QCD改善 一般原理和基本方法
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QCD改善
目标
•只注重产出
•品质第一
•只顾自己工序，不管下道 •要把下一到工序当作客户
工序
•3K（感觉、经验、诀窍）
•重视结果 •目标分散，无重点 •治标不治本 •忽视人性
•基于事实 •重视过程 •突出重点 •源头管理 •尊重人性
工作内容
共同
方法
•P、D，C、A过程很薄弱
•往往凭经验和感觉进行判 断
•进行PDCA循环 •灵活运用统计方法，基于事实进行判断
➢ 东风有限公司QCD总部长三野的解释是： Q：是使用户买到耐用的、无故障的、美观的、高 品质的产品； C：指用最少的资金生产出具有优良品质的产品， 使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞 争力； D：指让用户能随时随地买到满意的、品质优良 的、价格实惠的产品。
一、“QCD”含义（3）
二、哪些才是QCD改善(1)
方 针
方 策
目标值 管理项目
在课题中所决定的活动，在一定期间内应 该达到的水平或者应出现的成果，多数情况 下用数字表示。
为了达成目标，将执行活动具体化。
目标值 还必须有方策目标值，尽量用数据明确化
方针管理
• 方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂
厂长方针
厂长
目标 方策
付厂长
付厂长方针 目标 方策
部长（车间主任）
部长（车间主任） 目标 方策
班长（组长）负责人
实施计划 实施事项 项目计划
方针管理
• 方策、目标展开：“Z”型图
目标
方策（管理项目）
上级
目标
方策（管理项目）
下级
目标、方策系统图
目标
方 法 一
方策/目标
方策/目标
特点： 1：上级的方策为下级的目标，下级 按上级的方策为目标展开自己的方 策和目标 2：结合目标、方策系统图，可对上 下的方针管理进行明确的控制和检 查
•只注重产出
•品质第一
•只顾自己工序，不管下道 •要把下一到工序当作客户
工序
•3K（感觉、经验、诀窍）
•重视结果 •目标分散，无重点 •治标不治本 •忽视人性
•基于事实 •重视过程 •突出重点 •源头管理 •尊重人性
工作内容
共同
方法
•P、D，C、A过程很薄弱
•往往凭经验和感觉进行判 断
•进行PDCA循环 •灵活运用统计方法，基于事实进行判断
➢ 东风有限公司QCD总部长三野的解释是： Q：是使用户买到耐用的、无故障的、美观的、高 品质的产品； C：指用最少的资金生产出具有优良品质的产品， 使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞 争力； D：指让用户能随时随地买到满意的、品质优良 的、价格实惠的产品。
一、“QCD”含义（3）
二、哪些才是QCD改善(1)
方 针
方 策
目标值 管理项目
在课题中所决定的活动，在一定期间内应 该达到的水平或者应出现的成果，多数情况 下用数字表示。
为了达成目标，将执行活动具体化。
目标值 还必须有方策目标值，尽量用数据明确化
方针管理
• 方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂
厂长方针
厂长
目标 方策
付厂长
付厂长方针 目标 方策
部长（车间主任）
部长（车间主任） 目标 方策
班长（组长）负责人
实施计划 实施事项 项目计划
方针管理
• 方策、目标展开：“Z”型图
目标
方策（管理项目）
上级
目标
方策（管理项目）
下级
目标、方策系统图
目标
方 法 一
方策/目标
方策/目标
特点： 1：上级的方策为下级的目标，下级 按上级的方策为目标展开自己的方 策和目标 2：结合目标、方策系统图，可对上 下的方针管理进行明确的控制和检 查
QCD简介
五、 QCD改善的方法及特点（1）
一、范围： 1、提高生产效益 2、降低内制成本 3、提高制造质量 4、提高设备开动率 5、提高劳动生产率 6、减少浪费 7、物流合理化 8、工艺流程合理化（路线，分工等） 9、生产性投资优化 10、其它属合理化的范围
五、 QCD改善的方法及特点（2）
二、开展QCD改善活动所使用的方法―――QCD改善方法。
“QCD改善”介绍
2010年9月7日
介
绍
提
纲
一、“QCD”含义 二、哪些才是QCD改善 三、 QCD改善的目的和意义 四、 QCD工作精神和意识 五、 QCD选题方向
六、 QCD改善的工作程序 七、培训及学习观念的改变 八、KPI简介
一、“QCD”含义（1）
QCD是日本汽车行业的俗语，类似中国汽车 业质量、成本、交货期的说法，但含义范围上 差异很大。 Q是广义的质量－产品质量、工作质量、服 务质量、开发质量、维修质量、管理质量、售 后服务质量…….。 C是广义的成本－象采购成本，内制成本、销 售成本、物流成本……。 D是时间，也是广义的－同期生产，在要求 的时间生产出需要的产品（数量、质量、交 期）。
管理项目 • 管理项目种类 • 管理项目按两大类别，即：结果系统（目 标管理项目）、方策系统（要因系统）分 别进行管理。 比如：把保证品质结果、成本目标、设备完 好状况等等的结果目标按“关于**的目标 管理项目”。对如何保证品质结果、如何 保证成本目标、如何保证设备完好结果等 等按“关于**方策的管理项目”来管理。 也就是说将目标值的完成情况和确保目标 值的方策执行进度情况分别进行管理
管理项目 • 日常管理项目、方针管理项目与要因系统、 结果系统的关系（见下表）
日常管理
TWI-7 QCDP改善7步骤
50
50
100
累 积 50 比
15
15
15
15
10 5 5
率
0
OP50 OP20 OP40 OP90 OP70 OP60
0
车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健
2.3.2 要因解析 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握3
对全厂空压机用电量进行统计:
2005Ä 1-4Ô ²· ± » ¾ Ñ º Æ ½ Ó µ Á (kwh) ê Â Ý ÷µ ä Õ ¸ ú ¼ ù Ã ç ¾ 50000 40000 30000 20000 10000 0 ú á Ç Ö ¸ Ö á Í Â Ö ¬ Ë Á · ¢ °þ ²³¶ 46126 35214 30156 31178
2.3.3 要因验证 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法， 进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是 真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法 可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证；
3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通 过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或 无关系。
QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动
1、 QCDP改善的PDCA循环7步法
P A C
D
2、步骤解析
2.1 现状把握
现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。 把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须 有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。
50
100
累 积 50 比
15
15
15
15
10 5 5
率
0
OP50 OP20 OP40 OP90 OP70 OP60
0
车种名称:康明斯发动机 工程名称:C连杆生产线 编制人员:柴健
2.3.2 要因解析 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析， 它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往 对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初 步思路。
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握3
对全厂空压机用电量进行统计:
2005Ä 1-4Ô ²· ± » ¾ Ñ º Æ ½ Ó µ Á (kwh) ê Â Ý ÷µ ä Õ ¸ ú ¼ ù Ã ç ¾ 50000 40000 30000 20000 10000 0 ú á Ç Ö ¸ Ö á Í Â Ö ¬ Ë Á · ¢ °þ ²³¶ 46126 35214 30156 31178
2.3.3 要因验证 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法， 进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是 真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法 可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证；
3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通 过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或 无关系。
QCDP改善的7步法介绍 -QCC 品管圈活动
1、 QCDP改善的PDCA循环7步法
P A C
D
2、步骤解析
2.1 现状把握
现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用 日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提 出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。 把握现状的方法: 有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低， 或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源： 基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须 有明确依据； 基准2：以开展工作的“期待值”为基准； 基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点; 基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准; 基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出 课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。
qcd管理改善方法及方针管理
qcd管理改善方法及方针管理QCD（Quality, Cost, Delivery）是企业管理中常用的衡量绩效的指标体系，涵盖质量、成本和交付三个方面。
在日常运营中，要确保企业的持续改善和发展，需要实施有效的QCD管理和改善方法。
下面将结合实际情况，分享一些QCD管理改善的方法和方针。
一、质量管理改善1.建立质量管理体系：建立全方位、全过程的质量管理体系，包括质量目标、流程管理、质量规范和标准等。
通过制定详细的工作流程和操作规程，确保产品和服务的质量符合标准要求。
2.强化质量意识：通过开展培训和教育活动，提高员工的质量意识和质量责任感。
鼓励员工自我检查和质量控制，通过团队协作和持续改进的方式，确保质量始终保持在较高水平。
3.建立完善的质量检测流程：建立完善的质量检测体系，不仅要注重最终成品的检测，还要关注全过程的检测，确保从原材料到生产过程中的质量控制环节完整。
4.收集和分析质量问题数据：及时收集和统计产品的质量问题数据，分析问题的成因和影响，并采取改善措施，从而降低质量问题的频次和影响。
5.建立质量持续改进机制：制定质量改进计划并定期检查执行情况，进行产品质量的持续改进，实现质量的稳定提升。
二、成本管理改善1.成本控制与分析：建立成本管理制度，对各项成本进行详细核算和分析，通过分析找出成本的主要构成和关键问题点，然后采取相应的控制措施，以降低成本并提高效益。
2.优化供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，通过优化物流运输等环节，降低采购成本和生产成本。
3.提高资源利用效率：优化生产流程和工艺，提高生产效率和资源利用率。
通过减少废品率、工作强度等方式，降低生产成本。
4.降低库存成本：通过物流配送和信息化技术手段，优化库存管理，降低库存成本，提高资金利用效率。
5.制定成本管理指标：建立成本控制指标和绩效考核体系，对各部门和个人进行绩效评估，进一步激发成本管理的积极性。
三、交付管理改善1.供应链管理和优化：建立完善的供应链管理体系，强化对供应商的合作与管理，确保供应链各环节的顺畅与高效。
东风商用车发动机厂QCD改善活动资料(PPT64页)
现状
目标1（4月底） 目标2（8月底） 目标3（9月底） 目标4（11月底）
力
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.2.2.5 原因分析源自2.2 诠释QCD改善流程
要因分析 *用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，
培训目的
东风商用车发动机厂QCD改善活动资料(PPT64页)
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.
1、QCD改善概述 1.1 改善内涵 1.2 QCD改善概述
2、QCD改善流程 2.1 QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程
1.2.3 QCD改善的相关联工作
1.2 QCD改善概述
提案建 议制度
方针管理
准时化生 产方式JIT
小集团 活动 CFT
QCD改善 相关联的工作
DSTR GK
全面成本 管理TCM
IE
贯标 ISO9000 ISO1400 0 ISO1800 0
全面质 量管理 TQM
全员生产 保全 TPM
11
OEE
东风汽车有限公司商用车发动机厂
COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT, DONGFENG MOTOR CO., LTD.
2.2 诠释QCD改善流程
2.2.4 目标设定
明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有 科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力
QCD改善基本原理方法应用实例汇总
QCD改善基本原理方法应用实例汇总Quantum Chromodynamics (QCD)是目前最成功的强相互作用理论，用于描述夸克和胶子之间的相互作用。
在高能物理实验中，研究QCD改善基本原理方法的应用实例是非常重要的。
本文将汇总QCD改善的基本原理、方法和实例，并探讨其在粒子物理领域的应用。
一、QCD基本原理QCD是基于量子场论的理论框架，描述了强相互作用的基本原理。
它是一种基于SU(3)规范群的理论，其中夸克和胶子是强相互作用的基本粒子。
QCD的基本原理包括以下内容：1. 夸克的色荷：夸克有三种颜色荷，即红、绿和蓝。
颜色对应了SU(3)规范群的三维表示。
2. 胶子的色荷：胶子携带颜色荷，是传递夸克之间相互作用的粒子。
它们是自旋为1的矢量玻色子。
3. 强相互作用：夸克和胶子之间通过交换胶子相互作用，形成强相互作用。
二、QCD改善的基本方法QCD改善的方法旨在解决强相互作用的复杂性，并改善在高能物理实验中对粒子物理过程的预测精度。
以下是几种常用的QCD改善方法：1. 扰动展开：扰动展开方法是应用拉格朗日量计算物理过程的常用方法。
它将物理过程分解为层级相互作用，并计算各个层级的贡献。
这种方法在高能物理实验中具有广泛的应用。
2. 重整化：重整化是QCD中用于处理无穷大发散问题的方法。
通过引入耦合常数、质量等参数的修正，将计算结果与实验结果相一致。
3. 衰变和散射过程：衰变和散射过程是研究强相互作用的重要手段。
通过计算衰变和散射过程中的强相互作用，可以研究强子物理的性质以及粒子物理的基本参数。
三、QCD改善的应用实例汇总QCD的改善方法在粒子物理实验中有广泛的应用。
以下是一些常见的实例：1. 强子光子耦合的测量：粒子物理实验中，通过测量粒子与光子的相互作用，可以研究夸克和胶子的性质。
QCD改善方法用于提高强子光子耦合的理论预测，从而与实验数据相比较。
2. 强子形状因子的研究：强子形状因子是描述强子内部结构的重要物理量。
QCD改善1(质量检查处汽车部件配套行业简介)课件
望大家尽快适应 谢谢大家！
QCD改善1(质量检查处汽车部件配套行业简介)
主讲：李文华
“QCD（改善质量检查处）” 介绍
介于工厂5S与精益生产改善 方面
QCD改善1(质量检查处汽车部件配套行业简介)
介绍 提
一、“QCD”含义
二、哪些才是QCD改善
三、 QCD改善的目的和意义
四、 QCD工作精神和意识
五、 QCD选题方向
六、 QCD改善的工作程序
七、培训及学习观念的改变（略）
五、 QCD改善的方法及特 条件成熟推广“改善七步法”（注意灵活应用），其中包括以下思想：
步骤 现状把握
点 思想
（2） 三现（现场、现物、现实），数据说话意识 Leabharlann 致设定目标标杆管理
挑战
要因解析
5次为什么？问题摆到桌面上
斟酌
研究对策
多人同时拿方案，再优化
创新
计划实施
计划上墙，立即行动（团队推进）
务实
效果确认
QCD改善1(质量检查处汽车部件配套行业简介)
三、QCD改善的目的和意义
出发点： 三现主义（所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生
问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”， 并据此提出和落实符合实际的解决办法 ），数据管理 QCD改善目的
提高生产效率，提高质量， 降低内制成本，减少浪费， 形成企业制造核心竞争力 QCD改善的意义 通过导入汽车制造行业的管理体系、方法和专有经验，在五金灯饰制 造领域实施改善，提升五金灯饰制造水平，培植灯饰行业制造方面的 核心竞争力，以实现家宜集团的发展目标
➢QCD改善工Q作CD改的善阶1(质段量检性查处汽车部件配套行业简介)
QCD改善
5现、状不调合查格种类排列
序 号 问题
螺塞阀 口密封 1 不良
不合
频次 格率
212 7.9%
本体阀 口密封 27 1% 2 不良
O形圈破
3裂
3
0.1%
4 其它
41 1.5%
合 装配总数：
10.6
计 2668只
283 %
不合 格频
率
74.7%
9.6%
1.2% 14.5% 100%
累积 率
74.7%
84.3%
例:《降低×××的不合格品率》 《缩短××× 的操作辅助时间》
– 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多， 问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。
例:《 加强XX产品质量控制》《创建青年文明班组》 《通过ISO9001标准认证》
(2) 要选择能以特性值表达的课题 – 能用特性值表达的例子:《降低-011的不合格率》 《降低树脂砂铸造成本》《缩短信息处理的时间》 – 不能用特性值表达的例子:《2356刀具改善》 《XXX阀物流线边改善》
1、展开分析法： 结果
原因
＝
结果
原因
2、头脑风暴法：
＝
结果
原因
把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图
或关联图上去。
（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，
尽量避免遗漏。
（五）要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是：很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以进行确认的原因； 可以直接采取对策的原因。
当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全 体组员的力量来完成，可制定《要因确认计划》。
QCD管理改善方法及方针管
针对QCD方针的实施，对员工进行相关技能和知识的培训，提 高员工的执行能力。
建立沟通机制
建立有效的沟通机制，收集员工的意见和建议，及时解决实施过 程中遇到的问题。
方针的执行与监督
确保执行力
通过制定奖惩机制、定期检查等方式，确保QCD 方针得到有效执行。
持续改进
根据实施情况，对QCD方针进行持续改进，优化 资源配置和实施计划。
数字化转型
借助数字化技术，推动QCD管理的数字化转型，实现生产过程的 透明化、可视化和智能化。
感谢您的观看
THANKS
案例二：某服务企业的QCD管理改进
总结词
服务流程再造
详细描述
该服务企业通过对服务流程进行再造，优化服务质量和效率。企业采用信息化手段，实现服务流程的自动化和智 能化，提高服务响应速度和客户满意度。同时，企业还注重员工培训和团队建设，提升员工的服务意识和协作能 力。
案例三：某研发团队的QCD管理优化
特点
QCD管理强调跨部门协作、全员参与 和持续改进，注重在生产过程中实现 质量、成本和交付时间的平衡，以提 高整体经营绩效。
QCD管理的目的和意义
目的
QCD管理的目的是确保产品或服务的质量、成本和交付时间符合或超越客户的 期望，从而提高客户满意度和忠诚度，增强企业的市场竞争力。
意义
通过实施QCD管理，企业可以提高生产效率、降低浪费、优化资源配置，从而 实现可持续发展和长期成功。
总结词
敏捷开发方法
详细描述
该研发团队采用敏捷开发方法，以快速响应市场需求和客户需求。团队采用迭代开发模式，不断优化 产品设计和功能，提高产品质量和用户体验。同时，团队还注重与客户的沟通和协作，确保产品开发 过程中的需求准确和及时反馈。
建立沟通机制
建立有效的沟通机制，收集员工的意见和建议，及时解决实施过 程中遇到的问题。
方针的执行与监督
确保执行力
通过制定奖惩机制、定期检查等方式，确保QCD 方针得到有效执行。
持续改进
根据实施情况，对QCD方针进行持续改进，优化 资源配置和实施计划。
数字化转型
借助数字化技术，推动QCD管理的数字化转型，实现生产过程的 透明化、可视化和智能化。
感谢您的观看
THANKS
案例二：某服务企业的QCD管理改进
总结词
服务流程再造
详细描述
该服务企业通过对服务流程进行再造，优化服务质量和效率。企业采用信息化手段，实现服务流程的自动化和智 能化，提高服务响应速度和客户满意度。同时，企业还注重员工培训和团队建设，提升员工的服务意识和协作能 力。
案例三：某研发团队的QCD管理优化
特点
QCD管理强调跨部门协作、全员参与 和持续改进，注重在生产过程中实现 质量、成本和交付时间的平衡，以提 高整体经营绩效。
QCD管理的目的和意义
目的
QCD管理的目的是确保产品或服务的质量、成本和交付时间符合或超越客户的 期望，从而提高客户满意度和忠诚度，增强企业的市场竞争力。
意义
通过实施QCD管理，企业可以提高生产效率、降低浪费、优化资源配置，从而 实现可持续发展和长期成功。
总结词
敏捷开发方法
详细描述
该研发团队采用敏捷开发方法，以快速响应市场需求和客户需求。团队采用迭代开发模式，不断优化 产品设计和功能，提高产品质量和用户体验。同时，团队还注重与客户的沟通和协作，确保产品开发 过程中的需求准确和及时反馈。
QCD改善简介
三 野 丰 总 部 长 现 场 指 导
桥 本 范 昭 先 生 活 动 指 导
TPM
DFL-QCD改善实践与成效
1、公司体制强化活动—日产专家现场指导
金 田 晃 先 生 开 展 培 训
远 藤 英 实 先 生 方 针 管 理 讲 解
DFL-QCD改善实践与成效
1、公司体制强化活动—QCD改善成果发布 中 村 总 裁 为 获 奖 者 颁 奖 参 加 东 风 有 限 成 果 发 布 会
dflqcd改善实践与成效4qcd改善的基本步骤现场质量分析总装示线动成配范启1体制强化活动qcd改善活动启动qcd物改启流善动tpm活启动动改行方发善动案布dflqcd改善实践与成效高管qcd知培识训1公司体制强化活动qcd改善知识培训总理日研班长训组培教员训练培经赴产修dflqcd改善实践与成效1公司体制强化活动日产专家现场指导三丰部现指野总长场导桥范先本昭生tpm活指动导dflqcd改善实践与成效1公司体制强化活动日产专家现场指导金晃生展训田先开培远英先方管讲藤实生针理解dflqcd改善实践与成效参东有成发会加风限果布1公司体制强化活动qcd改善成果发布中总为奖颁村裁获者奖dflqcd改善实践与成效top诊断技训场能练1公司体制强化活动一瞥dflqcd改善实践与成效0123404年05年06030606060906120703070607090712080308060809081209060912方针管理现场管理tpm5分制全数品质保证5分制scm综合改善5分制kyt评价标准及方式变化评价标准变化2qcd改善阶段性效果dflqcd改善实践与成效2qcd改善阶段性效果库存天数与资金11517501237950117738011168101194830112731039153975051470540536210500001100000115000012000001250000年年年0年0年09年库存资金千元0102030405060库存天数天物流费用2350312308032499521798851986221991663323262615000010000015000020000025000030000005年06年07年08年09年物流费用千元000050100150200250300350物流费用es制造费用不含人工成本和折旧675380605372849019901051815396745388100794285011371072102401000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000制造费用千元年年年0年0年09年8910111213制造费用esdflqcd改善实践与成效2009年qcd改善达成情况012345方针现场tpmscm全数品质kyt08年实绩09年目标09年实绩结果系序号类别管理项目单位2008年实绩2009年目标
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评价管理质量的尺子— —管理项目 只要有企业存在，不 论是日常管理还是方针 管理，对公司/分厂(处 室)/车间(科室)的经营状 况进行准确把握是必须 的。 20 必须经常对日常（经常 性、例行的）应管理项
【通过标准进行管理】
1）标准必须通过标准书的 形式书面化 2）为了能够遵守标准，必 须进行教育训练 3）标准必须适时修订
什么是客户必需的质量？我的客 户是谁？我需要保证的质量是什 么？
• C---COST(成本), 用最少的成本提供具有
优良品质的服务, 使其在市场上具有很高的 性价比, 具有很强的竞争力。（班组最大的消耗是哪类
？有什么？）
• D---DELIVERY ON TIME(交货期), 在必
要的时间, 向客户提供必要的服务和产品。
2. QCD改善内涵
2.1.6 QCD改善的基本步骤
8) 改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。 7) 执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 A P D
6) 执行提案 5) 向上汇报提案（总裁、本部长、……），确 认下达改善计划。 4) 解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 3) 寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的 、客观的，数据的证据说话、对比）。
P（Plan）/S
（ Standardize ）
•决定针对于结果的目标/标准；
•确定实现目标的过程；
处置 Action
计划 Plan
高 QDC 水平
•对实施计划进行风险评估
D(Do)
•人材培养（将确定的过程进行教育\训 练\付诸行动）； •按确定的过程（计划）进行实施; •对日常实施情况进行记录。
改进
目标值
φ 15.5H7 φ 8.5
21 M 10X1.5 9 1X45° 17 Ra1.6 Ra3.2 Ra6.3 Ra12.5
QCD改善原理与一般方法
企业要寻求内部全面的业务改善！整个供应链也要开展价值流的系统改进！ ！
1）市场调查 2）研发 3）采购 4）生产技术、质量保证、设备技术 5）制造工厂 生产线 班组 6）销售与服务 7）财务、人事等支援过程
2. QCD改善内涵
QCD · 竞争力水平 · 标准 内 涵 · 要 点 · 着 力 点 QCD改善 · 使命 QCD改善活动 提升QCD的应用 的各种方法 · 工具 · 手法(方法)
QRQC QRQE QCC 2日改善 GK TPM 方针管理 暴露问题 改善课题 5S 七种工具
· 责任 · 各类人员应 · 制定战略与战 有的姿态 术的着眼点 · 综合性手法 · 理念 · 提升战略 · 行动方针 · 态度 · · 意识 · · 思考维度 · · 持续 · · 与时俱进的 · 要求 ·
由于外部环境急 变，没有向应有 的结果变化
一般来说， 好的结果是 由于有好的过程；不好的结 果是由于不好的过程。 要防止变成粗枝大叶式 的经营体质和只看结果好坏 的经营体质。 企业管理追求的就是通 过有效的过程管理实现以最 少的投入获得最大的产出。 班组作为现场的最小单位只 有树立“后工序就是顾客” 的思想，始终保持生产三要 素（即人员的出入、部件状 态、工装夹具消耗）处于最 佳状态，才能在安全前提下 8 全数保证后工序的Q、C、D
2. QCD改善内涵
为提升QCD水平而进行的改善活动。 2.1.2 QCD改善的目标
数要 对 保的 后 证品 工 质程 做所 全必 备（ 以 ）人 最 提、 少 供物 的 服、 资 务设 源
间产 对 制品 后 作， 工 必依 程 要必 所 的要 需 数的 要 量时 的
妥 善 照 顾 人 员
Q
C
D
【从标准化看问题的原因】
1）标准没有规定 2）标准有规定，但不适宜 3）标准很好，但没有按标 准做（教育训练问题）
6. 人员培训
最终能够形成问题解决能力非常高的“专家集 团”。
人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提。
公司要持 续给员工 个人能够 保持成就 感、且能 提高员工 劳动效率 的培训。
员工个人 也要不断 地寻求与 自身技能 相匹配的 工作环境。
创造安全 而且无论 是肉体上 或是精神 上的负担 都比较轻 的作业环 境。
21
7. 班组管理
班长是生产现场QCD改善 的直接组织和担当者。
工厂要建 立具有鲜 明企业特 点的班长 负责的班 组管理体 系。
充分发挥班长 监督者的重要作用
主要负责班 组内作业人 员调配、作 业标准的编 制、人员技 能的培训安 排、工作负 荷平衡、人 员轮休、5S 活动、作业 改善、作业 人员评价等。
投入最少
产出最大 产品（服务） 竞争力
顾客满意
人员 设备 材料 方法
（发现、清除过程中的 缺失、浪费、阻滞）
•质量（Q） •成本(C) •交货期(D)
生产经营过程
全员QCD改善活动
企业体质 提升
收益力 （现金流）
•获利能力增加 •资金有效活用 •人才的培养
•库存资金占用 •周转金
1、改善内涵
1.1 改善内涵 1.1.2坚持PDCA、SDCA循环，持续改善
执行标准： 干部按程序办 工人按工艺干
维持
（维持标准） （提升标准）
维持
“改善”强调员工： 努力、士气、沟通、训练、团队、参与、自律 达成目标
7
1、改善内涵
1.1 改善内涵 1.1.1 主要的改善观念 过程与结果 “改善”……过程为导向的思考模式 。 忽视过程会导致改善失败！班组的过
程管理主要管什么？ 好的过程 （好的方策）
提高生产效率 提高制造质量 降低内制成本 提高劳动生产率 实行IE、物流改善活动 设备保全、提高稼働率 提高投资收益和工厂合理化
15
2. QCD改善内涵
2.1.5 QCD改善的三个要点
1)掌握事实 抛弃原来的想法！ 客观看待现场到底发生了什么？
2) 群策群力 让所有人认识到问题存在。 发挥团队精神。 实现高质量，低成本。 3) 不犯同样的错误 1完、源、彻 标准化
２．实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革
认识到「制造的理想状态」和「现状」的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的 「问题点」，抓住改善和改革的机会，积极地展开活动。
库存天数 30日 月生产达成率 100％ 基准时间倍率（DSTR）3倍
库存天数 20日 日生产达成率 100％ DSTR 2.5倍
14
2. QCD改善内涵
2.1.4 QCD改善的主要内容
QCD改善是日本汽车企业的核心竞争力之一 也是日本汽车称雄世界的秘密武器之一
围绕公司生产现场展开:
2003年东风汽车公司与日产 公司合作成立东风汽车有限公 司，同时在有限公司内部导入 NPW生产方式，近年来企业竞 争力和获利能力大幅提升。 在东风汽车公司的大力支 持下，朝柴于2008年系统导入 NPW活动体系，全面开展QCD 改善活动。
QCD改善原理与一般方法
客户在寻求多种类、多样式、更高品质的QCD！！如果 从这些方面不能应对，企业就会失去信用而且不能长久存在 下去！！ 从客户的眼光来看，他们对企业产品/商品（服务）的需 求是什么？ 商品【产品、服务】的QCD
Q 性能、魅力、安全、持久性、外观 C 合理的销售价格 PRICE=成本＋利润 D 尽快将新商品【服务】推向市场，在希望的时间内 交货！
QCD改善 一般原理与基本方法
QCD改善推进部 宿文丽
1
QCD改善一般原理与基本方法
• 连连看
A B C B
C
A 有什么启发？----抛弃固有 观念、以智慧取胜…..
QCD改善原理与一般方法 QCD的含义 • Q---QUALITY(质量), 百分之百保证客户
必需的质量, 向用户提供其满意的服务。
M
13
2. QCD改善内涵
2.1.3 QCD改善的基本要求
舍弃全部的固有观念。 马上做，勿讲理由。 勿以金钱投入作为逃避，要 以智慧取胜。 找出“真因”，“为什么” 五次。 改善是永无止境的，要认为 现在是最差的。
思想观念和思维方式（意识） 领导重视与员工主动参与 三现主义与5S水平 标准化与PDCA 数据化与改善课题 自主保全 培训
C
2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因 和问题点,现场实测确认问题）。
1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。
17
3. 基本原理和一般方法
日产生产方式的基本思想及应有姿态
基本思想
质量中枢· 彻底排除浪费
行为规范
一完· 彻 源·
生产活动的应有姿态
（1）全数保证客户所必要的质量 （2）将客户必要的东西、在必要的时候、只是必要的内容制造出来 （3）以最少的成本（人· 设备）制造 物· （4）以人为本
4、日产生产方式的特征
１．目标：不懈地追求与客户需求的同期
① 品质同期：「制造过程中保证客户要求的品质」 三不原则： ・不接受不合格 ・不制造不合格 ・不流出不合格 新三不原则： ・接受不了不合格 ・制造不了不合格 ・流不出不合格 ② 成本同期：「消除对客户而言无价值的浪费」 ③ 时间同期：「在必要的时候向客户提供必要数量的必要商品、服务」 「缩短商品开发和生产周期，不懈接近客户要求」
商品质量+遵守交货期+售后服务 顾客满意度=
=
销售量
价格
QCD改善原理与一般方法
班组的QCD是什么 列举班组成本高的现象， 您有什么好办法低减吗？ Q 工艺文件规定的质量保证项目 C 投入最少 （人工成本、物料消耗、设备稳定运行） D 遵守交货期
工序 质量管理项目
20序 销孔直径 排气面螺纹底孔孔径 排气面螺纹底孔深度 螺纹孔直径 销孔深度 螺纹孔、销孔倒角 排气面螺纹孔深度 销孔粗糙度 排气面粗糙度 销孔倒角、螺纹孔粗糙度 螺纹孔倒角粗糙度
【通过标准进行管理】
1）标准必须通过标准书的 形式书面化 2）为了能够遵守标准，必 须进行教育训练 3）标准必须适时修订
什么是客户必需的质量？我的客 户是谁？我需要保证的质量是什 么？
• C---COST(成本), 用最少的成本提供具有
优良品质的服务, 使其在市场上具有很高的 性价比, 具有很强的竞争力。（班组最大的消耗是哪类
？有什么？）
• D---DELIVERY ON TIME(交货期), 在必
要的时间, 向客户提供必要的服务和产品。
2. QCD改善内涵
2.1.6 QCD改善的基本步骤
8) 改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。 7) 执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 A P D
6) 执行提案 5) 向上汇报提案（总裁、本部长、……），确 认下达改善计划。 4) 解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 3) 寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的 、客观的，数据的证据说话、对比）。
P（Plan）/S
（ Standardize ）
•决定针对于结果的目标/标准；
•确定实现目标的过程；
处置 Action
计划 Plan
高 QDC 水平
•对实施计划进行风险评估
D(Do)
•人材培养（将确定的过程进行教育\训 练\付诸行动）； •按确定的过程（计划）进行实施; •对日常实施情况进行记录。
改进
目标值
φ 15.5H7 φ 8.5
21 M 10X1.5 9 1X45° 17 Ra1.6 Ra3.2 Ra6.3 Ra12.5
QCD改善原理与一般方法
企业要寻求内部全面的业务改善！整个供应链也要开展价值流的系统改进！ ！
1）市场调查 2）研发 3）采购 4）生产技术、质量保证、设备技术 5）制造工厂 生产线 班组 6）销售与服务 7）财务、人事等支援过程
2. QCD改善内涵
QCD · 竞争力水平 · 标准 内 涵 · 要 点 · 着 力 点 QCD改善 · 使命 QCD改善活动 提升QCD的应用 的各种方法 · 工具 · 手法(方法)
QRQC QRQE QCC 2日改善 GK TPM 方针管理 暴露问题 改善课题 5S 七种工具
· 责任 · 各类人员应 · 制定战略与战 有的姿态 术的着眼点 · 综合性手法 · 理念 · 提升战略 · 行动方针 · 态度 · · 意识 · · 思考维度 · · 持续 · · 与时俱进的 · 要求 ·
由于外部环境急 变，没有向应有 的结果变化
一般来说， 好的结果是 由于有好的过程；不好的结 果是由于不好的过程。 要防止变成粗枝大叶式 的经营体质和只看结果好坏 的经营体质。 企业管理追求的就是通 过有效的过程管理实现以最 少的投入获得最大的产出。 班组作为现场的最小单位只 有树立“后工序就是顾客” 的思想，始终保持生产三要 素（即人员的出入、部件状 态、工装夹具消耗）处于最 佳状态，才能在安全前提下 8 全数保证后工序的Q、C、D
2. QCD改善内涵
为提升QCD水平而进行的改善活动。 2.1.2 QCD改善的目标
数要 对 保的 后 证品 工 质程 做所 全必 备（ 以 ）人 最 提、 少 供物 的 服、 资 务设 源
间产 对 制品 后 作， 工 必依 程 要必 所 的要 需 数的 要 量时 的
妥 善 照 顾 人 员
Q
C
D
【从标准化看问题的原因】
1）标准没有规定 2）标准有规定，但不适宜 3）标准很好，但没有按标 准做（教育训练问题）
6. 人员培训
最终能够形成问题解决能力非常高的“专家集 团”。
人才的培养对制造来说是绝对不可或缺的、重要的前提。
公司要持 续给员工 个人能够 保持成就 感、且能 提高员工 劳动效率 的培训。
员工个人 也要不断 地寻求与 自身技能 相匹配的 工作环境。
创造安全 而且无论 是肉体上 或是精神 上的负担 都比较轻 的作业环 境。
21
7. 班组管理
班长是生产现场QCD改善 的直接组织和担当者。
工厂要建 立具有鲜 明企业特 点的班长 负责的班 组管理体 系。
充分发挥班长 监督者的重要作用
主要负责班 组内作业人 员调配、作 业标准的编 制、人员技 能的培训安 排、工作负 荷平衡、人 员轮休、5S 活动、作业 改善、作业 人员评价等。
投入最少
产出最大 产品（服务） 竞争力
顾客满意
人员 设备 材料 方法
（发现、清除过程中的 缺失、浪费、阻滞）
•质量（Q） •成本(C) •交货期(D)
生产经营过程
全员QCD改善活动
企业体质 提升
收益力 （现金流）
•获利能力增加 •资金有效活用 •人才的培养
•库存资金占用 •周转金
1、改善内涵
1.1 改善内涵 1.1.2坚持PDCA、SDCA循环，持续改善
执行标准： 干部按程序办 工人按工艺干
维持
（维持标准） （提升标准）
维持
“改善”强调员工： 努力、士气、沟通、训练、团队、参与、自律 达成目标
7
1、改善内涵
1.1 改善内涵 1.1.1 主要的改善观念 过程与结果 “改善”……过程为导向的思考模式 。 忽视过程会导致改善失败！班组的过
程管理主要管什么？ 好的过程 （好的方策）
提高生产效率 提高制造质量 降低内制成本 提高劳动生产率 实行IE、物流改善活动 设备保全、提高稼働率 提高投资收益和工厂合理化
15
2. QCD改善内涵
2.1.5 QCD改善的三个要点
1)掌握事实 抛弃原来的想法！ 客观看待现场到底发生了什么？
2) 群策群力 让所有人认识到问题存在。 发挥团队精神。 实现高质量，低成本。 3) 不犯同样的错误 1完、源、彻 标准化
２．实现上述目标的手段和方法：不懈地追求课题的显现化和改革
认识到「制造的理想状态」和「现状」的差距，积极地挖掘目前为止不容易体现在表面上的 「问题点」，抓住改善和改革的机会，积极地展开活动。
库存天数 30日 月生产达成率 100％ 基准时间倍率（DSTR）3倍
库存天数 20日 日生产达成率 100％ DSTR 2.5倍
14
2. QCD改善内涵
2.1.4 QCD改善的主要内容
QCD改善是日本汽车企业的核心竞争力之一 也是日本汽车称雄世界的秘密武器之一
围绕公司生产现场展开:
2003年东风汽车公司与日产 公司合作成立东风汽车有限公 司，同时在有限公司内部导入 NPW生产方式，近年来企业竞 争力和获利能力大幅提升。 在东风汽车公司的大力支 持下，朝柴于2008年系统导入 NPW活动体系，全面开展QCD 改善活动。
QCD改善原理与一般方法
客户在寻求多种类、多样式、更高品质的QCD！！如果 从这些方面不能应对，企业就会失去信用而且不能长久存在 下去！！ 从客户的眼光来看，他们对企业产品/商品（服务）的需 求是什么？ 商品【产品、服务】的QCD
Q 性能、魅力、安全、持久性、外观 C 合理的销售价格 PRICE=成本＋利润 D 尽快将新商品【服务】推向市场，在希望的时间内 交货！
QCD改善 一般原理与基本方法
QCD改善推进部 宿文丽
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QCD改善一般原理与基本方法
• 连连看
A B C B
C
A 有什么启发？----抛弃固有 观念、以智慧取胜…..
QCD改善原理与一般方法 QCD的含义 • Q---QUALITY(质量), 百分之百保证客户
必需的质量, 向用户提供其满意的服务。
M
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2. QCD改善内涵
2.1.3 QCD改善的基本要求
舍弃全部的固有观念。 马上做，勿讲理由。 勿以金钱投入作为逃避，要 以智慧取胜。 找出“真因”，“为什么” 五次。 改善是永无止境的，要认为 现在是最差的。
思想观念和思维方式（意识） 领导重视与员工主动参与 三现主义与5S水平 标准化与PDCA 数据化与改善课题 自主保全 培训
C
2) 分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因 和问题点,现场实测确认问题）。
1) 现场调查，掌握充分的数据，把握现状。
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3. 基本原理和一般方法
日产生产方式的基本思想及应有姿态
基本思想
质量中枢· 彻底排除浪费
行为规范
一完· 彻 源·
生产活动的应有姿态
（1）全数保证客户所必要的质量 （2）将客户必要的东西、在必要的时候、只是必要的内容制造出来 （3）以最少的成本（人· 设备）制造 物· （4）以人为本
4、日产生产方式的特征
１．目标：不懈地追求与客户需求的同期
① 品质同期：「制造过程中保证客户要求的品质」 三不原则： ・不接受不合格 ・不制造不合格 ・不流出不合格 新三不原则： ・接受不了不合格 ・制造不了不合格 ・流不出不合格 ② 成本同期：「消除对客户而言无价值的浪费」 ③ 时间同期：「在必要的时候向客户提供必要数量的必要商品、服务」 「缩短商品开发和生产周期，不懈接近客户要求」
商品质量+遵守交货期+售后服务 顾客满意度=
=
销售量
价格
QCD改善原理与一般方法
班组的QCD是什么 列举班组成本高的现象， 您有什么好办法低减吗？ Q 工艺文件规定的质量保证项目 C 投入最少 （人工成本、物料消耗、设备稳定运行） D 遵守交货期
工序 质量管理项目
20序 销孔直径 排气面螺纹底孔孔径 排气面螺纹底孔深度 螺纹孔直径 销孔深度 螺纹孔、销孔倒角 排气面螺纹孔深度 销孔粗糙度 排气面粗糙度 销孔倒角、螺纹孔粗糙度 螺纹孔倒角粗糙度