《组织行为学》第六章群体沟通与群体冲突

二、群体冲突的类型
（一）根据冲突的影响来分，可以分为功能性冲 突和功能失调性冲突
1．功能性冲突 功能性冲突也称为建设性冲突，指两个人或多个 人之间的一种有益的、建设性的对抗，可以给个人、 团体、组织带来积极性的利益。 2．功能失调性冲突 功能失调性冲突也称为破坏性冲突、障碍性冲突， 指两个人或多个人之间的一种无益的、破坏性的对抗， 对个体、团队、组织不利。
• 1．人际冲突是两个获两个以上的个体之间的 冲突。 • 2．群际冲突是两个获两个以上的群体之间的 冲突。 • 3．组织冲突是两个获两个以上的组织之间的 冲突。
三、群体内部冲突
在企业中，人与人之间在工作过程中所发 生的冲突，往往是由于下属原因造成的：
1．信息的冲突。这是由于人们信息沟通的渠道不 同， 彼此之间又互不通气而造成的冲突。 2．认识的冲突。 3．价值观的冲突。 4．本位冲突。
四、群体沟通的有效性
（一）群体沟通的障碍 1．信息发送者 2．编码与解码 3．接收者 4．渠道 5．反馈 6．干扰
（二）开发有效的群体沟通
• 1．对于发送者，首先要熟悉了解接收者，用 彼此都能接受的“共同语言”进行信息交流。 • 2．对于接受者而言，最关键的是要尽量减少、 消除知觉偏见，克服社会心理障碍，客观全面 地捕捉传递的信息。 • 3．对于建立组织中的良好沟通，国外的许多 行为学家提出了不少准则，其中较著名的是美 国管理学会提出的“良好沟通的十戒”：
（二）从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通
• 2．非正式沟通 • 在组织中，除了正式沟通，还存在大量非 正式沟通，这种无须经由管理层批准或认可， 不受等级结构限制的交流往往比正式沟通更需 要引起关注。这种非正分为单向 沟通和双向沟通 • 1．单向沟通 • 2．双向沟通
三、群体沟通的网络
• 主要的沟通网络结构： 链型 星型 环型 全通道型 “Y”型
1．链型
链型沟通方式的信息传递遵循正是的命令 系统，往往以逐级传递的方式进行。在组织中， 最常见的应用莫过于直线式上下级的信息传递。
① ② ③ ④ ⑤
2．星型
星型网络结构呈现一种 发散的方式，位于交汇点处 的人员往往占据着举足轻重 的地位，网络中所有的人员 通过他才能与别人进行信息 沟通。
沟通首先是意义的传递。 信息不仅要被传递到，还要被充分理解。 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。
（二）沟通的过程
• 完整的沟通过程包括九个要素，分别是： 主体（信息发送者）、信息、编码、媒介、译 码、接受者、反应、反馈和噪声干扰等。
《组织行为学》教程
① ② ③
⑤ ④
5．“Y”型
• Y型结构类似于星型与链型 结构的结合，即位于节点上的 成员掌握的信息相对其它成员 而言较多，战友比较重要的地 位，一些成员必须经过他们能 与群体中的其他成员沟通；另 一些成员则按照类似链型的层 层方式，进行沟通。
沟通网络与评价维度
沟通网络 评价维度 速度 正确性 突出领导者 士气 链型 中 高 中 中 Y型 中 高 中 中 星型 快 高 高 低 环型 慢 低 无 高 全通道型 快 中 无 高
四、群体间冲突
美国心理学家谢里夫研究了在群体之间竞争条件下 发生冲突的情况，得到以下结论： 1．竞争对每一群体内部的影响
群体内部团结增强，其成员对群体更加忠诚，内部分歧趋于 减少。 群体由一个非正式的群体转变为以工作和完成任务为主的群 体。对于群体成员个人心理需要的关心逐渐减弱，而对完成任务 的关心逐渐增强。 领导的方式逐渐从民主型转变为专制型，而且群体成员逐渐 心甘情愿忍受专制型的领导。 每一个群体都逐渐成为组织严密、纪律严明的群体。群体要 求其成员更加效忠和服从，形成“坚强的阵线”。
（二）根据冲突的内容，可以分为目标冲 突、认知冲突、感情冲突和程序冲突
• 1．目标冲突是双方在预期的结果上不一致。 • 2．认知冲突是双方的思想、观点和意见互不 相容。 • 3．感情冲突是双方在解决问题的程序上看法 不一致。 • 4.程序冲突是双方在过程上的行为矛盾。
（三）根据冲突的水平，可以分为人际冲 突、群际冲突和组织冲突
政治经济学
第六章 群体沟通与群体冲突
第一节 群体沟通
一、群体沟通的内涵
（一）群体沟通的含义 • 为了设定的目标，人们在互动过程中，发 送者通过一定渠道，以文字、语言、符号等表 现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情 感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相 互理解的过程。
群体沟通具体有以下几方面的含义：
（三）沟通的功能
• • • • 1．控制功能 2．情感表达功能 3．信息传递功能 4．激励功能
二、群体沟通的类型 • （一）从沟通媒介角度划分为口头沟通、 书面沟通、非语言沟通及电子媒介沟通 等方式
（二）从沟通的组织性质角度划分， 有正式沟通和非正式沟通 • 1．正式沟通
• 这是组织内规章制度所规定的沟通类型， 遵循组织结构的设置路径。根据沟通的方向， 又分为自上而下、自下而上和水平的沟通类型。
（一）冲突解决
反应类型 回避 接纳 竞争 合作 妥协
（二）运用结构管理冲突
• • • • 管理科层 规则与程序 联系人 任务团队
（三）运用人际技术管理冲突
• 团队建设 • 调查反馈 • 第三方维和
（四）事先谈判的冲突管理
例如，劳工协议通常十分详细地规划员工 如何进行投诉、管理层如何回应以及如何解决 纠纷。通过遵循预先谈判的结果，冲突可以得 到避免。
第二节 群体冲突
一、群体冲突的内涵
有关冲突的定义不同的学者有不同的见解。 但是，尽管这一术语有各不相同的意义，其中 却也包括了一些共同的主题。冲突必须是双方 感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如 果人们没有意识到冲突，则常常认为冲突不存 在。另一个共同之处是冲突是一件的对立或不 一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素 所形成的条件决定了冲突过程的起点。
本章结束
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四、群体间冲突
2．竞争对群体之间关系的影响
• 每个群体都更加把另一群体视为对立的一方，而不是 中立的一方。 • 每个群体都会产生偏见，只看到本群体的优点，和对 方的缺点。 • 对另一群体的敌意增加，与对方的交往和沟通减少， 结果使偏见难以纠正。
冲突产生的主要原因有： • （1）沟通因素。如果在信息的交流与意见沟 通过程中，某个环节出现了故障，会造成群体 成员之间发生误解，造成冲突。 • （2）结构因素。如果企业规模过于庞大，层 次过多，结构太复杂，信息传递的渠道过程， 那么信息在传递的过程中容易被歪曲而造成冲 突。 • （3）个人行为因素。群体成员虽然在同一企 业内工作，外部环境有许多相似之处，但由于 个体之间存在差异，会造成冲突。
五、群体冲突的有效管理
冲突管理
运用解决冲突的技术的情 况冲突是破坏性的； 在冲突而不是建设性上面 花费了太多的时间； 冲突着眼于群体内部目标 而不是组织目标。
运用激发冲突的技术的 情况工作群体处于惰性，安 于现状；群体间太容易形成 共识；群体创造力不够或不 去挑战传统观念；为了保持 竞争力需要组织内的变革。
十诫
• • • • • • • • • • 沟通前要澄清概念。 认真考虑沟通的真正目的。 考虑沟通时的一切环境，包括自然和社会的。 计划沟通内容，尽可能的多听取别人的意见。 沟通时既要注意沟通的内容，又要注意沟通的语调。 善于利用机会传递对听者有益的信息。 应有必要的反馈跟踪。 沟通时不仅应着眼于现在，也应着眼于未来。 要注意言行一致。 做一个善于倾听的好听众。
①
②
③
④ ⑤
3．环型
• 在环型结构中，所有成员都 仅与相邻的两个人保持沟通。 相对而言，这种结构中的每 个成员所处的地位相当，成 员的士气与满意度都较高。
① ② ③ ⑤ ④
4．全通道型
• 群体中的每个成员都可以 自由的与其他成员进行沟 通，而不需要经过任何中 间环节。群体中没有中心 人物，各成员地位平等， 群体士气很高。