企业绩效管理国内外BPM流程管理对比
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。
2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。
它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。
当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。
亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。
斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。
但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。
BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。
果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。
业务流程管理(BPM)和ERP在企业管理中的运用分析
Hale Waihona Puke 管理与信息化业务流程管理(BPM)和ERP在企业管理中的运用分析
余小东 金杯电工股份有限公司 湖南 长沙 414000
摘 要 BPM和ERP是信息化时代背景下企业管理的一个重要内容，文章在阐述BPM和ERP内涵的基础上，分析二 者之间的关联，就如何更好地发挥出BPM和ERP在企业管理中的作用进行策略分析。 关键词 BPM；ERP；企业管理；应用
3 BPM和ERP在企业管理中的应用 3.1 BPM和ERP在企业项目实施中的模式 企业实施BPM和ERP一般分为两个模式，一是优先应用
ERP来固化当前的业务流程，其后在BPM的作用下来实现业务 优化重组。二是优先实施BPM项目来实现业务的优化重组，以 BPM为主线进行信息化建设，在各流程节点环节引入适当的系 统，ERP作为核心系统之一导入到体系中，企业可以基于自身 的实际情况和建设思路，选择恰当的实施方案。
参考文献 [1] 李金萍.业务流程管理(BPM)与ERP系统的应用分析[J].商场现代
化,2006(1):51-52. [2] 赵岩.业务流程管理(BPM)和ERP在企业管理中的应用研究[J].现
代国企研究,2019,156(6):69,71. [3] 李松,李红彦.业务流程管理在ERP实施中的应用[C].全国第十届
在激烈的市场竞争环境下，企业想要实现长远的发展就需 要借助先进的技术和管理模式来提升竞争力，以信息技术与工 业生产结合的两化融合思想，更使得信息化成为企业经营管理 的常规手段。BPM是以流程为驱动提高企业绩效的平台方法， ERP是以供应链和财务为核心，着重提升作业层效能的平台方 法，二者密切配合使得企业能够更好地在研发设计、生产制 造、经营管理、市场营销等各个环节，推动创新和管理升级。
企业绩效管理BPM的挑战
企业绩效管理BPM的挑战第三时期，绩效治理关注战略、KPI、预算、治理会计、业务治理等多种力量参与绩效治理，其职能要紧由某个在企业范畴内具有权威的"委员会"行使，日常事务托付人力资源部或企管部执行。
该委员会如绩效治理委员会、战略治理委员会，要紧由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。
对比第二阶段的绩效治理过程、绩效诊断，BPM的绩效治理过程表现为设立目标、业务建模、打算及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如图表一）；BPM倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，因此，那个地点包括"人"的因素。
三、在BPM领域，预算突破了财务治理范畴预算治理认为："预确实是打算的货币化表述"――BPM进展了这一观点。
预算与打算的关系，按其成熟度，大致能够分为四种类型，四个时期（如图表六）。
因此，企业的预算工作并不一定差不多上从第一时期起步的。
第一时期，"预确实是预算，打确实是打算"。
这一时期的预算从财务角度动身，为了预算而预算，预算缺乏对业务的支持。
本时期，预算的要紧目的是完成财务部的预算工作；第二时期，"预确实是打算值的货币化"。
只是依照公司要紧目标的打算值，对应一个预算比率，制订预算。
由于预算比较僵化，对业务的支持作用也专门小。
本时期，预算的要紧目的是粗放地估量财务"三张表"。
第三时期，"预确实是打算的货币化"。
是比第二种方式更精细的预算方式，细化了"打算值"的实施打算，并依照细化的打算做出预算。
这种预算方式，差不多能够较好地支持业务开展，指导财务治理工作如资金治理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的打算缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这能够叫做"切片计划"吧。
BPM技术在企业流程管理中的应用
BPM技术在企业流程管理中的应用随着全球化、信息化的推进，企业流程变得越来越复杂，处理流程的效率和质量也成为了企业关注的焦点。
而BPM技术的出现则为企业流程管理提供了一种新的思路和解决方案。
BPM是Business Process Management的缩写，翻译为“企业流程管理”。
它是一种综合性的、面向业务的管理思想和技术，是通过对企业流程的分析、建模、设计、实施和管理，来提高企业运营的效率和效益。
BPM技术的应用在企业流程管理中，主要包括以下几个方面。
一、流程分析和优化BPM技术的一个重要作用就是帮助企业对内部流程进行分析评估，并提出改进措施。
通过使用BPM软件，可以对企业内部流程进行建模，将流程中的每个环节细分到最小单位，并根据实际数据对流程进行分析和优化。
基于流程模型构建的工作流，可以让每个工作环节的负责人清晰明确，从而提高工作效率，同时也可以为高层管理者提供决策依据。
二、自动化流程控制随着企业规模的增大，流程的执行和管理日益复杂，过多的人工干预可能会导致操作失误和效率低下。
而BPM技术的应用可以帮助企业实现自动化流程控制，从而减少人工操作的繁琐程度和错误率。
通过流程自动化，企业可以实现流程的标准化和规范化，提高流程的执行效率和质量。
三、信息化标准化BPM技术在企业流程管理中的应用可以实现信息化标准化，通过BPM软件，企业内部的流程可以进行全面的标准化管理，从而达到企业内部流程各部门之间的信息互通和信息共享。
这样不仅可以提高整体的工作效率，也可以让企业在信息使用方面更加便利，进而提高企业的竞争优势。
四、流程监控与管理BPM技术的另一个作用就是可以实现对流程的动态监控和管理，通过实时对流程进行监控，可以实时了解流程的运行情况，及时发现流程中的瓶颈和问题，并采取相应的措施进行解决。
同时，BPM软件还可以实现对流程的追踪和记录，方便企业进行流程回溯和分析。
五、智能化决策支持BPM技术不仅可以帮助企业流程的优化管理，而且也可以提供智能化决策支持。
BPM——加强流程管理,提高企业效益
BPM——加强流程管理，提高企业效益业务流程管理（BPM）关注流程战略、设计、实施、控制等环节，通过在这一平台运行先进的管理方法，持续的优化和改进流程，提高企业执行力，从而更快、更经济、更好、更安全的为客户提供优质的产品和服务。
实施BPM业务流程管理系统，主要分为以下四步：第一步，流程管理梳理分类流程梳理是流程优化的基础和前提，对流程进行分类，主要依据是流程在企业中所体现出的不同功能。
需要注意的事，分类并非只是从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
传统上，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程和管理流程。
核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是指由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程；管理流程的输出和输入则是面向企业的相关利益者以及政府或行业组织。
第二步，流程管理细化分层流程上的分类为流程体系搭好了框架，在完成了流程梳理分类后，下一步就需要把流程细化分层管理——在由粗到细的过程中，将目标具体落实到操作层次。
第三步，流程管理系统集成企业内并存多套流程，在具体执行某一流程时，操作者如果先去查看质量、成本、内控各方面要求，而后再去操作就会降低流程执行效率，因此这就对企业管理提出了要求——建立一套能集成企业各业务流程的系统平台。
BPM 系统的流程管理集成，就是把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系等集成为一体，保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求。
第四步，端到端流程管理端到端流程，是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。
将流程进行分层和分类描述之后，从分析各方需求开始，到收集反馈结束，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。
这不仅仅可以检查流程的完整性，进一步去发现流程中存在的潜在问题，同时更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。
企业绩效管理BPM整合战略 运营与人员流程
企业绩效管理（B P M）——?整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。
大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。
大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。
执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。
说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。
那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。
企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。
而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。
绩效管理的三个阶段对绩效管理主要有二种典型的理解。
一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。
二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
前者注重上下级的互动过程，是一种方法。
后者从流程、体系的角度解释绩效管理。
BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。
思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。
如下图：第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。
这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。
随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
企业绩效管理国内外BPM流程管理对比
企业绩效管理:国内外BPM流程管理对比为迎战经济全球化及市场竞争的日益激烈，企业要发展策略实施——导入最新企业管理软件，通过优化自身降低营运成本达成企业绩效管理，如今已经成为企业扩大盈利空间的新举措。
BPM效益管理逐渐取代传统的职能管理，并在企业界得到普遍的应用。
而在我国BPM流程管理则处于刚刚起步阶段，与发达国家相比存在较大的差异。
Ultimus Inc.是业务流程管理软件（BPM）领域全球排名领先的企业管理软件服务提供商， Ultimus PDC是其在中国设立的研发基地，主要为中国大陆地区的客户提供快速、专业的流程管理解决方案、流程定制研发、Ultimus BPM产品实施、Ultimus BPM 产品培训等服务。
BPM，业务流程管理，美国Ultimus BPM，流程管理，流程再造优化，企业业务流程管理软件，软件项目管理流程，安码（中国）流程研发中心，Ultimus PDC，济南确信软件有限公司BPM:流程管理发展现状差异流程管理在国外得到了普遍的应用，成功企业越来越关注自身的业务流程，开始认识到流程和知识是利用其资源取得更高的绩效和价值的关键，流程管理已成为大势所趋。
我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正形成。
企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。
如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对WTO的挑战，开始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统的管理模式并未改变，已成为最主要的障碍。
因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术融为一体成为当前我国制造业的关键问题。
BPM:流程管理的认知差异西方发达国家对流程、流程再造、流程管理等有较长的实践和理论研究，对流程管理理念有较成熟的认识，对流程管理的推广应用有较为科学的实践方法。
企业绩效管理(BPM)——整合战略、运营与人员流程
企业绩效管理（BPM）——整合战略、运营与人员流程--------------------------------------------------------------------------------战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。
大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。
大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。
执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。
说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。
那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。
企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。
而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。
绩效管理的三个阶段对绩效管理主要有二种典型的理解。
一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。
二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
前者注重上下级的互动过程，是一种方法。
后者从流程、体系的角度解释绩效管理。
BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。
思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。
一是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；二是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。
这是目前多数企业对绩效管理的认识；三是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。
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企业绩效管理：国内外BPM流程管理对比为迎战经济全球化及市场竞争的日益激烈，企业要发展策略实施——导入最新企业管理软件，通过优化自身降低营运成本达成企业绩效管理，如今已经成为企业扩大盈利空间的新举措。
BPM效益管理逐渐取代传统的职能管理，并在企业界得到普遍的应用。
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我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正形成。
企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。
如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对WTO勺挑战,开始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统的管理模式并未改变，已成为最主要的障碍。
因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术融为一体成为当前我国制造业的关键问题。
BPM流程管理的认知差异西方发达国家对流程、流程再造、流程管理等有较长的实践和理论研究，对流程管理理念有较成熟的认识，对流程管理的推广应用有较为科学的实践方法。
我国对流程管理的引入和应用相对较迟，对流程管理的概念及技术应用还存在很多认识误区。
如许多企业认为，实施流程管理应该在原有业务流程基础上进行调整、修补，否则会影响企业正常的生产经营，混淆了持续改进与企业流程再造的概念。
流程管理是一种新的管理思想和方法，是对原有的职能管理、科层管理体系进行根本性的改革，是一场管理革命，只进行局部的改良是不行的。
BPM流程管理发展历程差异国外流程管理的发展历程经历了3 个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。
20 世纪90 年流程管理的萌芽和发展阶段——虽然流程管理的正式提出是在代中后期，流程管理思想的萌芽却源远流长。
流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。
从泰勒的科学管理、网络图、特别是20世纪初福特汽车公司井然有序的汽车生产线，再到MRP在金字塔式组织结构的有效运用，都曾创造过辉煌的业绩。
流程管理的初步形成阶段——到了80 年代，美国的汽车工业在与日本及其他国家企业的竞争中陷入困境，但问题并非员工不努力、技术不先进，而是流程的架构有问题，BPR的提出就是要彻底改变传统的工作方式，重新设计流程，拆除人为设在市场、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间的围墙，使得这许多工作能够齐头并进，加强企业对市场的反应能力。
流程管理的系统和成熟阶段一一而后所产生的ERP CRM SCM都是在适应快速多变的市场及技术动力的推动下出现的新的管理模式，这个时期流程管理的变革主要在于流程建模语言（BPML和流程管理系统（BPM$的建立，使得业务流程能够直接、迅速地执行。
由于工业基础和信息技术发展水平的限制，我国流程管理技术起步较晚，没有经历流程管理的第1 波浪潮，而是直接跨入流程管理的第2 个阶段，也就是说我国流程管理的历史即应用ERP的历史。
然而，国内软件设计是一种”大而全“的模式，尽管它能够提供众多的功能，但实施的路线均从财务入手，在生产上即使能部分真正实现生产计划，但也无法控制成本。
实施成果较多地在于固化目前的管理模式，流程管理在企业中的应用可谓是”犹抱琵琶半遮面“ , 即IT 技术已开始运用，而流程模式尚未形成。
BPM流程管理实施范围的差异从实施程度的比较来看，国外制造业引入ERP、BPM等管理技术比较早，技术更加成熟，对相关理念的理解也更深刻，实施起来当然也就更加顺手。
大部分的企业都实现了各个系统的主要功能，而且还有一些新的功能，如合作伙伴关系管理等也在逐步实现。
国内制造业采用的系统除了国内供应商提供的产品，还有很大一部分来自国外品牌，因此还存在消化问题，实施效果不很理想。
BPM流程管理发展动因差异国外制造业实行流程管理的动机来源于3 个方面，即技术驱动、市场驱动和利益驱动。
从流程管理的发展历程不难看出，技术对生产方式的变革起到了至关重要的作用。
流程管理与IT 之间存在着密不可分的关系：离开IT 的支持，流程管理只能流于空想；而缺少了流程管理的思想，IT 也难以发挥潜在的威力。
因此说，技术进步是流程管理的原动力，二者相辅相成，缺一不可。
在快速多变的外部市场环境下，企业必须在尽可能短的时间内，以创新性产品来满足客户特定、多变的需求和社会的可持续发展。
流程管理正是适应了不断变化的外部环境，经历了从低级到高级的发展历程。
从流程管理技术的发展来看，流程再造的核心思想是为达到一定的绩效而彻底地改善流程；进行供应链管理的目的在于，了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本；客户关系的管理目标则是达到客户价值最大化、企业资源效益最大化。
可见，追求利益最大化是企业改变管理模式的又一动力。
与国外流程管理的动因相似，我国流程管理也是基于这3 个方面的驱动，但是目前我国企业对流程管理仍缺乏正确的认识，对流程管理的正确理解和实施还存在一定的差距。
通过对国内外制造企业流程管理技术的发展历程比较及差异分析发现，我国企业对流程管理技术的应用取得了一定的成绩，但总体水平仍处于初级发展阶段，运用流程管理技术进行管理的范围小，流程管理功能实现的程度低，与国际制造业流程管理水平相比，差距仍然较大。
因此非常有必要借鉴发达国家流程管理成功的经验，提供适合我国制造业的流程管理途径，改善企业的运营管理机制，提高企业的核心竞争力，这是全球化趋势下我国企业发展的必由之路。
关于安码（中国）流程研发中心流程管理（process management ），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
哪家排名好？安码（中国）流程研发中心（即Ultimus Process Development Center ,BPM软件简称Ultimus PDC ,是业务流程管理软件（BPM领域全球排名领先的美国Ultimus Inc. 创建的中国大陆地区唯一流程管理软件及流程管理应用解决方案研发机构。
Ultimus PDC 主要为中国大陆地区的客户提供快速、专业的流程管理解决方案、流程定制研发、Ultimus BPM产品实施、Ultimus BPM产品培训等服务。
如今,研发中心已经为石化、制造、金融、医药、服务、教育等领域,近百家大型企业用户提供了行业或专业领域的流程管理解决方案以及实施服务,获得大量用户好评。
文章来源：安码中国流程研发中心相关链接:企业BPM流程管理:BPM信息管理系统:软件项目管理流程：工作流程管理软件:Ultimus BPM 流程管理软件:业务流程管理系统:济南确信软件有限公司:安码（中国）流程研发中心（UltimusPDC）:企业绩效管理:国内外BPM流程管理对比为迎战经济全球化及市场竞争的日益激烈,企业要发展策略实施——导入最新企业管理软件，通过优化自身降低营运成本达成企业绩效管理，如今已经成为企业 扩大盈利空间的新举措。
BPM 效益管理逐渐取代传统的职能管理，并在企业界得到 普遍的应用。
而在我国BPM 流程管理则处于刚刚起步阶段，与发达国家相比存在较大的差异。
Ultimus Inc.是业务流程管理软件（BPM 领域全球排名领先的企业管理软件服务提供商， Ultimus PDC 是其在中国设立的研发基地，主要为中国大陆地区的客户Ultimus BPM 产品培训等服务。
BPM 业务流程管理，美国 Ultimus BPM 流程管理，流程再造优化， 企业业务流 程管理软件，软件项目管理流程，安码（中国）流程研发中心， 南确信软件有限公司BPM 流程管理发展现状差异流程管理在国外得到了普遍的应用，成功企业越来越关注自身的业务流程，开始 认识到流程和知识是利用其资源取得更高的绩效和价值的关键，流程管理已成为 大势所趋。
我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用， 流程管理的思想还没有真正形成。
企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。
如企 业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运 行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对 始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统提供快速、专业的流程管理解决方案、流程定制研发、Ultimus BPM 产品实施、Ultimus PDC 济WTO 的挑战，幵的管理模式并未改变，已成为最主要的障碍。
因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术融为一体成为当前我国制造业的关键问题。
BPM流程管理的认知差异西方发达国家对流程、流程再造、流程管理等有较长的实践和理论研究，对流程管理理念有较成熟的认识，对流程管理的推广应用有较为科学的实践方法。
我国对流程管理的引入和应用相对较迟，对流程管理的概念及技术应用还存在很多认识误区。
如许多企业认为，实施流程管理应该在原有业务流程基础上进行调整、修补，否则会影响企业正常的生产经营，混淆了持续改进与企业流程再造的概念。
流程管理是一种新的管理思想和方法，是对原有的职能管理、科层管理体系进行根本性的改革，是一场管理革命，只进行局部的改良是不行的。
BPM流程管理发展历程差异国外流程管理的发展历程经历了3 个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。
20 世纪90 年代中流程管理的萌芽和发展阶段——虽然流程管理的正式提出是在后期，流程管理思想的萌芽却源远流长。
流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。
从泰勒的科学管理、网络图、特别是20 世纪初福特汽车公司井然有序的汽车生产线，再到MRP在金字塔式组织结构的有效运用，都曾创造过辉煌的业绩。