人际冲突管理修订版
人际沟通概论 第九章 人际沟通中的冲突管理
第一节 人际冲突概述 二、人际冲突的类型及成因
（二）人际冲突的成因
1．价值观、态度和认知能力的差异 2．个性和习惯差异 3．资源的竞争 经济利益、时间分配、职业发展机会、获得荣誉机会 4．目标不一致 5．嫉妒、误解或意见分歧 6．缺乏沟通 7．归因错误
第一节 人际冲突概述
三、人际冲突的作用与利用
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
（一）人际冲突管理 包括四方面的内容： 1．把冲突看成一种正常的不可避免的人际现象； 2．明确冲突的发生原因、过程及可能出现的结果； 3．及时预见冲突，准备好冲突出现时可使用的策略； 4．训练自己在冲突出现时不作出过激的反应。
第一节 人际冲突概述 四、人际冲突管理及其意义
去一切 * 失去创造 张，丧失尊严 都 未 得 到 期看耗
* 与他人疏 性 的 解 决 * 失去权力 满 足 ， 冲 费时间
弊远
方案
* 难以对局势做 突 还 有 可 * 失去
* 使其他人 * 不了解他 出应有的贡献 能会发生 部分自
端 不愿意和你 人的需 缺乏对环 认 为 你 没 为 他 感 觉 到 自
（二）人际冲突管理的意义
1．正确认识冲突有利于冲突的解决 2．明确冲突发生的原因、过程和结果，有利于预防冲突 3．准备好解决冲突的方案，是处理好冲突的有效保障 4．通过训练，人们可以具备冷静应对冲突的能力
第二节 人际冲突的预防
一、嫉妒的预防和化解
（一）消除自己的嫉妒之心
1． 心胸宽广 * 心底无私，不计较一时一事的利益得失。 * 克服一分虚荣心，就能减少一分嫉妒 2．自我宣泄 * 找知心朋友或亲友倾诉 * 躲开让自己嫉妒的环境，参加放松身心的文体活动
已
重 要 的 相处
第九章_人际冲突处理_管理沟通
9.4 冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
指在组织和个体关系所处特定环境中潜
伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与 权利的分配、目标控制和追求目标时的 行为等，通常包括三个方面：
沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或
沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能 引起冲突； 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突； 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
2.认识冲突
当个体意识到其想法、态度、价值观以
及行为与现实存在分歧时，便产生了认 识冲突。个体可以通过改变自己原有的 想法、态度、价值观和行为或设法获得 更多有关冲突的信息，来减少以致消除 这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
9.1.2 人际冲突
是指人与人之间在认识、行为、态度及
能够充分利用冲突带来的积极影响； 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例
“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个 月前你就一直不愿给我们生产线 增加编制，现在和以前仍然一 样。” “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
观念
观念是客观世界在人们头脑中的理性反
人际关系与冲突管理
Confidential Security C
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
2.人際間的衝突 2.人際間的衝突
2_1.人際衝突的意義 2_1.人際衝突的意義 2_2. 人際衝突的成因 2_3.人際衝突的過程 2_3.人際衝突的過程 2_4.人際衝突的方式 2_4.人際衝突的方式 2_5.人際間衝突的結果 2_5.人際間衝突的結果 2_6.衝突的解決與預防 2_6.衝突的解決與預防
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
Confidential Security C
ห้องสมุดไป่ตู้
Confidential Security C
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
Confidential Security C
人際關係
人際間的衝突
人際溝通的障礙
溝通能力的培養
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
1.人際關係 1.人際關係
1_1.個體行為的基礎 1_1.個體行為的基礎 1_2.身心發展與社會適應 1_2.身心發展與社會適應 1_3.人際間的自我表現 1_3.人際間的自我表現 1_4.人際目標與自我表露 1_4.人際目標與自我表露 1_5.體認個別差異的存在 1_5.體認個別差異的存在
Maverick Chen May. 2004 P. ‹#›
5.實務上的運用(台積電為例) 5.實務上的運用 台積電為例)
5_1.與上司的互動關係 5_1.與上司的互動關係 5_2.與同事的互動關係 5_2.與同事的互動關係 5_3.與部屬的互動關係 5_3.與部屬的互動關係 5_4.與外界人士的互動關係 5_4.與外界人士的互動關係 5_5.人際相處不睦的原因 5_5.人際相處不睦的原因 5_6. 維繫良好關係之道
企业组织中的人际冲突管理
现代商业MODERNBUSINESS 60小李是某民营企业的市场部职员，上周五市场部黄主管接到一个项目，希望小李挑头来负责这个市场调研。
因为公司要参加这周五的竞标，所以根据流程安排要在周二前将调研结果转给设计部。
时间紧迫，小李他们周末几乎没有休息，加班加点，终于赶在周二上午将调研结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。
你随手翻了几页，这是什么调研嘛，你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句“ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。
你陷入了沉思中。
凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。
可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！小李此时是满腔的怒火，发镖了。
“平时我为你浴血奋杀也就算了。
大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。
小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。
什么世道？太不公平了！”一、冲突的定义及分类１．１ 冲突定义。
这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。
有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。
到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。
（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。
国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。
２）冲突是一种主观感受。
“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。
３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。
（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。
在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。
管理人际冲突的技巧
管理人际冲突的技巧人际关系是生活中必不可少的一部分。
然而，不同的人、不同的性格、不同的背景都会导致人际间产生冲突。
这时，我们需要学会一些技巧来管理人际冲突，避免冲突升级，维持良好的人际关系。
以下是几种有效的管理人际冲突的技巧：一、主动沟通沟通是管理人际关系最关键的环节，一定要及时、主动地进行沟通。
当发生冲突时，大家往往容易情绪激动，无法理智地与对方进行有效沟通，导致冲突升级。
这时，我们可以尝试先冷静下来，调整好自己的情绪，再去与对方进行沟通。
在沟通的过程中，应该耐心听取对方的意见，理解对方的想法，表达自己的观点，协商出解决冲突的方法。
二、以柔克刚在冲突中，我们常常会采用攻击对方的方式来维护自己的利益。
然而，攻击只会加剧对方的防御心理，让冲突升级。
此时，我们可以采用以柔克刚的策略。
以柔克刚是一种依靠语言、姿态、行动等方法，来调解矛盾，化解冲突的方法。
这种方法可以使冲突双方都获得一定的满足感和尊重感，从而达到解决冲突的目的。
三、尊重他人尊重对方是管理人际关系的重要一环。
在冲突中，我们应该尊重他人的意见和人格，即使我们认为对方是错的。
尊重不仅是一种尊重他人的行为，也是一种表达情感的方式。
当冲突出现时，我们可以先站在对方的角度去认真地听取对方的想法，并试图理解对方的为什么，这样不仅减少了交流的阻力，而且可以让对方感到我们的关心和支持。
四、化解冲突当冲突出现时，我们需要用积极的方式去解决问题，而不是更加激化冲突。
在化解冲突时，我们可以采用几个策略：一是找到问题的根源，分析问题的原因，从而可以找到最佳的解决方案；二是以事实为基础，推理出正确的结论；三是诚实地反思自己的解决方法，并将之应用到解决冲突中；四是采用妥协方案，权衡各方利益，达到双赢的目的。
五、接受不同的意见人际关系中，不同的人有不同的意见和观点。
接受不同的意见是管理人际关系的重要一环。
当我们与对方产生不同意见时，应该认真地听取对方的展示，站在对方的角度去感受对方的想法，并做出合理的判断和评价。
快递公司工作人员的人际关系与冲突管理
快递公司工作人员的人际关系与冲突管理快递业务在现代社会中扮演着重要角色，而快递公司工作人员之间的人际关系与冲突管理对于公司的运营和发展具有重要的影响。
本文将讨论快递公司工作人员的人际关系问题以及如何有效地管理和解决冲突。
一、人际关系问题1.1 合作与沟通快递公司工作人员需要与同事、上级以及客户进行合作和沟通。
然而，由于工作强度大、时效要求高等因素，沟通不畅和合作问题常常出现。
比如，某个快递员可能没有及时向同事传达派件信息，导致工作出现延误或者误解。
1.2 尊重与信任快递公司的工作人员每天都要面对各种来自客户的需求和挑战，尊重和信任是保持良好人际关系的基础。
然而，有时由于工作压力和紧张情况，工作人员之间的尊重和信任可能会受到影响，导致相互之间的矛盾和不和。
二、冲突管理2.1 解决冲突的重要性冲突是不可避免的，适当的冲突可以促进团队的发展和进步。
但是，如果冲突得不到妥善的处理和解决，会给工作环境和团队氛围带来不良影响。
因此，解决冲突是快递公司正常运作和发展的关键。
2.2 冲突处理的方法- 直接沟通：快递公司工作人员之间的冲突可以通过直接沟通解决。
当发现冲突存在时，双方可以坐下来面对面交流，倾听对方的观点并提出自己的意见。
通过积极的沟通，有助于双方深入了解对方的立场和需求，从而找到解决问题的方法。
- 媒体或第三方介入：在某些情况下，当双方无法就冲突达成一致时，可以寻求媒体或第三方的介入。
中立的媒体或第三方可以提供客观的观点和建议，帮助双方寻求解决方案，减少情绪因素的干扰。
- 团队培训和倡导：快递公司可以定期举办团队培训，提高员工的沟通技巧和解决冲突的能力。
培训内容可以包括有效的沟通技巧、冲突解决方法和团队合作意识的培养。
此外，公司可以倡导开放和尊重的工作文化，鼓励员工相互理解和支持。
- 制定明确的规章制度：快递公司可以制定明确的规章制度，明确员工的职责和权利，以避免冲突的发生和升级。
同时，明确的制度可以为冲突的解决提供指导和依据，让冲突的处理过程更加公正和有效。
领导力发展中的人际冲突管理与解决
领导力发展中的人际冲突管理与解决作为领导者，管理人际冲突是建立团队和谐，促进领导力发展的重要一环。
在工作中，人际冲突是难免的，如何妥善处理这些冲突，可以有效提高团队的凝聚力和执行力。
本文将探讨领导力发展中的人际冲突管理与解决的方法。
一、识别冲突首先，要认识到冲突的存在。
冲突可能产生于团队成员之间，也可能是团队与外界的环境所带来的。
要及时发现冲突，及时采取措施加以解决。
其次，要了解冲突的来源，分析冲突的根本原因。
冲突往往并非简单的矛盾，而是背后隐藏的问题。
对于冲突的来源和本质原因进行分析，可以更加准确地找到解决问题的方案。
二、避免冲突尽管无法避免所有冲突的产生，但是通过执行一些预防措施，可以使冲突的减少。
具体方法如下：1.建立透明的沟通机制，及时的传达信息和共享决策过程，避免信息不对称。
2.建立合适的目标设定和职责分配，数个人不同角色的职责，避免发生争权夺利的问题。
3.建立公正的考核机制，减少团队内部的不满和矛盾。
4.建立相互尊重的文化氛围，避免个人情感冲突的产生。
三、解决冲突如果冲突已经存在，那么就需要采取措施加以解决。
这里提供如下方法：1.承认冲突的存在：当团队的成员间出现矛盾时，首先应该承认矛盾的存在，并寻求针对性的解决方式。
无论是领导还是团队成员，都应该积极地面对矛盾，避免将问题隐瞒下来，有损职业形象和团队形象。
2.培养倾听能力：领导者在冲突解决时，应该尊重每个人的意见，并设法听进每个人的看法。
建立积极的反馈机制，询问彼此关于该冲突的信念和想法。
3.考虑多方面因素：在解决领导力冲突时，应该综合考虑各方面的因素，并分析矛盾背后的深层次原因。
通过理智的思考，传递积极的信息和信念，有助于消除负面情绪，提高团队协商解决能力。
4.公正处理冲突：在处理领导力冲突时，应该保持公正，进行公正的解决。
让每个人都有机会表达自己的意见，并考虑各方面的意见，找到各方面的协同点，提高团队合作意识，避免因过于偏心而产生恶性循环。
管理人际关系中的冲突
管理人际关系中的冲突在个人生活和职场中，人际关系是一项至关重要的技能。
然而，与人相处时，冲突是难以避免的。
管理人际关系中的冲突是一项关键能力，它能够帮助我们更好地理解和解决问题。
本文将探讨管理人际关系中的冲突，并提供一些应对冲突的有效方法。
一、认识冲突冲突是在不同观点、利益或需求之间产生的一种不一致状态。
在人际关系中，冲突可能来自于沟通不畅、个人偏见、资源分配不公平以及角色不清晰等各种原因。
当我们遇到冲突时，我们应该先意识到冲突的存在，并了解冲突背后的原因和意图。
二、有效沟通有效沟通是解决冲突的关键。
当冲突出现时，我们应该学会倾听对方的观点，并表达自己的看法。
要避免使用攻击性语言，而是采用理性和客观的方式进行沟通。
借助非语言沟通和身体语言，我们可以更好地传达自己的意图和情感。
三、妥协与合作冲突的解决通常需要双方做出让步。
妥协是一种解决冲突的方式，它要求各方都做出一些让步以达成共识。
合作是另一种有效的解决冲突的方法，它鼓励各方共同努力，协作解决问题。
在冲突中，妥协与合作之间的选择取决于具体情况和各方的意愿。
四、寻求第三方帮助有时，冲突可能无法在当事人之间解决。
这时候，寻求第三方的帮助是一个好办法。
第三方可以提供客观的观点和建议，并帮助各方达成妥善的解决方案。
这个第三方可以是一个共同信任的朋友、同事或者专业的冲突解决者。
五、尊重他人差异冲突常常源于个人差异和偏见。
在处理冲突时，我们应该学会尊重他人的差异。
每个人都有自己独特的观点和经历，我们应该接受这些差异，并试图从中学习和理解。
通过尊重他人的差异，我们可以建立更好的人际关系，并减少冲突的发生。
六、建立良好的沟通和冲突解决机制为了有效管理人际关系中的冲突，建立一套良好的沟通和冲突解决机制是非常重要的。
这包括定期开展团队会议、提供培训和教育、制定明确的角色和责任，以及建立反馈和投诉机制等。
通过这些机制，我们可以鼓励积极的沟通和解决冲突的行为，同时减少冲突的发生和影响。
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人际冲突管理
集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
人际冲突
人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。
个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。
如果一方在职位与报酬上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。
卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari?Window）是分析人际冲突来源的有效理论框架。
在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突。
在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。
在盲目的自我的情况下，个人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲突的潜在区域。
在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生误会而导致突发的冲突。
人际冲突管理
人际冲突管理（Interpersonal?Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。
虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。
处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。
一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
妥协
妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。
在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：
（1）
管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。
在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。
（2）
也可能放弃了其他更好的解决方式。
妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。
根据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。
它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。
”
这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：
（1）
对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。
（2）
达成的协议不止一个。
回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。
当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。
管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：
（1）
冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。
（2）
当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。
例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。
（3）
在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。
平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。
采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：
（1）
当冲突双方处于一触即发的紧张局面。
（2）
在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。
（3）
冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。
强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。
在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。
经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。
在以下情况下，这种方式具有一定的作用：
（1）
必须立即采取紧急的行动。
（2）
为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。
合作
合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。
在下述情况下适于采取合作的管理方式：
（1）
相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。
（2）
一致的协议对各方有利。
（3）
高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。
采取合作管理方式应遵守的原则：
（1）
在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。
（2）
在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。
（3）
在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。
（4）
不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。
（5）
目前所做的永远比过去重要。
利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。
虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。
对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。
使我们感到困惑的是，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不被广泛采用呢？其主要原因是：（1）由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因。
（2）采用合作方式的过程与群体的规范不相容。
此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式。
而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。