交货期管理流程
如何管理交货期？
如何管理交货期？交货期是指客户期望的产品或服务交付时间。
它是商业合约中重要的一部分，因为延误或未及时交付将导致客户不满，并可能带来法律问题和经济损失。
因此，管理交货期是一个有效的战略，可以帮助企业保持客户关系并提高销售额。
以下是一些方法可以帮助管理交货期。
1.建立明确的计划计划是管理交货期的关键。
首先，需要了解生产或服务的周期。
企业可以使用生产计划或项目计划，以确定每个任务完成的时间和对应需要的人员或资源。
其次，如果供应链紧张，则需要与供应商协调物流。
最后，企业需要与客户沟通，并确定其期望交货日期。
2.监控进度企业需要密切关注生产过程或服务项目的进度。
可以采用一些工具来帮助监控进度，例如Gantt图和项目管理软件。
每天或每周，需要评估一下实际状态和计划，以确保按时交货。
当发现偏差时，需要立即采取措施，以尽快纠正。
3.优化生产流程生产流程的优化可以帮助企业更快地交付产品或服务。
优化的方法包括：- 明确责任：每个人都应了解其任务和职责，以确保高效并及时完成工作。
- 自动化流程：使用现代科技来自动化任务，减少人工错误并提高效率。
- 集成生产计划：将供应商和客户的需求与生产计划整合，以减少生产时间和浪费。
4.建立紧急反应计划即使计划得当，也会出现意外情况，如技术问题、供应问题、人员问题等。
在这种情况下，需要建立紧急反应计划，以快速解决问题。
紧急反应计划需要包括：- 急救措施：当问题发生时，需要立即采取行动。
例如，快速修复设备或调度额外的人力资源。
- 透明沟通：需要透明地告诉客户有什么问题，并说明如何解决问题。
- 补救措施：需要有备用的资源或后备计划，以帮助解决问题。
5.沟通沟通是管理交货期的另一个关键。
企业需要与客户保持沟通，详细说明计划、预期交货日期和进度。
如果出现延误，则需要及时告诉客户，并提供退款或其他形式的补偿。
总之，管理交货期需要详细的计划、进度监控、流程优化、紧急反应计划和沟通。
通过使用这些策略，企业可以在保证高品质产品和服务的同时提高客户满意度和销售表现。
交货期管理制度
交货期管理制度一、总则第一条为了明确公司采购、生产、技术、质量、销售等部门在为顾客供货过程中的职责，确保公司产品能保质、保量、按期交货，以满足客户需要，结合公司产品结构及实际情况特制定本制度。
二、适用范围第二条本制度适用于公司所有产品交货期的管理。
三、产品生产能力及生产周期第三条公司产品分为六大类：1、一类产品：产品从投料到成品，生产周期一般为6天。
2、二类产品产品从投料到成品，生产周期一般为7天;3、三类产品产品从投料到成品，生产周期一般为7天。
4. 四类产品产品从投料到成品，生产周期一般为2天5. 五类产品产品从投料到成品，生产周期一般为4天6.六类产品产品从投料到成品，生产周期一般为4天四、交货期管理流程第四条交货期管理流程如下第五条合同评审——合同评审由销售部归口管理5.1 合同评审时间5.1.1 特殊订单可采用会议形式进行评审。
形成批量生产的产品，可随时进行交货期评审。
评审方式采用电话形式。
5.2 合同评审流程5.2.1 会议评审流程5.2.1.1 销售部接到客户定单后，经确定属样品、新产品或没有形成批量生产的产品，采用会议评审。
5.2.1.2 销售部负责确定评审地点，时间，并通知到研发中心，技术部，制造部，品质部相关人员进行评审。
由各相关部门签字确定各部门应提供的生产及服务保证。
5.2.1.3 评审时销售部负责对评审存在问题与客户进行沟通，并最终形成评审决议，将交制单及时下达到制造部。
5.2.2 电话评审流程5.2.2.1 销售部接到客户定单后，经确定属形成常规、批量生产的产品，采用电话评审。
5.2.2.2 销售部内勤处负责将客户产品信息传达到制造部。
5.2.2.3 制造部接到产品信息后立即进行产品审核，确定是常规、批量产品后，对产品所需材料、制造过程时间进行确认，形成最终交货期限，反馈到销售部。
5.2.2.4 销售部接到制造部反馈后立即与客户进行沟通，得到客户确认后下达产品交制单，产品生产需图纸的要附带图纸。
订单交期管理规范
订单交期管理规范一、背景介绍在现代商业运作中，订单交期管理是企业生产和供应链管理中至关重要的环节。
合理的订单交期管理可以有效提高企业的生产效率，减少库存成本，提升客户满意度。
本文将介绍订单交期管理的规范流程和具体操作步骤，以帮助企业建立高效的订单交期管理体系。
二、订单交期管理规范流程1. 订单接收阶段在订单接收阶段，企业需要确保订单信息的准确性和完整性。
具体步骤如下：- 确认订单信息：包括订单编号、产品型号、数量、交货地点、交货日期等。
- 核对客户要求：与客户确认订单的特殊要求或附加条件，如包装要求、运输方式等。
- 确认订单可行性：评估企业是否有足够的生产能力和资源来满足订单要求。
2. 订单排产阶段订单排产是根据订单要求和企业生产能力进行合理的生产计划安排。
具体步骤如下：- 评估生产能力：根据订单要求和现有生产能力，确定订单的生产计划。
- 确定生产优先级：根据订单的紧急程度和客户重要性，确定生产的优先级顺序。
- 制定生产计划：根据订单数量和交货日期，制定详细的生产计划，并确保生产资源的合理分配。
3. 生产执行阶段在生产执行阶段，需要确保生产按时交付，并及时解决生产中出现的问题。
具体步骤如下：- 生产进度跟踪：监控生产进度，及时发现并解决生产中的问题，确保生产按计划进行。
- 质量控制：严格执行质量控制标准，确保产品质量符合客户要求。
- 库存管理：合理控制原材料和成品库存，避免因库存不足或过多导致交期延误。
4. 订单交付阶段订单交付是订单交期管理的最终目标，需要确保订单按时交付给客户。
具体步骤如下：- 物流安排：根据订单要求和客户地址，安排合适的物流方式和运输工具。
- 准时交付：确保订单在约定的交货日期前到达客户指定地点。
- 客户反馈：及时与客户沟通，了解订单交付情况，并解决客户可能存在的问题。
三、订单交期管理的关键指标为了评估订单交期管理的效果，企业需要监控和评估一些关键指标。
以下是常用的订单交期管理指标：1. 订单交付准时率：衡量订单按时交付的比例，可以通过统计订单交付日期与约定交货日期之间的差异来计算。
交货期、供货方案及质量保证措施
交货期、供货方案及质量保证措施交货期、供货方案及质量保证措施交货期我们公司拥有明确规定的交货期，并且实行良好的交货期管理制度。
具体流程如下：1.订单审核时间：接到销售订单后，我们需要确认客户的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人和联系方式等信息。
2.生产计划时间：根据销售预测、销售计划和出货计划，计划人员通过产能、物料、品质和工艺等方面进一步确认生产计划。
3.原材料采购时间：原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。
战略采购包括供应商开发与管理，而采购订单协调则包括采购计划安排、采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪和供应商结报等工作。
4.来料检验与入库时间：我们制定了明确的流程来安排原材料或外发加工产品的来料检验和入库，并通过系统的改善来提高信息畅通和效率。
5.生产准备时间：生产计划制定后，我们尽快做好生产准备，包括物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制、设备与仪器的安装调校和产品检验准备等。
6.生产作业时间：在一切准备停当之后，我们开始生产作业。
具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量和设备与仪器的运行状况等有关。
在生产过程中，我们不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中的问题。
7.产品检验与入库时间：产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节。
我们简化流程，畅通信息，科学设计内部物流，以改善相关运作。
8.运送与物流时间：我们制定明确的流程来安排出货前的运输、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流和关务跟踪等。
我们竭力确保信息的顺畅和问题的及时处理。
9.其它预留时间：在承诺交期时，我们还要考虑到各种不确定因素，如气候变化、生产异常等。
供货方案我们提供多种供货方案，以满足客户的不同需求。
具体方案如下：1.直接供货：我们直接向客户供货，以确保交货期和质量。
2.委托加工：我们委托合作伙伴进行加工，以满足客户的特殊需求。
供应商交货期与服务审核流程
供应商交货期与服务审核流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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工厂产品交货期管理制度
第一章总则第一条为确保工厂产品按时交付，提高客户满意度，加强生产管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于本工厂所有生产部门、采购部门、销售部门及相关工作人员。
第三条本制度旨在明确产品交货期的管理要求，规范工作流程，确保产品按期交付。
第二章组织机构及职责第四条建立产品交货期管理领导小组，负责制定、修订和监督实施本制度。
第五条产品交货期管理领导小组组成如下：1. 组长：由生产厂长担任。
2. 副组长：由生产部经理、采购部经理、销售部经理担任。
3. 成员：各生产部门、采购部门、销售部门负责人。
第六条各部门职责：1. 生产部：（1）负责生产计划的制定和执行。
（2）确保生产进度符合交货期要求。
（3）及时协调解决生产过程中影响交货期的因素。
2. 采购部：（1）负责原材料、零部件的采购。
（2）确保原材料、零部件的及时供应，满足生产需求。
（3）与供应商建立良好的合作关系，提高供应保障能力。
3. 销售部：（1）负责销售合同的签订。
（2）及时与客户沟通，了解客户需求，确保交货期满足客户要求。
（3）协调内部资源，确保产品按时交付。
第三章产品交货期管理流程第七条产品交货期管理流程如下：1. 销售合同签订：（1）销售部与客户签订销售合同，明确交货期。
（2）销售部将销售合同及交货期信息及时传递给生产部、采购部。
2. 生产计划制定：（1）生产部根据销售合同及生产能力，制定生产计划。
（2）生产计划应明确生产进度、物料需求、设备需求等。
3. 物料采购：（1）采购部根据生产计划，制定采购计划。
（2）采购部与供应商签订采购合同，明确交货期。
4. 生产执行：（1）生产部按照生产计划，组织生产。
（2）生产部定期检查生产进度，确保生产进度符合交货期要求。
5. 质量控制：（1）生产部在生产过程中，严格执行质量控制标准。
（2）质量检验部门对产品进行质量检验，确保产品质量符合要求。
6. 产品交付：（1）销售部根据客户要求，安排产品交付。
（2）运输部门负责产品的运输工作。
送货制物流供货及交付管理流程
送货制物流供货及交付管理流程一、送货制物流供货管理流程在现代商业社会中，制物流供货成为了商家重要的经营环节，对于客户而言，迅速、准确地送货是关乎客户满意度和重复购买的重要因素。
送货制物流供货管理流程应当包括以下几个步骤：1.采购订单确认：商家接收客户的采购订单后，需要对订单进行确认，确认订单细节如商品种类、数量、交付日期等。
确保商家和客户对订单内容的一致性，以便后续物流供货环节的顺利进行。
2.仓储备货：商家根据客户的订单信息，进行仓储备货。
在备货过程中，需要进行商品的分类存储，并保证货物的质量和完好性。
3.物流配送安排：商家需要根据订单信息，安排对应的物流配送服务。
这包括选择合适的物流公司、制定配送路线和时间安排等。
4.发货及跟踪：商家按照客户订单信息，将货物交付给物流公司，并跟踪货物的配送状态，确保货物准时送达。
5.客户签收：客户收到货物后，需要签收确认，表示货物已经送达。
商家和客户建立签收单据，以确保货物交接的完整性。
以上是送货制物流供货管理的基本流程，涵盖了订单确认、备货、配送、跟踪和签收等环节。
这一流程的完整性对于商家供货效率和客户满意度都有重要意义。
二、交付管理流程交付管理是物流供货过程中的一个重要环节，对于商家而言，良好的交付管理流程能够提高供货效率，减少供货风险。
一个完整的交付管理流程应包括以下几个步骤：1.交付计划制定：商家根据订单信息和物流配送情况，制定交付计划。
计划内容应包括交付时间、地点、方式等。
2.货物准备：商家根据交付计划，对货物进行准备工作。
包括对货物进行分类、包装、标识等工作。
3.交付安排：商家根据交付计划，与客户进行交流和确认，安排交付时间和地点，并告知客户货物的状态和数量等细节。
4.交付执行：商家按照交付计划，将货物送达客户指定地点，确保货物的完好性和数量的准确性。
5.交付确认：客户对收到的货物进行确认，并签署相关单据，确认货物的交付。
6.交付反馈：商家对交付过程进行反馈和记录，收集客户意见和建议，为后续的交付管理提供参考。
订单交期管理规范
订单交期管理规范一、背景介绍订单交期管理是企业生产和供应链管理中非常重要的环节之一。
合理的订单交期管理可以提高生产效率，降低库存成本，增强客户满意度。
为了规范订单交期管理流程，提高交期准确性和可靠性，制定本文档。
二、目标和原则1. 目标：确保订单交期准确、及时，满足客户需求，提高交付率和客户满意度。
2. 原则：- 交期承诺：根据生产能力和资源情况，合理承诺订单交期。
- 交期准确性：确保交期准确，避免误导客户。
- 交期可靠性：提高订单交期的可靠性，减少延迟发货的情况。
- 交期优化：优化生产计划和供应链管理，提高交期的灵活性和可控性。
三、订单交期管理流程1. 订单接收：- 销售部门接收客户订单，并记录订单信息，包括订单号、产品数量、交货地点等。
- 销售部门将订单信息及时传达给生产部门和供应链部门。
2. 订单评估：- 生产部门和供应链部门根据订单信息，评估交货时间和生产能力。
- 考虑生产周期、库存情况、供应商能力等因素，确定可承诺的交货时间。
3. 交期承诺：- 销售部门根据生产部门和供应链部门的评估结果，与客户协商并确认最终的交货时间。
- 销售部门将交期承诺记录在订单中，并及时通知客户。
4. 生产计划：- 生产部门根据订单要求和交期承诺，制定生产计划。
- 考虑生产设备、人力资源、原材料供应等因素，合理安排生产进度，确保按时完成订单。
5. 供应链管理：- 供应链部门与供应商保持紧密合作，确保原材料和零部件的及时供应。
- 定期与供应商进行交流，了解供应情况，及时处理供应问题，避免交期延误。
6. 生产监控：- 生产部门对生产进度进行监控，及时发现问题并进行调整。
- 定期与销售部门和供应链部门进行交流，了解订单进展情况，及时解决交期风险。
7. 交期跟踪：- 销售部门和客户服务部门对订单交期进行跟踪和管理。
- 定期与客户进行沟通，及时告知交期变化情况，解答客户疑问，确保客户满意度。
8. 交期分析：- 定期对订单交期进行分析和评估，发现问题并提出改进措施。
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一、我们为什么要实施交货期管理流程：（一）上班有没有价值？公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。
公司提供的结果是为了满足客户的要求。
也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。
上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。
结果的三个要素：结果是谁要的——客户结果要有什么——价值结果有什么用——交换只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。
反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。
目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。
公司的生产目标就是满足客户的生产要求。
客户要求的结果——规定时间内交付规定产品公司提供的结果——规定时间内完成规定产品员工创造的结果——规定时间内创造规定产品上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程（二）、我们来正确理解交货期销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。
认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。
其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。
延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。
交货期延误的原因：原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。
公司生产现场混乱的具体表现如下：1.没有生产计划生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。
老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。
）2.生产计划不完整或变更频繁即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。
（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。
不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题）3.在制品、半成品过多在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。
消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。
消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。
这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。
）4. 物料管理存在问题主要表现在：物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。
）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。
5.生产顺序安排不合理公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。
（合理统筹安排规划。
）6.生产人员无端受到指责企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。
车间生产人员经常无端受到指责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。
（合理分析源头问题，解决根本问题。
）7.生产进度不清企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。
（对于生产中出现的各种问题不总结，不分析，成为天天讲经常犯，生产疲软等问题）8.各工序生产能力悬殊由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。
9.原材料、辅助材料浪费公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。
（生产损耗过大，不知道什么原因；客户退货后的产品不能及时推销出库，成为死库存）案例：A:某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧，该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短期交货。
结果（问题 1.生产计划员即使马上安排生产也交不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。
）B:生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。
（问题：1.计划人员生产计划无法正常实施，有计划没有变化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3. 生产计划单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。
）C:某客户来料加工，跟单员电话通知仓库管理员来料入库，客户原料有那几种规格。
结果仓管员忘记了，投料生产时拿错物料。
（问题：1.若可以返工的，浪费原料、辅料，误工误时；2.不可以返工的要赔偿客户，耽误客户交期；3.跟单员和仓管员相互扯皮，都不承担责任。
）综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。
以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。
三、构建生产交货期的三个重要条件生产流程到达结果的一个过程生产组织实施结果的人生产制度保证结果得到执行首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。
制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。
三者合一，叫做交货期体系。
四、公司的核心流程——交货期管理流程公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但是最核心的流程是交货期管理流程。
公司要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。
运用“推进式”交货流程：按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
“推进式”交货流程包括的环节有：1.销售预测与规划2.物料需求计划3.安全库存这三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好。
认识“推进式”交货流程。
1.客户与销售之间的关系从客户与销售之间的关系开始，公司开始搭建推进式流程。
首先销售要学会周旋于客户之间并且保护自己的公司。
（往往公司销售人员缺乏技能，只是一个传话筒，简单地将客户需要的数量传达给生产部，他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，没有起到核心作用。
）2.销售与生产之间的关系销售与生产之间的关系即产销链，在接到订单之后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？所谓常规订单，就是过去做过的产品订单；所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
3.合同评审接到特殊订单后，销售部要立即组织相关职能人员进行合同评审来确认这个单子到底能做还是不能做。
4.销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
5.制定主生产计划在确定订单能做以后，就可以制定主生产计划。
制定生产计划的原则是要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。
将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。
A类客户是指订单比较大的客户，是公司的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。
公司要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。
对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从公司成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。
6.日程安排在制定好生产计划以后，还要制定周计划、日计划等。
7.跟单员跟单与反馈跟单员在推进式模交货流程中的角色至关重要，协助计划、销售人员。
他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产工序的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导，保证交货期。
8.产后分析会议在订单做完以后，要定期召开产后分析会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，分析异常情况发生的原因，及时解决，优化生产。
图表1“推进式”交货流程销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。
在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。
如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。
生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。
跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。
订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。
与流程相适应的生产管理组织结构目前公司的组织结构是：1.老板式结构——全部事情安排由老板决定，老板很累，员工也不会自觉去分担工作；什么事情都有老板说了算，老板说什么员工就干什么，其他领导工作无法开展。
2.师傅带徒弟结构——公司技术、规定、制度、流程都由师傅口口相传，十个师傅十个样。
这种组织结构是无法适应现实的订单型生产模式的，公司也无法规范管理3.大锅饭结构——干多干少一个样，干与不干一个样。
员工每天上班就是在熬时间，交货期根本无法保证。
对于公司出现的问题不会主动想办法解决，原料的浪费视而不见，等现象。
（大锅饭结构是指领导）那么我们就需要构建与流程相适应新的生产管理组织结构首先要明确组织职能以生产为中心的各个部门的职能1.销售部销售部的职能包含三部分内容：市场研究、市场拓展商务活动、公关活动销售、接单发货销售部是公司对外的窗口，它通过三个职能为公司了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。
2.技术部如果没有技术部，公司的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。