交货期管理
如何管理交货期？
如何管理交货期？交货期是指客户期望的产品或服务交付时间。
它是商业合约中重要的一部分，因为延误或未及时交付将导致客户不满，并可能带来法律问题和经济损失。
因此，管理交货期是一个有效的战略，可以帮助企业保持客户关系并提高销售额。
以下是一些方法可以帮助管理交货期。
1.建立明确的计划计划是管理交货期的关键。
首先，需要了解生产或服务的周期。
企业可以使用生产计划或项目计划，以确定每个任务完成的时间和对应需要的人员或资源。
其次，如果供应链紧张，则需要与供应商协调物流。
最后，企业需要与客户沟通，并确定其期望交货日期。
2.监控进度企业需要密切关注生产过程或服务项目的进度。
可以采用一些工具来帮助监控进度，例如Gantt图和项目管理软件。
每天或每周，需要评估一下实际状态和计划，以确保按时交货。
当发现偏差时，需要立即采取措施，以尽快纠正。
3.优化生产流程生产流程的优化可以帮助企业更快地交付产品或服务。
优化的方法包括：- 明确责任：每个人都应了解其任务和职责，以确保高效并及时完成工作。
- 自动化流程：使用现代科技来自动化任务，减少人工错误并提高效率。
- 集成生产计划：将供应商和客户的需求与生产计划整合，以减少生产时间和浪费。
4.建立紧急反应计划即使计划得当，也会出现意外情况，如技术问题、供应问题、人员问题等。
在这种情况下，需要建立紧急反应计划，以快速解决问题。
紧急反应计划需要包括：- 急救措施：当问题发生时，需要立即采取行动。
例如，快速修复设备或调度额外的人力资源。
- 透明沟通：需要透明地告诉客户有什么问题，并说明如何解决问题。
- 补救措施：需要有备用的资源或后备计划，以帮助解决问题。
5.沟通沟通是管理交货期的另一个关键。
企业需要与客户保持沟通，详细说明计划、预期交货日期和进度。
如果出现延误，则需要及时告诉客户，并提供退款或其他形式的补偿。
总之，管理交货期需要详细的计划、进度监控、流程优化、紧急反应计划和沟通。
通过使用这些策略，企业可以在保证高品质产品和服务的同时提高客户满意度和销售表现。
交货期、供货方案和质量保证措施
交货期、供货方案和质量保证措施交货期、供货方案及质量保证措施交货期我们公司有明确规定的交货期，并且有良好的交货期管理制度。
具体来说，我们会按照以下步骤来管理交货期：1.订单审核时间：在接到销售订单后，我们会确认客户要求的质量、交期、数量、价格、币种、金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等信息。
2.生产计划时间：我们会根据销售预测、销售计划及出货计划，通过产能、物料、品质及工艺等进一步确认安排生产计划。
3.原材料采购时间：原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。
战略采购包括原材料量产前的供应市场竞争分析、合格供应商寻找、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择、企业供应商资料系统维护、磨具安排、初样确认、生产工程试用、样品承认与系统维护、供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。
采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排、采购订单发注、供应商订单与交期确认、供应商交货跟踪、供应商结报等工作。
4.来料检验与入库时间：企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。
5.生产准备时间：生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备、作业指导书的制定、生产程序的编制、设备与仪器的安装调校、产品检验准备等。
为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。
6.生产作业时间：在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。
在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。
7.产品检验与入库时间：产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化、信息的畅通、内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。
8.运送与物流时间：企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、报关的准备、出货指令的下达、仓库的出货准备以及出货后的物流及关务跟踪等做出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。
交货期管理之道
交货期在企业生产经营中具有非常重要的影响，它不但是客户要求的集中反映，更是库存控制与成本控制的关键环节。
交货期包含销售订单交期和采购订单交期两种。
客户订单交期是指接到客户订单到产品送达客户手中的时间。
采购订单交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。
对于一个制造企业来说，主要以销售订单为中心，通过科学系统的管理使企业以最快的响应速度.最小的成本将订单要求的产品送到客户手中。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。
一.订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。
1. 订单审核时间。
接到销售订单后需要对客户要求的质量.交期.数量.价格.币种.金额.付款方式.包装方式.运输方式.目的地.联系人.联系方式等进行确认。
订单审核时特别注意以下几个方面：a) 库存确认。
如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。
b) 产能确认。
需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？c）质量及包装确认。
是否有特别的质量及包装要求？d）物料确认。
有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？e）交期确认。
综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。
2. 订单录入时间。
将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。
企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。
二.生产计划时间。
计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。
对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：1. 销售预测.销售计划与销售订单的整合。
在此基础上产生主销售计划。
2. 根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。
3. 根据主销售计划产生主生产计划。
工厂交货期管理制度
第一章总则第一条为确保工厂生产任务的顺利完成，提高产品质量，缩短交货期，降低生产成本，提高客户满意度，特制定本制度。
第二条本制度适用于工厂内部所有生产、采购、仓储、物流等部门，以及与交货期相关的所有人员。
第三条本制度遵循以下原则：1. 客户至上，确保交货期满足客户需求；2. 精细化管理，提高生产效率；3. 责任到人，明确各部门、各岗位的职责；4. 持续改进，不断完善管理制度。
第二章组织机构与职责第四条建立交货期管理小组，负责交货期管理的整体规划和协调工作。
第五条交货期管理小组组成：1. 组长：由生产部门负责人担任；2. 成员：采购部门、仓储部门、物流部门、销售部门等相关负责人。
第六条各部门职责：1. 生产部门：（1）根据生产计划合理安排生产进度；（2）确保生产质量，按时完成生产任务；（3）及时与采购、仓储、物流等部门沟通，确保生产物料供应。
2. 采购部门：（1）根据生产计划制定采购计划；（2）确保采购物料的质量和交货期；（3）与供应商建立良好的合作关系。
3. 仓储部门：（1）确保仓储物资的安全、准确；（2）及时做好物料的出入库工作；（3）与生产、采购等部门保持沟通，确保物料供应。
4. 物流部门：（1）根据生产计划安排物流运输；（2）确保运输安全、准时；（3）与客户保持沟通，确保交货信息准确。
5. 销售部门：（1）与客户签订销售合同，明确交货期；（2）及时向生产、采购等部门反馈客户需求；（3）跟踪订单执行情况，确保客户满意度。
第三章生产计划与执行第七条生产计划：1. 生产部门根据销售合同、库存情况和生产能力，制定月度生产计划；2. 生产计划应明确产品名称、数量、交货期、生产时间等；3. 生产计划应提前一周提交交货期管理小组审核。
第八条生产执行：1. 生产部门按照生产计划组织生产；2. 生产过程中，如遇特殊情况导致交货期延误，生产部门应及时上报交货期管理小组；3. 交货期管理小组根据实际情况，协调各部门采取相应措施，确保交货期。
交货期的管理
交货期管理，是指工厂在发出采购订单或签订采购合约之后，关于如何确保够用材料的交货期限所采取的一切措施。
确保交货期的目的，是为了在生产生活中对必需的原材料于必要时能确实的获得，以维持正常的生产活动，不致停工待料。
签订合同后，供应商便有适时完成订单或合约所交定交货任务的责任。
但事实上，往往不能完全信赖供应商必能准时依约进行，因而有必要密切监督供应商的执行情况。
1. 一般的监督。
签订合约时，便应决定监督的方法。
如果采购材料为非重要材料，则仅作一般的监督便已足够，通常只需注意是否确定能按规定时间收到检验报表。
有时可用电话查询实际进度。
但若采购材料较为重要，可能影响工厂的生产，则应另考虑较周密的监督计划。
2. 预定时成进度。
若认为必要，可在采购订单或合约中明确规定：供应商编制预定时程进度表。
此项规定，可在函邀报价中说明，或招标须知中注明,并应明订于订单或合约中。
所谓预定时程进度表，应包括全部筹划供应作业的时程，例如企划作业、设计作业、采购作业、工厂能量扩充、工具准备、组建制度、次装配作业、总装配作业、完工实验及装箱交运等全部过程。
另外，应明确规定供应商必须编制实际进度表，将其与预定时成进度表并列对照，并说明延误原因及改进措施。
3．工厂实地查证。
对于重要材料的采购，除要求供应商按期填写进度表外，还应实地前往供应商工厂访问查证。
此项查证应明订于合约或订单内，必要时得派专人驻厂监督。
4．买卖双方信息的沟通。
买卖双方可建立统合性沟通系统，使买方的需要一有变动，立即可通知卖方，卖方的供应一有问题，也可随时通知买方。
为了遵守日程，在必要的时候将材料确实拿到手，务必设定适当的交货日期。
适当的交货期，包括制定制造计划期间、材料的调配期间、制作期间、运送期间，及选定适当的交易对象、行使有利的购买以及为议价所必要的期间在内。
制造业的现场，如果无视制造业者的生产性，一直在重复交货期很短的订货，必定无法期待以“适当的价格”取得“良好的货品”。
关于保证产品交货期的计划管理规定(草案)
关于加强对产品交付期计划管理的方案（草案）1适用范围大柴分公司各部门。
2目的为保证各类产品的交货期按订单实现及为了保证产品的交货期实现所需要的措施，从而保证产品按照订单要求交付用户，满足市场需求。
3术语和定义3.1产品交货期：从与用户签定订单之日起到柴油机成品最终交付至用户的时间。
包括订单传递时间、生产准备时间、计划下达时间、产品生产及入库时间、产品运输时间。
这里是指从订单提报到生产部开始至整机入销售公司库为止的时间即第一交货期。
产品交货期的计划管理：为了满足市场需求，从销售公司订单制订到订单传递，以及按照订单的品种、数量和规定的时间节点，将合格产品交付入库的整个过程的控制和管理。
3．2产品分类管理：不同技术状态的产品，交付周期不同。
根据产品不同技术状态及产品需求量的变化产品分成A、B、C、D等大类，不同产品交付周期不同。
3．2．1A类产品：成熟产品，批量较大。
技术状态锁定。
B类产品：新平台产品及平台改进型产品，未完成PPAP，通过试生产批准；新平台变型产品，已通过试生产批准。
技术状态锁定。
C类产品：新平台、变型产品试生产。
D类产品：两月以内未生产机型。
ABCD类产品各阶段转换的相关要求4管理要求4.1职责4.1.1 销售公司负责组织对订单进行评审，负责与用户签定订单并向生产部提报需求计划。
销售公司配套技术室、产品部根据车型的技术状态，结合产量情况，对产品按照ABC类分类管理办法进行分类，每月定期对A、B、C、D类产品分类情况进行分析，做好A、B、C、D类产品之间的转化工作，经过与发展部、质保部、生产部、采购部确认后，将分类情况通报给销售公司和生产部。
销售公司通报给区域经理，作为用户提报订单的依据。
对A类产品，销售直接提出需求计划。
对B类产品，销售公司负责组织提前一个月预测需求。
对C\D类产品销售公司负责组织评审，通过评审确定交货期。
4.1.1.1在用户对C类产品提出要货需求时，销售公司必须组织相关单位对订单进行评审，各单位对用户提出的需求从本单位承担的责任进行认定，经大家讨论后，提出相关的意见与用户协商。
工厂产品交货期管理制度
第一章总则第一条为确保工厂产品按时交付，提高客户满意度，加强生产管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于本工厂所有生产部门、采购部门、销售部门及相关工作人员。
第三条本制度旨在明确产品交货期的管理要求，规范工作流程，确保产品按期交付。
第二章组织机构及职责第四条建立产品交货期管理领导小组，负责制定、修订和监督实施本制度。
第五条产品交货期管理领导小组组成如下：1. 组长：由生产厂长担任。
2. 副组长：由生产部经理、采购部经理、销售部经理担任。
3. 成员：各生产部门、采购部门、销售部门负责人。
第六条各部门职责：1. 生产部：（1）负责生产计划的制定和执行。
（2）确保生产进度符合交货期要求。
（3）及时协调解决生产过程中影响交货期的因素。
2. 采购部：（1）负责原材料、零部件的采购。
（2）确保原材料、零部件的及时供应，满足生产需求。
（3）与供应商建立良好的合作关系，提高供应保障能力。
3. 销售部：（1）负责销售合同的签订。
（2）及时与客户沟通，了解客户需求，确保交货期满足客户要求。
（3）协调内部资源，确保产品按时交付。
第三章产品交货期管理流程第七条产品交货期管理流程如下：1. 销售合同签订：（1）销售部与客户签订销售合同，明确交货期。
（2）销售部将销售合同及交货期信息及时传递给生产部、采购部。
2. 生产计划制定：（1）生产部根据销售合同及生产能力，制定生产计划。
（2）生产计划应明确生产进度、物料需求、设备需求等。
3. 物料采购：（1）采购部根据生产计划，制定采购计划。
（2）采购部与供应商签订采购合同，明确交货期。
4. 生产执行：（1）生产部按照生产计划，组织生产。
（2）生产部定期检查生产进度，确保生产进度符合交货期要求。
5. 质量控制：（1）生产部在生产过程中，严格执行质量控制标准。
（2）质量检验部门对产品进行质量检验，确保产品质量符合要求。
6. 产品交付：（1）销售部根据客户要求，安排产品交付。
（2）运输部门负责产品的运输工作。
交货期管理流程
一、我们为什么要实施交货期管理流程：（一）上班有没有价值？公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。
公司提供的结果是为了满足客户的要求。
也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。
上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。
结果的三个要素：结果是谁要的——客户结果要有什么——价值结果有什么用——交换只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。
反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。
目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。
公司的生产目标就是满足客户的生产要求。
客户要求的结果——规定时间内交付规定产品公司提供的结果——规定时间内完成规定产品员工创造的结果——规定时间内创造规定产品上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程（二）、我们来正确理解交货期销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。
认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。
其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。
延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。
交货期延误的原因：原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。
公司生产现场混乱的具体表现如下：1.没有生产计划生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。
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❖ 供应商临界管理法的原理：
❖ 在你的仓库里为供应商划出一片免费“租 界”，让他们事先存放一定数量的合格物料， 并自主管理（供应商自己管理或委托第三方 物流公司管理）。如果缺料可能会遭到罚款。 如下图：
供应商A 供应商C
供应商B 供应商D
供应商X
供应商Y
物流中心监管
企业的或 第三方的 物流中心
分界线 生产使用
具体实施供应商临界管理法的供应商类别包括：
❖ ——订单业务量比较大的供应商； ❖ ——订单利益比较大的供应商； ❖ ——有一定管理规模的供应商； ❖ ——经过协商乐意执行的供应商； ❖ ——有条件的代理商。
好的仓库要做到
❖ 平面规划合理；靠近车间现场。 ❖ 立体储存空间；通道照明光亮。 ❖ 防水防火预防；防压防盗周详。 ❖ 包装标识规范；验点程序正常。 ❖ 依序摆放整齐；卡物保持一样。 ❖ 发领提前准备；缺料马上补上。 ❖ 呆料及时处理；避免空间乱脏。 ❖ 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
❖ 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 ❖ 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产
计划的执行，造成恶性循环。
2、生产计划忽略的内容
❖ 何时—时间 ❖ 何地—地点 ❖ 何人—谁做 ❖ 何物—做什么 ❖ 为何—为什么做 ❖ 如何做—用什么方法 ❖ 做多少或化多少钱
第二讲
物料管理与库存控制
了解物料管理的意义
❖ 物料管理的优劣、直接关系着生产系 统运作的顺畅与否，直接影响生产计 划的达成，品质的绩效、生产成本的 控制，企业资金的周转，场地空间的 利用等。
1、采购管理的5R原则
❖ 5R原则 物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适
价、适地的采购物料。 1、适时Right Time
会计
过程
出纳
终端
生产组织结构的确立
❖ 生产副总（厂长）负责制 ❖ 事业部经理负责制 ❖ 垂直指挥与横向联系的组织原则
•跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作）
•计划员: 制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人)
•工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作）
保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系 较大，故产地也是考虑因素。
实现了5R，就可以 确保需求、成本、品质 等各方面对物料供应的 要求
物料管理的目标（实现3个“不”）
❖不断料 ❖不呆料 ❖不囤料
2、仓库管理组织机构
总经理
总经理
主管
助理
资采 生销财Fra bibliotek购 产售
部
部 部部
原 料 库
半 成 品 库
•物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）
•外协员: 跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作)
•检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作）
•修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作）
•仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）
第四讲
产瓶颈现象此起彼伏. 10. 原材料,辅助材料浪费.
❖1、物料脱节 ❖2、计划不准 ❖3、交期难保 ❖4、协调不周
1、生产与物料管理做得差的现象
❖ 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟 不上，以致经常性的停工待料。
❖ 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
生产部门
1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产 能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等
2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场 情况
3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至
❖ 安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材 料是供紧急所需而存储的。
❖ 安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货 而设置的保障性库存量。
❖ 安全的前提是不会发生停工待料的事故。
仓库
超市
6、集中大仓库比零星小仓库有何优点
❖ 集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近 设备所占的面积比例减少
❖ 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的 不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
❖ 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用。
❖ 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
供应部门
1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难
设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生
产安排上的遗漏或差错 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度 5、试制还未结束，就投入正式生产
❖ 4、控制工作不良
控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格， 容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能 导致员工更大的怨恨。
二、现代生产制造企业的混乱表现
1. 没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业 杂乱无章,漏洞百出.
2. 虽然有计划,但不够完整,生产作业计划变更频繁,往往给 生产车间的工作造成措手不及.
成 品 库
原 料 库
半 成 品 库
成 品 库
危 险 品 仓
工 具 用 品 仓
电 子 仓
五 金 仓
塑 料 仓
包 装 材 料 仓
原 料 仓
半 成 品 仓
成 品 仓
搬 运 组
文 员
3、仓库物料收发运作
❖ 1、材料的收发与退料 ❖ 确认供应商 ❖ 确认交运日期与验收完工时间 ❖ 确认物料名称物料品质 ❖ 清点数量 ❖ 通知验收结果 ❖ 退回不良物料 ❖ 入库 ❖ 记录 ❖ 2、半成品的收发与退料 ❖ 半成品入库控制 ❖ 半成品出库控制 ❖ 半成品退货补料控制 ❖ 3、成品的收发 ❖ 成品入库控制 ❖ 成品出库控制
4、现代企业库存的意义
❖ 在“适当的时期”订购“适当的量”，确保 “适当的价格或成本”来维持“适当的库存 水平”
订单生产方式要正 确地把握库存。
库存过大的缺点
1. 库存使资金积压，引起资金周转困难 2. 预期投资利润的损失 3. 由于不时兴、陈腐化，使积压品增大 4. 由于减价出售，利润降低 5. 难以更换新产品 6. 降低了建筑物的有效面积 7. 库存相关人员的增加，库存精度的恶化 8. 在制品过多， 生产效率降低 9. 库存费用增加
在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 2、适质Right Quality
购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 3、适量Right Quantity
采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占 用资金用合理的成本取得所需材料。
4、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。
5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确
处于某种对立状态
6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员
组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带 来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造 部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生 产能力，造成不能按交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供 应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现 和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发 布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。 出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
❖ 提高了物料质量。因为有合同规定，一旦缺料时供应 商会遭到罚款，所以，他必将竭尽所能提供优质的物 料。
❖ 提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监 管时，一方面管理档次比较高，另一方面责任比较明 确。
❖ 3）供应商临界管理法的实施范围
❖ 并不是对所有物料的供应商都可以实施供 应商临界管理法，这是因为这种做法有一定的 苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应 商才可以做，否则只能会导致分道扬镳。
益
7、准时制供应（供应商临界管理法VMI）
❖ 把供应商请到你的仓库里来 ❖ 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现
物料零库存。 ❖ 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，
如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到 零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请 到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现 场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管 理法。
第三讲
生产组织结构的确立
以生产为中心的各个部门职能分解 （流程运作的保证）
销 技 生 采质 物 设 办财 售 术 产 购量 控 备 公务 部 部 部 部部 部 部 室部
市场 研发 计划 外协 规划 物控 维修 行政 预算
商务 技术 制造 采购 保证 仓管 保养 人事 成本
销售 工艺 控制
进料
技改
3. 生产管理人员不知所措,身心疲惫. 4. 在制品,半成品过多,生产作业现场基本无序. 5. 物料供应不及时,经常停工待料.物料到位后,又经常加班. 6. 要的货没有,不要的货一大堆. 7. 不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责. 8. 问起生产进度情况时常常回答不上. 9. 各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡,生