解读合弄制(Holacracy)：互联网时代最佳企业管理模式
《管理新范式》第二讲：合弄制改变世界？
《管理新范式》第二讲：合弄制改变世界？合弄制改变世界？硅谷上下正在开始流行一种新的管理思路：CEO 正式放弃在公司决策和管理中相当大部分的权利，并且赋予每一位员工充分的施行自己创意灵感的权利和足够的保护。
这种新的管理思路名为Holacracy，中文译为听起来很蹩脚的「合弄制」。
何谓holacracy？它是一种着重于试验的委员会式管理方式。
CEO 在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个通过公司内部「宪法」成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。
在holacracy之下，公司组织架构「去中心化」，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。
在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。
holacracy是一种基于公司任务的管理模式，不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，因而不需要头衔，由企业家布莱恩.罗伯特森在21世纪初发明的。
据罗伯特森的描述，holacracy有点像个游戏：组织内的每一个人都分别建立一个自己需要遵守的章程。
公司绝对任务的分配。
被分配给任务的人完全拥有任务，不存在进一步的微观管理。
有一个恰当的组织形式吗？对于大部分熟悉了传统的上下级负责制的员工来说，合弄制有点怪。
合弄制是为那些喜爱在高风险的边缘游走的创业者准备的。
因此合弄制绝非适合每一家公司，也并非适合每一个员工，它只是当下众多的组织形式之一。
一个多世纪以前，对组织形式的研究就开始以下面这个假设为基础：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式吗？这是工业时代企业家们一直在追求的，从法国人亨利.法约尔的职能制，到阿尔弗雷德.斯隆的分权制。
人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。
然而，如今我们已经认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式。
因为每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。
组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作效率的工具。
同样，一个特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的，等级制，职能制，项目制，当然也包括合弄制……虽然我们对等级制度不断的诟病，但是等级制度同样有他的优势，任何机构都要有能拍板的人，即“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策，当集体处于危难之际时，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。
合议制度名词解释
合议制度名词解释合议制度是指通过一定的程序和规定，由多个机构或个体参与决策和制定政策的一种制度安排。
在合议制度中，不仅有集体讨论和决策的过程，还有相应的制度机构和程序保障。
在一个合议制度中，决策过程通常由多个参与者共同参与和影响。
这些参与者可以是政府机构、政治组织、专业团体、公众或其他利益相关者。
他们通过自由表达意见、交换观点和辩论来达到共识或取得一致意见。
合议制度注重集思广益，通过多方参与、互相倾听和辩论，可以避免单一观点的主观偏见，促进更全面、公正的决策。
合议制度为决策提供了完善的程序和规定。
这些规定包括决策的程序、投票方式和强制执行等方面的规定。
通过这些规定，合议制度可以确保决策的透明度、公正性和合法性，避免人为的干预和恶意操作。
同时，合议制度还可以通过制度机构和程序来处理争议和纠纷，保障参与者的权益和利益。
合议制度有着广泛的应用范围。
在政治领域，许多国家和地区的立法机构采用合议制度，例如英国的下议院和美国的国会。
在企业管理中，一些公司也采用合议制度来进行决策和管理。
此外，合议制度还在社会问题的决策和解决中发挥着重要作用，例如城市规划、环境保护和公共事务等领域。
合议制度具有一定的优势和不足。
首先，合议制度可以充分调用各方的知识和经验，避免了单一决策者的盲目性。
其次，通过多方参与和辩论，合议制度可以减少决策的错误和偏差，提高决策的质量和效果。
此外，合议制度还可以增加政策的稳定性和可持续性，减少政策的频繁变动和反复调整。
然而，合议制度也存在一些限制和挑战。
首先，合议制度的决策过程常常较为复杂和冗长，需要投入大量的时间和资源。
其次，合议制度容易受到利益团体的操控和干扰，导致决策结果偏向某一方面利益的偏重。
此外，合议制度在处理复杂的争议和纠纷时可能面临决策僵局和长期无法解决的问题。
总的来说，合议制度是一种通过多方参与、辩论和协商来制定决策和政策的制度安排。
它充分利用各方的知识和经验，提高了决策的质量和效果。
合弄制
合弄制（Holacracy）
四、运作：
合弄制下的运作方式：
有两个“会议”来具体运作：管理会议、运营会议
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管理会议：搭建内部组织 参与人：本链中所有成员+上级链长+下级圈代表 会议目的： ①讨论本链可划分的功能块 ②讨论本链需要的角色 ③讨论角色人选 ④根据变化，调整本链的角色
运营会议：完成目标的方案 参与人：本链中所有成员 会议目的： ①讨论现状与目标的差距 ②讨论成员的提议方案 ……
合弄制（Holacracy）
五、目前在尝试运营的公司：
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Medium 是一个全新的轻量级内容发行平台，允许单一用户或多人协作，将自己 创作的内容以主题的形式结集为专辑（Collection），分享给用户进行消 费和阅读。创始人是Twitter 联合创始人 Evan Williams
Zappos 是一家美国卖鞋的B2C网站，自1999年开站来，如今已成长为网上卖鞋 的最大网站，超过了Amazon。尼克-斯威姆(Nick Swinmurn) 和谢家华 是创始人。营收十亿美元，拥有 1500 名员工。 2014年底才能完成全部切换，目前没有运营效果评价数据
每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几 个低层圈的普通角色
合弄制（Holacracy）
二、人：
角色职责：
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合弄制明，每角色都有清晰的责、权、利 ②根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么，除非给公司造成严重损失 ③如果该员工很多任务都无法胜任，那么最终小组可能会考虑解雇他/她 ④目的驱动 ：Beyond stakeholders and shareholders, Purpose is the bottom line of holacratic organizations. And it's not just talk: the purpose is structurally reflected in everyday work
全面解读合弄制(Holacracy)管理模式
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式全面解读Holacracy管理模式Holacracy（合弄制）是一种新型的管理模式，它追求组织的自治和协作，旨在提高组织的灵活性和效率。
本文将为您详细介绍Holacracy 管理模式的背景、原理、流程和优势，以及在实际应用中的一些注意事项。
一、背景Holacracy管理模式最早由美国企业家Brian J. Robertson提出并应用于自己的公司Ternary Software。
他认为传统的分权管理模式存在着层级过多、决策缓慢、层级压力等问题，因此希望能够构建一种更加灵活和高效的管理模式。
二、原理Holacracy管理模式的核心理念是将权力下放到组织的各个角色中，通过明确的角色定义和分工，实现组织的自治和协作。
它包含以下几个关键原则：1. 角色定义：每个成员在组织中承担着多个角色，每个角色都有明确的权限和职责范围。
2. 动态调整：Holacracy模式鼓励成员根据实际需要灵活调整角色和职责，以适应组织内外部环境的变化。
3. 流程导向：决策和问题解决通过一系列明确定义的流程进行，确保信息传达和执行的高效性。
4. 分散权力：权力下放到角色层级，每个角色都有一定的自主权和决策权。
三、流程Holacracy管理模式包含以下几个核心流程：1. 角色选举：根据组织需求，成员可以自愿申请或被推选担任某个角色，每个角色担任者需具备相应的能力和责任。
2. 角色演化：组织在发展过程中，角色的职责和权限可能需要调整，成员可以通过角色演化流程来调整角色定义，以适应组织的变化。
3. 清晰会议：Holacracy模式中的会议非常重要，它们被用于讨论和决策角色职责、问题解决、项目管理等事项。
会议流程包括检查事项、讨论议题、决策和记录等环节。
四、优势Holacracy管理模式相比传统管理模式具有以下几个优势：1. 灵活性：Holacracy模式允许组织快速调整角色和职责，适应快速变化的市场环境。
管理学的新挑战：硅谷的“扁平化”学得来吗？
管理学的新挑战：硅谷的“扁平化”学得来吗？作者：暂无来源：《能源》 2017年第7期近两年出现了一个新的管理学名词——合弄制，它被有些媒体称为“干掉CEO的管理方式”、“硅谷悄然兴起的管理模式”。
这个拗口的名词翻译自英文holacracy，如果看到其他译名，如无领导管理方式、无差异自治、全体共治等，能大概理解其含义。
Holacracy一词来自美国人布赖恩·罗伯逊的管理学书籍《重新定义管理：合弄制改变世界》，是作者自创的。
据介绍，Holacracy被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。
其中很重要的一点是，不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。
而是从上层人员那里转移到了工作过程之中。
此外，合弄制是由角色来承担工作的管理系统。
一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。
按照作者的设计，在合弄制之下，公司组织架构去中心化，公司员工重新自由组合成一个个工作圈子。
在圈子当中，每位员工选择自己的职责和目标，并赋予每一位员工充分的施行创意灵感的权利和足够的保护。
既然合弄制“在硅谷悄然流行”，就肯定应该有实例。
关于合弄制，引述最多的两个实例，一个是亚马逊旗下的鞋类电商Zappos，另一个是推特旗下的博客平台Medium。
2015年3月，Zippos首席执行官谢家华宣布将在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行合弄制。
在新的管理制度下，Zappos的员工不再有具体的职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。
比如说员工A原来是市场营销，他可以继续做市场营销的事，并在此之外担任其他角色，做市场营销范围外的工作。
传统公司中的部门则被不同的“圈子”取代。
每个圈子独立为政，也有相互重合的部分。
如，市场营销圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。
杨少杰：合弄制对传统管理模式的十大颠覆
合弄制（Holacracy）对传统管理的十大颠覆文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 2015年合弄制（Holacracy）传到了国内，立刻产生较大反响，作者也写过一篇文章《全面解读合弄制（Holacracy）管理模式》(《用10S企业形态分析模型剖析合弄制》)，用组织形态管理理论为读者解读了这种独特的管理模式。
后来也见到了合弄制的提出者布莱恩·罗伯逊的专著，体会到了合弄制其实并不是一种理念，而是一种实践方法：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”——《重新定义管理：合弄制改变世界》。
也就是说，任何人都可以对合弄制进行解读，甚至可以做到一人一意，只要理论依据充分（作者的解读也仅仅是其中之一），关键在于实践过程中是否能够达到合弄制的效果。
由于合弄制对传统管理模式具有颠覆式的效应，导致今天人们对合弄制特点依然有一些不解之处，作者依据组织形态管理理论从十个领域对其进一步解释。
颠覆一：颠覆了传统企业使命采取合弄制企业的最终目标是提高企业的创造力，最大程度的满足客户的需求。
因此，客户价值将超越企业自身价值，放在了企业价值理念的第一位。
传统企业向来喜欢声称以客户为导向，但现实中始终都是以企业价值最大化，即通过“利己”实现“利他”，而合弄制企业则是通过“利他”而实现“利己”，这是企业使命上的本质区别。
也正因为这一点合弄制更符合互联网时代市场要求，可以预见未来将会有越来越多的企业采取合弄制。
合弄制能够在硅谷形成一种潮流仅仅是一个开始。
颠覆二：颠覆了传统组织结构形式合弄制企业采取的是流程型组织结构，业务流程即组织结构，因此在企业内部会形成不同的“圈子”，大圈子中有小圈子，圈圈相链，形成一种高效的价值创造秩序。
国外提出企业运营管理模式
国外提出企业运营管理模式引言随着全球化的进程和经济竞争的日益激烈，企业运营管理的重要性也日益凸显。
国内企业在管理模式上仍有许多可以借鉴和学习的地方，特别是国外的企业运营管理模式。
本文将介绍一些国外企业提出的运营管理模式，并分析其特点和优势。
1. 赋权管理模式赋权管理模式是一种将决策和管理权力下放给员工的管理模式。
它通过建立激励机制和培养团队合作意识，实现员工的自主性和创造力的发挥。
在这种管理模式下，员工能够更加主动地参与企业决策和运营管理，提高企业的效率和创新能力。
赋权管理模式的一个经典案例是谷歌。
谷歌鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考，不仅提供了宽松的工作环境和优厚的福利待遇，还允许员工分配部分工作时间用于自主项目。
这种赋权管理模式使得谷歌成为了创新和领导力的代表。
2. 持续改进和学习持续改进和学习是一种重视企业文化和员工发展的管理模式。
在这种管理模式下，企业鼓励员工不断学习和提升自己的技能，同时也鼓励员工提出改善企业流程和业务的建议，并为其提供支持和资源。
丰田生产方式（Toyota Production System）是一个成功的例子。
丰田通过持续改进和学习的方式，不断提高生产过程中的效率和质量，并降低成本。
丰田鼓励员工参与问题解决和流程改善，让每一个员工都成为改进的推动者。
3. 客户导向客户导向是以满足客户需求为中心的管理模式。
在这种模式下，企业以客户为导向，积极了解客户需求，并通过创新和提供优质的产品和服务来满足客户的期望。
苹果公司是一个以客户导向为核心的企业。
苹果始终将用户体验放在第一位，不断改进产品设计和功能，以提供让用户满意的产品。
苹果的成功得益于其对客户需求的敏感和对产品品质的追求。
4. 数据驱动数据驱动是一种以数据为基础进行决策和管理的模式。
在这种模式下，企业积极收集和分析各种数据，以便更好地了解市场趋势和客户需求，并通过数据驱动的决策来优化运营和提高绩效。
亚马逊作为一家数据驱动的企业，通过大规模数据的收集和分析，精确预测客户需求，提高供应链管理的效率。
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。
2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。
为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。
虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos 有关。
Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。
Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：职权更透明、运作更高效、反应更敏捷、创新更容易，目的是适应未来的市场变化。
如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。
让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。
1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。
“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。
因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。
合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。
“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。
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——从人性角度揭示工业1.0时代到4.0时代的企业发展与变革规律
——大变革时代中国企业最终变革方向
解读“合弄制（Holacracy）”
——互联网时代最佳组织管理模式
【课程对象】
企业高层管理者
【课程时间】
【课程目标】
1.理解组织形态管理三大规律
2.理解互联网时代最佳组织形态与管理模式
3.掌握10S分析模型分析企业形态与管理模式方法
4.了解合弄制管理模式改造重点内容
【课程内容】
前言：关于合弄制
第一部分 组织形态管理三大规律
1.如何理解关于“合弄制”这些关键词？
2.市场生态发展规律
3.组织形态进化规律
4.人性特征演变规律
5.市场生态、企业形态、人性特征之间关系
6.组织形态管理理论体系
第二部分 互联网时代最佳组织形态
1. 何谓“转型”“瓶颈”？
2. 从企业进化—危机“路线图”看合弄制的出现
3. “合弄制”是企业形态进化结果
4. 通过“变形”进行合弄制管理模式改造
第三部分 10S分析模型解析“合弄制”管理模式
一、合弄制管理模式——价值创造能力结构特征
1.问题：何谓价值创造能力
2.企业形态DNA——价值创造能力结构
3.价值创造能力演变规律
4.合弄制的基因——客户需求力与团队创新力相结合
5.变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节
二、合弄制管理模式——组织结构特征
1.研讨：一个关键问题
2.组织结构演变规律
3.直线型组织结构——传统企业Ⅰ型
4.直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型
5.事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型
6.矩阵型组织结构“宿命”——转型企业
7.流程型组织结构——合弄制
8.网络型组织结构——4.0时代
三、合弄制管理模式——价值单元结构特征
1.问题：贵公司的“商品”是什么？
2.价值单元结构演变规律
3.集体共同创造价值方式——传统企业Ⅰ型
4.分工协作创造价值方式——传统企业Ⅱ型
5.独立统一创造价值方式——合弄制
6.即时组合创造价值方式——4.0时代
7.合弄制的决策模式
四、合弄制管理模式——管理基础结构特征
1. 问题：何谓“管人”“管事”？
2. 管理基础结构演变规律
3. 以“工作”为基础的指令性管理——传统企业Ⅰ型
4. 以“职位”为基础的标准化管理——传统企业Ⅱ型
5. 以“能力”为基础的满意度管理——合弄制
6. 以“人格”为基础的个性化管理——4.0时代
7、从管理基础看合弄制的激励机制
五、合弄制管理模式——人才结构特征
1.问题：何谓人才？
2.人才结构演变规律
3.花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型
4.钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型
5.橄榄型人才结构——合弄制
6.圆球型人才结构——4.0时代
7.合弄制的人才标准
六、合弄制管理模式——客户结构特征
1. 问题：客户的本质是什么？
2. 客户结构演变规律
3. 被独特资源吸引的客户（现实型客户）——传统企业Ⅰ型
4. 需求稳定且重要的客户（重要型客户）——传统企业Ⅱ型
5. 需求发散且多变的客户（分散型客户）——合弄制
6. 被独特人格吸引的客户（价值型客户）——4.0时代
7. 合弄制在市场中的价值定位
七、合弄制管理模式——产品结构特征
1. 问题：产品的本质是什么？
2. 产品结构演变规律
3. 简单化、成熟型产品——传统企业Ⅰ型
4. 专业化、标准化产品——传统企业Ⅱ型
5. 多元化、创新型产品——合弄制
6. 定制型、个性化产品——4.0时代
7. 合弄制的质量管理理念
八、合弄制管理模式——文化结构特征
1. 问题：企业文化到底是什么？
2. 组织文化作用——解决人与组织价值关系
3. “同一”文化与“统一”文化
4. 以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型
5. 以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型
6. 以创新为核心的客户文化——合弄制
7. 以人格为核心的价值文化——4.0时代
8. 合弄制的文化元素特征
九、合弄制管理模式——股东结构特征
1.研讨：市场经济运行基础是什么？
2.股权结构演变规律
3.股东人格就是企业人格——传统企业Ⅰ型
4.两权分离导致双重人格——传统企业Ⅱ型
5.股权分散获得独立人格——合弄制
6.资本无形塑造独特人格——4.0时代
7.揭开合伙人制度的面纱
十、合弄制管理模式——治理结构特征
1.问题：治理？公司治理？公司治理结构？
2.治理结构（管理原则）演变规律
3.股东价值优先原则——传统企业Ⅰ型
4.精英价值优先原则——传统企业Ⅱ型
5.客户价值优先原则——合弄制
6.价值主体平等原则——4.0时代
7.合弄制下的董事会角色
第四部分 合弄制管理模式建设重点
1.战略定位——互联网时代三大竞争战略
2.流程型组织结构建设
3.流程管理体系建设
4.“能力”管理基础建设
5.人才价值管理体系建设
6.创新团队建设
7.客户文化塑造
8.基于流程的配套管理制度建设
9.中外企业案例
【培训讲师】
杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。
北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。
研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。
《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管
理模式的专业著作。