对标管理培训资料
对标学习资料1——安全质量管理对标实施方案
全面对标管理学习资料1全面对标管理学习资料——1 安全质量管理对标实施方案（样本）为提高集团公司安全质量管理水平，通过对标找差距，找“出血点”，剖析问题，完善措施，进行追标、兑标和升标，结合实际，制定本实施方案。
一、指导思想坚持以科学发展为统领，以强力推进“5F”协同管理法为总抓手，以提高安全质量管理水平为目的，围绕安全、质量两个重点，瞄准先进单位，认清差距，查找不足，完善措施，构建安全质量标准化对标体系，形成安全质量对标长效机制，全面提升集团公司安全质量管理水平。
二、工作目标 1.安全目标：百万吨死亡率、千人重伤率、较大非伤亡事故或直接经济损失100万元及以上的非伤亡事故率均为零。
2.质量目标：生产矿井省一级安全质量标准化矿井达标率100%，国家级安全质量标准化达标率达到25%及以上。
3.“双基”建设达到省级先进单位标准。
4.安全程度评估达到A级矿井标准。
5.安全投入吨煤提取不低于15元。
三、对标内容（一）对标原则1.全面提升的原则。
指标设定、标杆选取要密切跟踪发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求制高点中，以短 1全面对标管理学习资料1比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。
2.动态比较的原则。
不断确定××集团安全质量管理的最优指标，按照动态比较的管理模式，确立新的标杆。
对标既要比终端指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。
3.务实有效的原则。
根据当前安全形势的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。
通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。
4.持续改进的原则。
完善、改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，实现对标工作的闭环管理。
不断确定新的标杆，进行评估差异，检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
“对标管理”提纲
“对标管理”基本资料1、“对标管理”的观点。
“对标管理”，就是比较先进单位、先进模式、先进指标，找出自己的差距，进而进一步剖析原由、研究措施、落实整顿，并对工作精益求精、连续提高的过程。
简单地讲，“对标”就是“对照先进找差距”，不停地向“标杆”看齐。
“对标管理”也不是什么新观点，这个名词发源于上世纪 70 年月末 80 年月初的美国。
我们早在计划经济期间广泛展开的“比学赶帮超”、以及“十面红旗”、“采掘上大纲创水平”比赛等活动，本质上都是一种“对标管理”。
2 、“对标管理”的分类：主要分为内部对标、行业对标、竞争型对标以及岗位对标等。
我矿此刻展开的主假如“内部对标”和“岗位对标”。
3 、“对标管理”的基本环节和内容：“对标管理”最基本、最要点的环节有四个，即：“定标（经过调研、剖析、评论确立标杆）、贯标（经过宣传、学习将“标杆”的先进之处贯彻落实下去）、对标（与“标杆”对比较，查找问题、剖析原由）和创标（将“标杆”先进的管理模式与自己本质相联合，不停提高，创出新的“指标”）”。
我矿在展开“内部对标”时，以“安全质量、任务目标、成本控制、节能减排、技术管理创新、文明生产，以及各样资料耗费”等指标为主。
4、实行“对标管理”的重要意义⑴“对标管理”是一种特别有效的管理方法，经过“对标”能够对出安全、对出质量、对出效益，对出我们在管应中间的“短板”和“软肋”，能够解决管理中出现的各种问题。
目前，世界、全国500 强公司绝大部分都在运用“对标管理”，中国石化、宝钢、中国挪动等央企多年前即展开对标工作。
⑵展开对标工作是实现矿井安全发展的客观要求，是实现安全高效、节能减排的重要措施，是连续改良各项工作，不停提高管理水平的重要门路。
公司公司领导高度重视这项工作。
5、展开“对标管理”要除去两个误区和模糊认识。
误区 1：我们要战胜“对标管理”是新方法、新理论，一定“重起炉灶、另搭台另唱戏”的思想。
展开“对标管理”，不是把本来的管理方法推倒，全部重头再来，而是在坚持过去好的管理工作的基础上再提高、优化的过程。
对标管理培训精选文档
把对标管理与 企业先行的 主要管理方 法相融合， 同时以极小 管理推动活 动展开。
发挥领导作 用，发动全
员参与
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）
微笑小组锁定了丽嘉·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆，号称 全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组 观察到，丽嘉·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训， 使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑 的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。
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一、对标管理概述
美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二）
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯 克(Penske) 公司，它为全美赛车“印地500 大赛”提供加油服务。速 度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而 上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘 斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默 契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与 同事联系。
对标管理培训
刘建国 2012年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
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一、对标管理概述
什么是对标？
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一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候， 我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级 无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名 字。”
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对标培训
1、 非计划全面推广对标工作的单位，不 需要长效对标体系构建与运作的课 程，此课程却为必选课程；
2、 后续更多中基层管理者培训，可由内 部讲师完成
1、 岗位创标是挖掘全员潜能和降本增效 很重要手段，认识不足不计划大规模 推行岗位创标工作，可不需要该课程；
对标管理者设计对标管理运作方案及有效推行并取得成效的方法。
三、对标培训讲师推荐 杨天河老师，拥有九年多的咨询经验，在标杆管理方面拥严密并处于领先地
位的理论体系和丰富的实践经验，研发有全面标杆管理模式、长效对标体系等核 心理论及上述所有原创课程。
杨老师的课程力求系统，从各个角度、各个环节并从本源上研究并实践后再 提炼出容易接受的核心要点；杨老师的课程还务求实效，不断系统研究各项最佳 实践并在课堂中分享，课前尽可能详细了解需求度身定做课程，同时还通过现场 辅导使学员现场获得更多收获；杨老师的课程更求精致，不断瘦身确保精美，并 充分运用案例分享、视频教学、课堂游戏、研讨辅导、行为艺术等手段来展现， 确保课程的简洁生动。
者 一线员工
培训目标
培训时间
1、掌握标杆管理核心精髓，激发兴趣， 坚定信心； 2、掌握对标及对标管理的基本技巧； 3、掌握对标体系的原理及构建思路； 4、掌握对标推行的思路。 1、掌握标杆管理核心精髓，激发兴趣， 坚定信心； 2、掌握对标及对标管理的基本技巧； 3、掌握对标体系原理及构建技巧； 4、掌握对标推行的技巧。 1、掌握对标的核心精髓，激发兴趣，坚 定信心； 2、掌握问题分析及对标的基本技巧； 3、掌握对标项目管理及创新的技巧。 1、掌握对标的核心精髓，激发兴趣，坚 定信心； 2、掌握问题分析与解决的基本技巧； 3、掌握岗位创标的技巧； 4、掌握创新的原理及技巧。
对标管理培训PPT资料PPT精品文档35页
行业内指标的对比、分析、提升。 行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。 以竞争对象为基准的对标方式。 以企业内部操作为基准的对标方式。 本期指标与基期指标比较的对标方式。 在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。 以财务、技术数据等可量化的指标对比。 以管理方法、组织文化等隐性特征对比。
对标管理培训
刘建国 2019年7月
LOGO
目录
1 一、对标管理概述 2 二、如何推进对标管理 3 三、对标管理的认识误区 4 四、课程回顾
一、对标管理概述
什么是对标？
一、对标管理概述
雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学 习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。
把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直
接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣
和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。
经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员
真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电
子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希
望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就
可以完成洗车和收费的全部流程。
通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又
增长了10%。
一、对标管理概述
对标的类型
同业对标 异业对标 外部对标 内部对标 横向对标 纵向对标 定量对标 定型对标
简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓 落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细 节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是 一种简单而有效的管理模式。
对标管理
对标管理一、基本概念对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
所谓“三对”理念，对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对表就是对比表格抓落实。
如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。
即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。
各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照就是对照标准提问题。
现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。
我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
二、对标管理分类第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
对标管理培训
❖ 2。模仿和创新并举：分清企业或者系统需要优化的关键点，松下幸 之助讲“只有努力创新才会有前途，墨守成规，最后一定会失败” 模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，创新是企业获 得长期竞争优势的根本途径。
❖ 3。员工是最终实践者：要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要 性和必要性，才能在实施过程中更好的发挥作用。
标杆管理法的作用
❖ 4。 标杆管理法有助于企业的长远发展。是企业增长潜力的工具， 将注意力集中于寻求增长的内在潜力。企业要想知道其它企业为什 么或者是怎样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方 法。
标杆管理法的实施步骤
❖ 罗伯特开普的五个阶段 ❖ 1。计划：确定对那些内容进行标杆管理；确定用于比较的公司；决
❖ 2。制定具体计划与策略：创造环境，使企业中的人员能够自觉和自 愿的进行学习和变革，以实现企业目标；创建一系列有效的计划和 行动，通过实践赶上并超过标杆目标。标杆本身不能解决企业自身 的问题，需要具体的计划和行动来实现。
❖ 3。比较与系统学习：企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和 不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一 些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人利益，需要思想上解除阻力。 通过最佳的实践和实现方法，赶上并超过标杆对象。
对标管理培训课件(PPT 74页)
对标的内容
理念体系
指 标体 系
管理 体系
评估 体系
理念体系：为什么？如何形成？有何作用？ 指标体系：是什么？如何运行？ 管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？ 评估体系：如何检验并改进？
对标的管理类型 岗位对标
内部 对标
全面 对比
专项对标
战略对标
同业 对标
跨业 对标
文化对标
对标管理实施的方法
系统推进。
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
本质：学习创新
结合实际
分析优秀企业或片 段 实时调整
培训的内容
第一部分 烟草对标管理的背景
----对标的概念 ----对标管理的生产和发展 ----烟草行业实施对标的重大意义
第二部分 对标的管理
----对标管理的介绍 ----对标管理体系与管理体系的搭建
第三部分 烟草企业如何展开对标管理
----开展对标的普遍存在的问题 ----明确对标管理的工作定位与指导方针 ----搭建对标的实施平台 ----建立对标管理4大体系 ----全面推进对标管理工作
对标的意义
将现代管理方法融入企业管理， 提升管理基础、转变发展方式、 控制成本费用、提高效率效益， 推动企业组织由增长型向成长 型转变
对标管理
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的 运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视 其他公司信息的可能性。
对标管理
管理方法
01 定义
目录
02 理念
03 “三对”理念
04 步骤
05 “对标”管理的关键
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进 和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90 年代三大管理方法。
如何பைடு நூலகம்对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先 实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成 不变的，它在实施过程中不断被改进。
谢谢观看
易犯错误
在对标内容上，很多公司过分**价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公 司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决 很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标 过程、没有对对标程序做系统记录等。
物资部对标管理学习提纲
物资部开展对标学习的提纲
一、对标学习的目的
根据公司开展标杠管理的统一部署，物资部计划通过与对标单位开展面对面的交流与学习，在“采购计划时效管理”与“物资仓库管理”两个方面找到具体的指标，及实现上述指标的管理流程和典型经验，从而找出差距，为下一步有针对性地改进我部的工作提供参考依据。
二、对标学习的工作项目
1、采购计划时效管理
（1）采购计划完成率
（2）采购差错率
2、物资仓库管理
（1）帐、物、卡相符率
（2）仓储物资损耗率
（3）事故发生率
三、支撑完成上述工作项目指标的管理流程、规章制度及典型经验。
1、管理流程
（1）物资采购流程
（2）物资仓库管理流程
2、规章制度
（1）物资采购制度
（2）仓储制度
3、典型经验介绍
四、指标体系及制度体系完善的机制。
五、指标数据的完成对提升物资管理水平的指导作用。
注：1.学习时间：4月11号一整天；
2.学习人员：2人（物资部xxx\xxx）
xxxx物资部
2013.04.07。