第二届“百篇优秀管理案例”参评案例：重庆小天鹅火锅连锁经营之路(已入选全国百优案例)
“火锅皇后”是这样走过来的
“火锅皇后”是这样走过来的作者：余新华来源：《沿海企业与科技》2003年第03期2002年4月7日，被誉为“中国的阿信”“火锅皇后”——重庆小天鹅集团总裁何永智来到湖北宜昌，讲述了她从火锅里“捞出”3.6亿元的传奇人生……一、巧手掘金1979年，27岁的何永智松了一口气。
一年多的奋斗终于有了结果：一处简陋的私房。
尽管它狭窄，但它毕竟是自己一针一线积攒得来的。
一年多来，她用别人花前月下、看电影的时间编织海狐绒大衣。
靠男朋友拿到集市上卖掉后再购回绒线。
每件净赚15元钱工钱。
紧赶慢赶7至10天可编织一件。
一年多，居然积攒了600元钱，换回了属于她自己的洞房。
1982年的一天，丈夫廖长光对妻子说：“你知道吗？我们住的房子，现在可以卖到3000元钱了。
”3000元钱对当时的他俩来说可谓是一笔天文数字。
何永智想，拿这3000元钱做小生意，不是一举两得吗？于是，重庆八一路“好吃街”上，一家16平方米只有3张桌子、3口锅3个打工仔的小天鹅火锅店开张了。
何永智忙前忙后，第一个月下来倒亏了几十元。
夫妻俩没有灰心，决心在味道和服务上下功夫。
这样，总算是一天天好了起来。
一天晚上，两人把当天卖火锅的钱倒在床上，数了数，超过了200元。
永智不敢相信这是真的，连数了好几遍，她诚惶诚恐地对廖长光说：“服不服得住哟！”200多元营业额对他俩意味着有70元的利润。
当时，作为重庆“六一儿童鞋厂”设计师的永智的月工资是36元。
可现在一天就挣了近两个月的工资，让她十分震惊。
惊愕之后，夫妇俩都辞去了工作，专门经营火锅店。
“小天鹅”火起来了。
有人问永智，有啥秘密。
永智说：“把客人当家人，真心换得真诚来。
”她是实话实说，客人绝大多数是回头客。
二、创意赚钱生意越来越红火，慕名前来的顾客往往要排队等候才能吃上火锅。
永智看在眼里，急在心上。
意识到不扩大规模不走出去不行了。
1990年他俩在成都郊外的经济开发区租下2000平方米的房屋，投资180万元，开设了离开重庆本土的首家小天鹅分店，将三层楼分别装饰成欧式风情、南亚风情和民族风情，命名为“重庆小天鹅火锅大酒店”。
(新)小天鹅股份有限公司的经营之道(DOC)
小天鹅股份有限公司的经营之道(DOC)在市场经济的冲击下，小天鹅股份有限公司5年跨了5大步，在实践中他们的感触是：企业要发展，转变观念是前提，转换机制是关键，企业发展是根本。
一、抓好企业管理观念的转变"企业生产的不仅是产品，更重要的是信誉和质量。
"只有为信誉而生产，一切以质量为中心，那才是走向了市场经济的新起点。
为此，他们反复强调两个"一流"：即企业必须要有同行业一流水平的产品，产品必须要有同行业一流水平的质量。
根据市场形势和用户意见，1989年，他们果断地全部停产、停销用户不满意的老产品，集中精力生产与日本松下合作的8型电脑洗衣机。
当年"小天鹅"就拿下了全国洗衣机行业至今唯一的一块国家优质产品金牌，并连续4年市场占有率达到40%以上。
接着他们又投入了550万美元进行第二期技术合作，联合开发设计、合作制造运用模糊理论控制的低噪音、大容量的5.5公斤微电脑全自动洗衣机，这是目前日本市场上最畅销的产品，零售价高达9.9万日元。
这项产品投产后，当年通过了鉴定，当年上市，上市后十分走俏。
小天鹅人深深懂得："今天的质量就是明天的市场"，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，产品质量是最根本的立足点。
"小天鹅"虽然在同行中以最优异的成绩取得了国家金奖，但是先进的国际标准是5000次，"小天鹅"要领先国内，走向世界，就必须向国际标准靠拢，以用户标准为最高标准。
为此工厂花了两年的时间进行全厂性的质量攻关，严格按日本标准考核。
经过国家电测中心为期3个月的考核，"小天鹅"终于通过了无故障运行5000次，达到了国际先进水平，还收到了国务院朱副总理的亲笔贺电。
二、抓好企业产品质量观念的转变既然企业进入了社会主义市场经济，经营者就不能用计划经济的头脑去做质量工作，首先应该转换观念。
国百篇优秀管理案例”获奖案例
国百篇优秀管理案例”获奖案例一、案例背景“国百篇优秀管理案例”是由国内知名管理咨询机构联合举办的一项评选活动，旨在挖掘和推广国内企业优秀管理案例，以鼓励和引导更多企业在管理实践中取得成功。
该活动经过多年的发展，已经成为国内企业管理领域的权威奖项，受到了企业和管理者的广泛关注和认可。
二、获奖案例概述在今年的“国百篇优秀管理案例”评选中，某知名制造企业凭借其在产品质量管理方面的卓越实践，成功获得了一等奖。
该企业从成立之初就将质量作为企业的生命线，通过不断创新和改进，建立了一套行之有效的质量管理体系，使产品质量得到了有效控制和提升。
以下将详细介绍该企业的获奖案例。
三、案例分析1. 质量管理体系的构建该企业在成立初期就确定了质量管理的核心理念，建立了以ISO9001为基础的质量管理体系。
经过多年的不断完善和提升，该企业的质量管理体系已经形成了一套完整的体系架构，包括质量策划、质量控制、质量改进等各个环节。
通过建立科学的管理制度和规范的操作流程，该企业能够及时发现和解决质量问题，确保产品质量的稳定性和可靠性。
2. 创新技术的应用在质量管理实践中，该企业不断引进和应用先进的生产技术和检测设备，以确保产品在生产过程中能够得到有效控制和监测。
通过高精度的检测和分析手段，该企业能够在产品研发和生产过程中及时发现潜在的质量问题，并采取相应的改进措施，保证产品质量符合国际标准。
3. 人员培训和激励机制为了有效执行质量管理体系，该企业重视员工的培训和激励，建立了一套完善的人员培训和激励机制。
通过培训，员工能够全面理解和执行质量管理体系，提高自身的素质和技能水平；通过激励，员工能够在工作中发现并解决问题，使企业的质量管理工作能够得到有效执行和落实。
4. 持续改进和创新在获得一等奖之后，该企业并没有满足于现有的成绩，而是继续加大对质量管理工作的投入，不断进行改进和创新。
企业领导层始终保持对质量管理工作的高度关注和支持，不断推动和促进质量管理工作的深入开展，使质量管理工作始终处于不断完善和提升的状态。
餐饮名人创业故事
重庆小天鹅集团董事长廖长光。小天鹅集团以酒店业和饮食业为主要经营对象，风靡大江南北之重庆鸳鸯火锅即为廖长光首创。
廖家境普通，曾下乡做过8年知青，回城后在重庆城建局当电工，娶何氏七妹何永智。何出名美丽，当时在一家鞋厂当设计师，并擅长服装设计。何氏7姊妹，6个嫁得如意郎君，只有廖身份“低微”，而何氏7妹何永智为7姊妹中最靓丽者，廖因此备受众人挤兑，境况难堪。廖受此刺激，发誓创业，以出人头地。廖辞职下海后，以出卖住房所得3000元为本金，租得16平米ห้องสมุดไป่ตู้店面一间，开始创业之路,经营一家火锅店，初时生意颇为不顺，不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下，坚持不懈，专力创新，数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅，开始扭亏为盈。
机会终于来了,香港商界决定组成一个考察团,潘慰很快报了名。考察团先后去了德国、意大利、日本等许多国家找项目,经过冷静的分析,潘慰心里的构想慢慢成形,那就是将日本的味千拉面引入中国。
潘慰深知机遇的重要性,为了拿到味千拉面的中国代理权,潘慰带着她的创业团队,亲自到九州岛请来味千拉面的崇光社长,并带他来深圳看她的工厂,甚至带他去大山里看她们采购的柿饼。她的诚意最终打动了崇光社长:“我教你怎么做,我对你很有信心!”在掌握味千拉面的核心技术后,潘慰的第一家味千拉面在香港开业,当月即实现了赢利。
1999年，并不满足在固有的人生轨道上行进的赖钟，毅然放弃了高级教练的工作，下海经商，在府河市场做起了白酒、饮料、啤酒的批发生意，那时，他每天早上七点半骑着自行车，从南门到火车北站去开店，同时还要踩着三轮车给客户送货。就这样，吃苦耐劳的赖钟为自己掘到了第一桶金。
2002年，赖钟在成都玉林小区芳草街开了第一家蜀府宴语酒楼，2021年又斥资3000多万，在成都东门打造了现在的蜀府宴语旗舰店，最近，他又在光华大道定下一个3000平米的口岸，准备开第三家店。
“富二代”故事：小天鹅火锅的传奇
“富二代”故事：小天鹅火锅的传奇“小天鹅”温磬的一家子小天鹅火锅的创业成功堪称重庆餐饮业的一个传奇，其现任集团总裁何永智更是赢得“火锅皇后”的美誉。
如今，小天鹅集团创始人廖长光、何永智夫妇已到知天命年岁，而他们的独生女儿廖韦佳也已在美国求学7年。
对于企业接班，两代人并不急于求成。
“小小天鹅”廖韦佳在越洋电话里告诉记者，她目前准备向国际传媒业发展，她以留学美国为背景写作的纪实作品预计今年秋季在国内出版。
而父母对女儿的期望则是：只要能学到真本事，这个“窝”早迟是她的。
“富一代”廖长光：曾下乡做过8年知青，1982年与妻子何永智创办小天鹅火锅。
现为重庆小天鹅投资控股集团董事局主席。
是第九届全国人大代表，重庆市政协常委。
记者面前的廖长光50出头，身板显得非常硬实。
提起宝贝女儿，他的脸上荡漾起笑意，虽然小天鹅集团掌舵人的交接班问题还未提上议程，但女儿的聪明、美丽、独立、进取，以及全面的素质和良好的教养，让他对女儿本人及企业的前景都充满信心。
廖长光告诉记者，对子女的教育，他们家有自己的主张。
为了避免女儿沾染上独生子女家庭常有的娇生惯养、依赖性强等毛病，也为了避免他们打拼的这个商人圈子的一些不良习气可能给孩子带来负面影响，在女儿上学一直到出国前的10来年时间里，他们都是把她以全托的方式寄宿在老师家里。
因此，女儿从小就很独立懂事，读书也很勤奋。
廖长光介绍，那段时期正是小天鹅从创业起步到发展壮大的关键时期，他们陪伴女儿的时间很少，对女儿的宠爱也不多。
女儿在外语学校住读初中的几年里，他们也只去开过一次家长会，其余都是保姆代替。
但女儿很理解父母创业的艰苦与辛劳，曾经在一篇作文里饱含深情地请求“妈妈，你歇歇吧”，令老师十分感动。
廖长光说，女儿初中毕业去美国时还不到16岁，是独自提着两个大箱子去的。
在国外，女儿得到了多方面的锻炼，事无巨细，收放自如；无论是在国内企业还是国外大公司实习锻炼，都尽心尽力，获得很高评价；利用课余时间打工体验生活，第一次挣到50美金就不忘给爸爸妈妈买礼物寄回，认为意义不同；着装虽买名牌，但从来都是等到圣诞节打折最低时……廖长光说，让下一代了解父辈创业的过程与艰辛其实对孩子的成长很重要。
“火锅皇后”怎样让员工创造更大财富
H r才经“火锅皇后”怎样让员工创造更大财富文/可 欣被誉为“火锅皇后”的女企业家何永智自1982年创业以来，所领导的重庆小天鹅投资控股集团从火锅餐饮业做起，现已成为拥有两万名员工，集餐饮服务、宾馆旅游、房地产开发、物流配送、文化创意以及新农村龙头企业等多行业为一体的跨国集团。
小天鹅集团能够在30年间不断做大做强，与其卓越的人才管理密不可分。
做行业的黄埔军校没什么不好当许多企业成为行业领军者时，往往会面临一个非常尴尬的局面，就是成为一所培养了很多优秀行业人才，却无法将他们全部留住的“学校”。
很多在公司得到了良好培训并且业绩突出的人才，最后却被各种各样的企业甚至同行挖走。
在这点上，小天鹅集团也未能幸免。
何永智为此笑谈道：“我经常走到外面，到哪里都有人来招呼我。
我很好奇他们怎么认识我，结果一问他们都说曾经是我的员工。
”值得一提的是，小天鹅堪称行业中的黄埔军校，因为小天鹅的普通服务人员跳槽去其他餐馆后，马上就是领班；领班被挖走后，立即当了经理；经理挖过去，就成了总经理。
这主要因为小天鹅在重庆乃至全国，都有一套规范化的管理体系。
员工进入小天鹅工作后，能够更快更多地学到东西，迅速具备比职位要求更高的业务素质，因此自然倍受青睐。
与很多老板为优秀人才的流失而恼火所不同，对于优秀员工的另谋高就，何永智却表现得非常淡定。
这并不仅仅因为她有良好的气度和心态，更源于她对人才管理的独特认识。
一方面，何永智会非常肯定跳槽员工曾经为小天鹅做出的巨大贡献。
另一方面，她相信，这正是一种对小天鹅品牌的宣传。
“这些员工在向别人介绍自己的工作经历时，都会首先说到自己曾在小天鹅工作过，他们是非常引以为荣的。
”在不久前，何永智还专门发表了一条微博，说她在一家五星级酒店入住时，有人跑过来非常热情地招待她，说自己曾经是小天鹅的员工。
何永智说，这些从小天鹅中出来，最终走上各行各业优秀岗位的员工，都对小天鹅有一种真诚的爱。
他们都认为，在自己刚刚步入社会时，是小天鹅这所学校培养了他，因此在拥有了更好的职业生涯后，他们都会在内心深处对小天鹅抱有一种感激，而这种感恩的心态会时时刻刻地流露出来，体现在他的一言一行中。
2011年百篇优秀管理案例评选获奖案例一览表排名不分先后
（排名不分先后）
序号
案例名称
学校
作者
1
《我们约会吧》：将约会进行到底（A、B）
湖南大学
朱国玮，曾薇
2
A超市的服务质量管理困境
东北财经大学
陈福军，李春玲
3
D信息服务公司的“快速通道法”员工晋升
东北财经大学
孙劲悦，朱昕
4
GMGS案例：信息系统与企业竞争优势
54
面向大批量定制的服务系统改善：A餐饮集团的实践
浙江工商大学
陈觉
55
欧洲假日国际酒店公寓的重新定位
华南理工大学
赵翔，刘志超，江露
56
奇正藏药：特色医药领域的领导者
兰州商学院
管新帅，王妍
57
企业导师制的是与非：N集团导师辅导制度推行前后
东北大学
李世杰，李凯，孙新波
58
让“红透”品牌红透中国——中国第一龙虾品牌的成长与烦恼
程兆谦，李晖
74
携程旅行网（）庆
75
新创组织的破茧化蝶——研华公司创建DMF的思与行
中国人民大学
王凤彬，陶哲雄，李彬
76
新兴铸管集团治理转型：合法性机制与效率机制的双重驱动
南开大学
武立东，王凯，黄海昕
77
彭新宇
68
通领科技：海外专利保卫战
华东师范大学
侯仕军
69
危机来临，恒丰纸业能否真正“恒丰”？
哈尔滨工业大学
张莉，于渤，Fang Wan
70
武行长的领导风格
东北财经大学
孔文，程云
71
乡村基：中式快餐的领跑者
重庆大学
小天鹅：赢在特许(一)
小天鹅：赢在特许(一)千百年来“川渝美食”一直盛行华夏，而在重庆独具特色的饮食文化中，知名度最高的当属重庆火锅。
近年来，随着麦当劳、肯德基等快餐连锁在全球的高速扩张，特许经营——这个兴起于19世纪中叶的产业——以迅雷不及掩耳之势走进了国人的视野，并且凭借其低成本、低风险、高速度的特点，不断攻城略地，显露出巨大的市场潜能。
有识之士不禁开始思考这样一个问题：要是能把这两者结合起来，将会产生怎样的效用？重庆小天鹅集团总裁何永智将人们的这个构想变成了现实。
早在1982年，何永智就开始艰难的创业之路。
凭借着乐观向上的态度和不屈不挠的毅力，何永智用了6年的时间将“小天鹅”从街边档口搬到了酒楼，并获得了最初的10万元资本；在随后的1年里，为了吸引更多的外地客人，开辟利润丰厚的消费群，何永智发明了鸳鸯火锅，制造歌舞表演，并从中收获了职业生涯的第一桶金。
这时，何永智开始思考企业下一步的发展。
1990年成都分店的成功不仅使何永智真正体会到了创业的乐趣，也让她明确了企业未来的发展方向：特许经营。
此后，凭借有相对较长的经营历史以及南北顾客都能接受的特色口味，小天鹅走上了高速发展之路。
截止到目前，小天鹅集团已经拥有直营和加盟店150多家，分布在中国各大城市及美国，总资产近4亿元。
作为中国较早形成民族餐饮特许经营体系的小天鹅集团来说，深知“小天鹅”这个品牌和经营管理对于企业的分量。
2004年，小天鹅将蓄意侵权企业告上法庭，使用法律手段维权索赔的新闻频频见诸报端，因为小天鹅集团知道，特许经营的基础就是品牌，品牌作为无形资产给企业带来的经济效益是无法用金钱衡量的，基于此，小天鹅一刻也没有放松过对于自身品牌的维护和建设，早在1996年，小天鹅就将使用的商标注册，并将店内使用的装饰画申请了专利。
在对各加盟连锁店的管理上，小天鹅一直秉持这样的原则：合作方出资金、一名副总和一名财务主管，小天鹅出技术、品牌和其他所有人员，负责具体经营。
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第二届“百篇优秀管理案例”评选参评案例重庆小天鹅火锅连锁经营之路作者：XXXX选送单位：XXXX大学MBA中心二零一一年五月重庆小天鹅火锅连锁经营之路1xxxxxξ（xxxxxx大学MBA中心，重庆 400067）【摘要】本案例是一个描述性案例。
案例回顾了重庆小天鹅集团火锅事业的整个发展历程，讲述了其从个体户到企业化运作、从单店经营到连锁发展、以及引入特许加盟、引入风险资金等连锁发展的几个关键阶段所遭遇的问题、经营思路的变化、经营方式的调整以及管理模式的变革。
透过这一案例，可以研究民营企业发展、连锁经营、企业治理、人力资源、领导行为、创业学等多方面的问题。
【关键词】重庆小天鹅火锅连锁经营创业领导者人力资源The Path of Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD Forward toHotpot Chain OperationHuang Zhongyi(MBA Center, Chongqing Technology and Business University, Chongqing, 400067)【Abstract】This case is a descriptive one. It reviews several key stages during its whole development road of chongqing Cygnet group’s hotpot business division and encountered problems. In this case, a reader can study several objects such as the development of private enterprise, chain management, entrepreneurship， human resources, leadership behavior, corporate governance，etc.【Keyword】Chongqing Joy Cygnet Dining CO.LTD；Chain Management；Corporate Governance；Entrepreneurship；Leadership Behavior1.本案例由xxxxx的xxxx撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。
公司名、人物名皆为真实的。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
ξ案例材料综合了2009年9月和2011年4月两次采访的内容。
小天鹅集团总裁何永智女士、佳永小天鹅总经理仇一先生、佳永小天鹅人力资源部长贾玲女士等都接受案例编写组的专访。
第二次采访何永智女士采用的电话采访方式。
《商界评论》主编助理陈建光以及我的研究生参与了整理材料，特此感谢。
目录引言：引入风投后，何永智思绪翩翩---------------------------------1 “撞入”连锁门-----------------------------------------------------1 进军宾馆---------------------------------------------------------------2 “连锁”反应---------------------------------------------------------3 借力FDS，建立特许经营体系------------------------------------5 特许经营体系，由谁负责？----------------------------------------------------6 “大品牌，小企业”困局-------------------------------------------------------------8 接不接风投抛来的绣球------------------------------------------------------------9 风险资本进入后带来的变化---------------------------------------------------10 要不要“空降兵” -----------------------------------------------------------------12 风投引入后，最大的冲击--------------------------------------------------------------13 直营再受阻-----------------------------------------------------------------------14 案例使用说明-----------------------------------------------------------------16-23引入风投后，何永智思绪翩翩在2007年6月13日获得红杉资本中国基金和海纳亚洲创投基金的风险资金后，重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司总裁何永智不仅没有感觉到轻松，相反却有一种随着资本信任而来的沉甸甸的压力：获得资金支持，重组成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司后，必须能够借资本的力量腾飞——借鉴西式快餐的模式，使火锅更规范、简单、易复制；希望可以象苏宁、国美做电器卖场那样，做火锅产品的卖场、做服务；可以跟着远东、万达的脚步，他们的商业物业到哪里，小天鹅就把火锅卖场开到哪里。
在未来几年内实现海外上市的目标，将重庆小天鹅打造成世界级的餐饮企业。
在这样目标的指引下，公司员工激情很高，但风险资本带来的冲突和震荡也是很大的。
何永智在她香樟林别墅的家里，和丈夫也是公司董事长的廖长光就这个问题开展讨论，也有了一些对话。
“小天鹅的发展过程，很多的痛苦，不断的裂变，经常的纠结。
”“不管怎样，都要尊重专业人的建议，又要坚定不移的相信自己”。
他们的思绪回到了小天鹅火锅曾经走过的点点滴滴……“撞入”连锁门1982年，廖长光和何永智夫妇花500元买下了重庆市中心八一路一处16平米的小门面，适逢市里要将八一路改为“饮食一条街”，两人一合计，三张桌子起家，开了一家火锅店。
入住火锅店的一个月后的某一天，销售收入200多元，除去成本就赚了70多元，这在当时可是上班人一个多月的工资。
随后何永智夫妇潜心于火锅，有了一系列创新之举：将燃气灶改为天然气，使用抽油烟机，使重庆火锅告别了烟熏火燎的历史；发明“鸳鸯火锅”、“子母火锅”，使火锅适合更多人群口味；推出“荔枝味”火锅，使火锅标准化。
1988年，廖长光和何永智夫妇在重庆江北开了第一家火锅大酒店，小天鹅火锅从街边排档成为成为酒楼。
同年11月1日组织成立了重庆小天鹅饮食文化公司，小天鹅从个体户开始进入企业化运作阶段。
1990年，何永智投资180万在成都衣冠庙二环路旁的荒郊野外开了首家小天鹅火锅，大获成功；开始了小天鹅火锅在异地发展直营店的历程；1993年，双流、温江、崇州、绵阳等店次第开张。
当年底，直营店发展到了12家，年营业额突破了5000万元。
1995年，“小天鹅”飞越重洋，在美国西雅图、谢尔顿、奥林匹亚等城市落户。
1994年，天津商人景文汉路经四川绵阳“小天鹅”，看到小天鹅火锅歌舞伴餐热闹非凡的场面，主动与小天鹅合作开办小天鹅天津加盟店，双方共同开创了一种新的合作模式：加盟者出资金、一名副总和一名财务主管；小天鹅出人员、技术、品牌，双方共同经营，小天鹅获30%的利润提成。
8个月后，天津加盟店收回全部投资。
合作加盟可以不需要小天鹅直接投资，经营成功还能分红。
一时间，合作加盟仿佛成为小天鹅于无意间找到的一棵快速扩张、快速赚钱的摇钱树，这棵树在公司飞快成长——在高峰期，小天鹅平均每月签出一家新店。
短短3年间，“小天鹅”旗下的加盟连锁店已扩张到50多家，何永智被誉为“中国连锁加盟第一人”。
加盟店借助品牌效应和加盟商的精心经营，其创造的价值远远大于直营店的收益。
加盟店的红火，加之小天鹅资金向其它领域的渗透，小天鹅直营店的发展从1995后就几乎停滞下来。
进军宾馆当何永智忙于“连锁加盟”这一模式的时候，丈夫廖长光认为宾馆业更有商机。
董事长廖长光说，小天鹅就是有100家、1000家分店也仅仅是一个火锅店，只有做好了宾馆，才能真正提高小天鹅的品牌含金量，集团才有核心高度，才更有利于火锅店的全国扩张。
总裁何永智流着泪说，小天鹅如果投入宾馆，不但要投入多年积攒的3000万元，还得借债400多万元。
如果失败，连乞丐也不如。
双方分歧的一个关键其实在于，廖长光认为酒店才有档次；何永智关注的不是档次，而是经营能力和经营风险问题：经营火锅能成功，经营酒店行不行呢？看起来，好像小天鹅火锅的迅速起飞与何永智的性格有密切关系。
对于小小的小天鹅而言，何永智一个人的性格就是企业文化的全部：她热情大方、机智干练、宽容豪迈的性格与火锅文化粗狂奔放、热烈狂野而又其乐融融的特征完全吻合；她常与客人小酌一二，宾主认识、大家同乐这种烘托气氛的一些小技巧也成了火锅文化的一部分……这些东西能否继续适用于宾馆，存续于宾馆，成为宾馆的竞争力和对客户的吸引力呢？1995至1996年，在廖长光的坚持下，“小天鹅”开始倾全力投资宾馆业建设。
1996年9月，“小天鹅”的三星级宾馆开张。
令人失望的是，宾馆的运营极不顺畅。
廖长光和何永智都是第一次涉足宾馆业，两眼一抹黑，无论如何做也不能提高宾馆的营业额。
经营火锅的经验不能移植到酒店，怎么办？这时，何永智开始感觉到：一个企业做起来千辛万苦，但要崩盘却是如此容易。
随着市场经济的深化，商品从供不应求转向供大于求，市场对企业的要求越来越高。
确切地说，对企业领导者的要求越来越高，仅仅吃苦耐劳已经不能适应企业发展的需要，只有靠高智商、具备专业知识的人才，进行专业化管理，企业才能长久生存。
小天鹅从五星级国际酒店请来了职业经理人雷云任总经理。
没成想，新人老臣的观点尖锐对立，“阶级斗争”频繁；经理人雷云和董事长也是企业所有者的廖长光之间也是矛盾重重：小天鹅宾馆总经理雷云来自著名的国际酒店管理集团，事事要求规范化、标准化，计划严明，程序严谨。
而亲自抓酒店工作的廖长光董事长总有全力一搏的紧迫感，没有耐心去等候这漫长的管理过程，他要的是立竿见影的效益。