软件项目管理课程介绍.ppt
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第一章软件项目管理概述精品PPT课件
《软件项目管理课程》
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
18
பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
13
[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
18
பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
13
[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
软件项目管理培训课程.ppt
你下定决心更加不遗余力地去倾听。
你理解到正确传达自己意思的必要。
沟通的障碍
造成沟通障碍的原因： 1、沟通选择的时间、环境不合适 2、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；(例1、2) 3、给人以错误印象； 外表、 措辞、 拖沓；
如果迟到3、没有选择合适的渠道；
项目沟通的方法
口头沟通方法
口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电 话进行的，还可以通过会议的方式实现。 一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟 通，包括项目团队内部使用的报告、报表和 在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘 录，信函等方式的沟通。
书面沟通方法
有效沟通的技巧
倾听是首要的
沟通技巧
• 从说话者的立场看事情：
“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”——谚语
“ 靴子怎样，只有脚知道。” ——刘晓庆
有效倾听的技巧
2、积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。 3、反复思考听到的讯息； • 从琐碎的事情中，挑出有用的；
• 语言背后的感受；
• 把握话题背后的重点； • 自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有 什么后果？ 4、勇于发问，检查理解力； 5、增强记忆：做笔记；
沟通的定义
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是参与者们无不 尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确 的把握的过程。
沟通就是让对 方准确地知道 你所要表达的 意思
沟通的定义
有关沟通的主要概念有如下几个方面：
沟通就是相互理解 沟通就是提出和回应问题与要求 沟通交换的是信息和思想 沟通是一种有意识的行为
38%
55%
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件项目管理课件(完整版)
（1）职责； （2）当前系统需要； （3）目标； （4）系统将来的需要。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
软件项目管理课程介绍PPT课件(41页)
chapter__1
8
PMBOK
chapter__1
9
软件开发项目管理课程简介
n 软件开发项目管理是以最合理、最有效、最经 济的手段保证软件开发项目的成功完成
n 具有软件项目管理的独特性。 n 体现软件过程思想。 n 综合各个学科，有好多的学科分支 n 理论与实际的结合
chapter__1
10
课程的目的
n 主要是向希望成为软件开发项目管理的人员传 授软件开发方面项目管理的概念、方法和技巧
n 学生在短时间内掌握软件开发项目管理的基本 知识和实践能力。
chapter__1
11
实验工具
n Microsoft Project
chapter__1
12
教学方式
n 实用为主线 n 以软件企业的经验为基础 n 采用理论讲授、案例研究、问题讨论的方式 n 提倡交互式
chapter__1
13
参考网站
n n n n n n n
chapter__1
n 个人经验已无法确保项目的成功或按时完成。
chapter__1
3
项目管理背景（续）
n 需要从系统的、工程的、管理的角度出发进行 管理，来保证系统的开发过程的顺利和确保质 量
chapter__1
4
项目管理简介
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计 划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。
n 项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限 度地利用了内外资源
chapter__1
6
项目管理认证计划
n PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP) n AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West,
软件项目管理基础课程(PPT-61张)可编辑全文
甘特图是做项目进度计划方法的重要方法，其 他方法有：
关键日期表：这是最简单的一种进度计划表， 它只列出一些关键活动和进行的日期。
关键路线法
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
Gantt图能很形象地描绘任务分解情况，以及每 个子任务(作业)的开始时间和结束时间，因此 是进度计划和进度管理的有力工具。它具有直 观简明和容易掌握、容易绘制的优点。
这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软 件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工 程过程最后结束时才终止。
项目管理分九个知识领域，分别是成本 管理、质量管理、时间管理、范围管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角 形
项目管理包括5种基本活动
项目管理概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定 的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目， 尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、 设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理 者的控制之下，以预定成本，按期、按质的完 成软件，然后交付用户使用。
项目终止：提交项目结果并收集项目历史。主 要活动有
交付：由客户验收测试和系统安装 2个子活动组 成。
客户验收测试：软件系统由客户按照项目协议中 制定的验收准则进行评价。
安装：系统被配置在目标环境中，并且交付文档。 安装可能包括用户培训和实施阶段。
事后分析：项目经理和团队领导收集项目历史资 料以获得经验。
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构， 特别是把系统分解成子系统。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
chapter__1
23
１ ．有明确的目标
项目是面向目标的 目标必须是明确的 目标也必须是可以达到的
chapter__1
24
２．项目之间的活动具有相关性
项目复杂是固有的，其中有很多彼此相关的活 动， 相关的活动必须协调开展
chapter__1
25
３ ．限定的周期
项目要在一个限定的期间内完成，应该是一种 临时性的任务， 有明确的开始点和结束点。
chapter__1
32
本章要点
项目 软件项目的特征 实现项目目标的制约因素 软件项目的生存周期 软件项目现状
chapter__1
33
实现项目目标的制约因素
chapter__1
11
实验工具
Microsoft Project
chapter__1
12
教学方式
实用为主线 以软件企业的经验为基础 采用理论讲授、案例研究、问题讨论的方式 提倡交互式
chapter__1
13
参考网站
chapter__1
14
考试方式
实验（论文）、笔试
实验（或者论文）50分 笔试50分
chapter__1
7
PMI要求项目经理的具备的能力
范围管理能力（Scope management） 时间管理能力(Time management) 成本管理能力(Cost management) 人力资源管理能力(Human Resource management) 风险管理能力(Risk management) 质量管理能力(Quality management) 合同/采购管理能力(Contract/procurement management) 沟通管理能力（communication management ）
chapter__1
26
４ ．有独特性
在一定程度上，项目与项目之间没有重复性， 每个项目都有其独自的特点
chapter__1
27
５ ．约束性
每一项目都需要运用各种资源来作为实施的保 证，而资源是有限的 。
资金 设备 时间 人员等
chapter__1
28
６ ．项目的不确定性
计划和实际的不一致性 风险的发生
chapter__1
5
项目管理认证计划
背景
过去是没有项目经理的职业意识 常常先承担了项目责任，然后顺理成章地当上 了项目经理 项目管理的常常不是通过系统的学习的来的， 而是在实践中摸索出来的 经常面临失败的经历
chapter__1
6
项目管理认证计划
PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP) AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
chapter__1
29
７ ．结果的不可逆转性
项目结束，结果就确定了
chapter__1
30
软件项目的特殊性
逻辑实体
具有抽象性
系统
满足一系列目标的相互作用的各个部分的结构化的组合。
相互作用
“系统”包括彼此相互作用的部分。
变更
需求的变更 设计的变更 技术的变更 社会的变更
chapter__1
31
相互作用图示
强调实际的动手能力 有特色，有创意的实验和作业可以加分
chapter__1
15
进度安排
一月一日：第一章－－第三章 一月二日：
上午：第四章－－第五章 下午：第五章－－第七章
一月三日：
上午：第八章－－第九章 下午：第十章－－第十二章
一月四日：
上午：第十二章－－第十三章 下午：第十四章－－第十六章
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16
软件开发项目管理
第一章 软件项目介绍
chapter__1
17
本章要点
项目 软件项目的特征 实现项目目标的制约因素 软件项目的生存周期 软件项目现状
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18
什么是项目？
?
chapter__1
19
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个 唯一的服务而进行的一个临时性的努力。 项目是以一套独特而相互联系的任务为前提， 有效地利用资源，为实现一个特定的目标所 做的努力。
软件开发项目管理
chapter__1
1
项目管理背景
生活中的项目
生日聚会 野餐活动 集体婚礼
社会中的大项目
微软的操作系统 阿波罗计划 神州飞船计划
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2
项目管理背景（续）
时空概念的根本改变加剧了项目的复杂性和可 变性 项目的涉及范围和时间、空间跨度都在以空前 的速度扩大； 个人经验已无法确保项目的成功或按时完成。
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3
项目管理背景（续）
需要从系统的、工程的、管理的角度出发进行 管理，来保证系统的开发过程的顺利和确保质 量
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4
项目管理简介
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计 划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。 项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限 度地利用了内外资源 从根本上改善了管理人员的工作程序 提高了效率、降低了风险。 应用广泛
Program
A group of interrelated projects managed together
chapter__1
21
本章要点
项目 软件项目的特征 实现项目目标的制约因素 软件项目的生存周期 软件项目现状
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22
项目的特征
有明确的目标 项目之间的活动具有相关性 限定的周期 有独特性 资源成本的约束性 项目的不确定性 结果的不可逆转性
chapter__1
8
PMBOK
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9
软件开发项目管理课程简介
软件开发项目管理是以最合理、最有效、最经 济的手段保证软件开发项目的成功完成 具有软件项目管理的独特性。 体现软件过程思想。 综合各个学科，有好多的学科分支 理论与实际的结合
chapter__1
10
课程的目的
主要是向希望成为软件开发项目管理的人员传 授软件开发方面项目管理的概念、方法和技巧 学生在短时间内掌握软件开发项目管理的基本 知识和实践能力。
chapter__1
20
项目定义（续）
Project
A finite endeavor that
Has a define beginning and a definite end Is unique Consumes resources
Subproject
Part of a project managed with a level of independence