目标管理理论
目标管理理论
• 企业：企业通过目标管理，实现企业的战略目标和员工的个人目标，提高企业的竞争力 • 政府部门：政府部门通过目标管理，提高政府部门的工作效率和服务水平，实现政府部门的战略目标 • 非营利组织：非营利组织通过目标管理，提高非营利组织的工作效率和服务水平，实现非营利组织的战略目标
• 目标管理理论在实际应用中，要求组织和个人进行真实、有效、具有针对性的反馈，激励员工继续努力，提高工 作效率和满意度
• 组织反馈：组织对员工的工作绩效进行评估，将评估结果反馈给员工，激励员工继续努力，提高工作效率和满 意度
• 个人反馈：员工对自己的工作绩效进行评估，将评估结果反馈给自己，激励自己继续努力，提高工作效率和满 意度
• 绩效评估的多元化：采用多种评估方法和标准，全面、客观地 评估员工的工作绩效，提高评估的准确性和公正性
• 反馈的实时化：通过实时反馈，激励员工持续关注和改进工作， 提高工作效率和满意度
目标管理理论在未来可能的应 用领域
• 目标管理理论在未来可能的应用领域包括：企业、政府部门、非 营利组织、教育、医疗等
目标管理理论的发展趋势及其未来展望
目标管理理论的发展趋势
• 目标管理理论的发展趋势包括：目标设定的个性化、计划制定的 智能化、绩效评估的多元化和反馈的实时化等
• 目标设定的个性化：根据员工的能力、兴趣和需求，设定个性 化的目标，提高员工的工作满意度和潜能发挥
• 计划制定的智能化：利用人工智能、大数据等技术，自动生成 具体的计划和策略，为实现目标提供支持和保障
CREATE TOGETTE
目标管理理论及其应用
01
目标管理理论的发展历程
目标管理理论课件
Smart原则二
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标， 并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
M（Measurable）——衡量性
无法达成的目标＝没有目标！
Smart原则四
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标， 并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度 前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个 遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔 的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不 出狭隘的天地……”
给我们的启示
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标， 并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理理论ppt课件
目标管理SMART原则
GOA L MANAGE MENT SMART PRINC IP LE
汇报人：xxx
汇报时间：202X年07月2日
目录
CONTENTS
01 目标管理概述 02 smart 管理原则 03 smart 管理的应用与案例 04 smart 管理的意义
01
目标管理理论
目标管理理论目标管理理论是指通过设定明确、具体、可衡量、可达成的目标，进而制定出相应的计划和措施，最终实现目标的管理方法。
目标管理理论的核心是确定目标、制定计划、执行措施、评估结果，并根据评估结果进行调整和优化。
首先，目标的设定是目标管理理论的基础。
目标必须具备明确性、具体性、可衡量性和可达成性。
明确性是指目标要清晰具体，不能含糊不清，以便于实施者明确知道自己要达成的是什么。
具体性是指目标要具备明确的细节和行动步骤，以便于实施者知道如何去达成目标。
可衡量性是指目标必须可以用具体的指标来衡量，以便于评估目标的达成程度。
可达成性是指目标必须合理和可行，不能过高或过低，以便于实施者能够有信心和动力去达成目标。
其次，制定计划是目标管理理论的核心环节。
在制定计划时，需要考虑目标的相关因素，确定实施的步骤和方法，并制定出时间表和资源调度。
计划要具备可行性和灵活性。
可行性是指计划要符合实际情况和资源的可用性，以便于实施者能够顺利地进行实施。
灵活性是指计划要具备一定的弹性和适应性，以便于根据实际情况进行调整和优化。
然后，执行措施是目标管理理论的关键环节。
执行措施要根据计划来实施，确保任务按照预定的步骤和时间进行。
执行过程中，需要明确责任和权限，确保任务的顺利完成。
同时，还需要建立协作和沟通机制，以便于各个部门和个人之间的协同合作和信息流畅。
最后，评估结果是目标管理理论的总结和反馈环节。
通过评估结果可以了解目标的达成情况，分析实施过程中的问题和成功因素，并作出相应的调整和改进。
评估结果可以以定量和定性的方式呈现，以便于分析和比较。
评估结果还可以用于激励和奖励，促进员工的积极性和动力。
综上所述，目标管理理论通过明确目标、制定计划、执行措施和评估结果，以达到最终实现目标的目的。
目标管理理论可以帮助组织或个人在工作中明确目标，做好计划，合理分配资源，提高工作效率和质量。
同时，目标管理理论还可以帮助组织或个人在追求目标的过程中不断优化和改进，提高个人能力和组织竞争力。
德鲁克的目标管理理论
、德鲁克的个人简介彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。
二、目标管理理论的产生背景（一）理论发展目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
（二）实践研究由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求三、目标管理理论的主要内容（一）目标管理的概念目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。
（二）目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。
（3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
（4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
（5）考核和奖惩的依据是分目标。
（三）目标管理的过程（1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
（4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
（5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
（6）制定新目标：又一段时间循环的开始四、目标管理的特点（一）员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
目标管理理论研究
目标管理理论研究目标管理理论是指通过制定合理的目标，以及科学的管理方法和手段，来推动个人、团队、组织和社会的进步和发展的管理理论。
目标管理理论的研究主要包括目标的制定、目标的评估、目标的追踪和目标的修正等方面。
目标的制定是目标管理的第一步，也是最关键的一步。
在制定目标时，需要考虑目标的具体性、可衡量性、可达性、相关性和时限性等要素。
目标的具体性是指目标必须要具体明确，不能模糊不清。
目标的可衡量性是指目标能够被量化或者有明确的衡量指标。
目标的可达性是指目标要能够在一定的时间和资源条件下实现。
目标的相关性是指目标要和其他目标或者组织的整体目标相一致。
目标的时限性是指目标要有明确的完成时间。
目标的评估是指对已经制定的目标进行评估和分析，确定目标的合理性和可行性。
目标的评估主要包括目标的合理性评估和目标的可行性评估。
目标的合理性评估是指目标是否符合组织的战略和发展方向。
目标的可行性评估是指目标是否能够在给定的条件下实现。
目标的追踪是指对已经确定的目标进行跟踪和监控，确保目标的完成情况和进展情况能够及时掌握和反馈。
目标的追踪可以通过制定目标进度表、目标报告和目标评审等方式来实现。
目标的追踪可以帮助管理者及时了解目标的完成情况，及时发现问题并采取措施来解决问题，从而保证目标的顺利实现。
目标的修正是指在目标的实际执行过程中，根据实际情况进行修正和调整，使目标更加符合实际情况和变化的需求。
目标的修正需要根据实际情况进行灵活调整，但也不能频繁地进行修改，以免导致目标的不稳定性和不连贯性。
目标管理理论的研究对于个人的发展、团队的协作、组织的效能和社会的进步都具有积极的推动作用。
通过科学合理的目标管理，可以激发个人的潜能和动力，促进个人的成长和发展。
通过有效的目标管理，可以加强团队的凝聚力和协作性，提高团队的工作效率和工作质量。
通过目标管理，可以使组织的资源得到最佳利用，提高组织的绩效和竞争力。
通过目标管理，可以推动社会的进步和发展，提高全社会的生活水平和幸福感。
目标管理理论
目标管理理论目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。
德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。
与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。
要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
本书是杰出管理专家周志轩博士根据其丰富的实践经验以及多年专业研究撰写的一本着重从操作层面介绍目标管理与绩效考核实务的著作，系统介绍了一整套目标管理与绩效考核技巧，包括目标设定、操作原则、实施步骤、制度制定、目标分解、目标检查、绩效考核等，是适合所有企事业机构使用的标准管理实务。
本书语言浅显易懂，案例生动；配合实用的管理表格与幽默风趣的漫画插图，使学习、使用更为轻松。
查德威克的失败给我们的启示1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。
在海岸以西55.6千米的卡塔林纳岛上，一位54岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。
要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。
这名妇女叫弗罗伦丝。
查德威克。
在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。
在向加州海岸游去的过程中，海水冻得她全身发麻；雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。
时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。
有几次，鲨鱼靠近了她，幸而被人开枪吓跑了。
她仍然在游着。
15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，于是就叫人拉她上船。
这时她的母亲和教练在另一条船上。
他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。
但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。
在继续坚持了几十分钟后这时距她出发已是15个小时55分钟，人们把她拉上了船。
在船上过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，却开始感到失败的打击。
她不假思索地对记者说："说实在的，我不是为自己找借口。
如果当时我能看见陆地，也许我能坚持来。
德鲁克的目标管理理论
德鲁克的目标管理理论德鲁克的目标管理理论是一种管理方法和理念，强调将组织和个人的目标明确化和量化化，并通过衡量和追踪实现这些目标的进展来实现管理和激励。
德鲁克认为，有效的目标管理应该具备以下几个特点：1. 确定和明确的目标：目标管理的首要任务是明确组织和个人的目标。
一个好的目标应该有明确的界定和具体的指标，能够量化和衡量。
只有通过明确目标，组织和个人才能清楚地知道他们要做什么，才能有一个明确的方向。
2. 可衡量的目标：衡量是目标管理的一个重要环节。
通过设定可衡量的目标，可以对组织和个人在实现这些目标上的进展进行监测和评估。
衡量可以帮助发现问题和不足，及时做出调整和改进。
3. 可追踪的目标：追踪目标的进展是确保目标管理有效的关键。
只有通过不断地追踪，才能及时了解目标的实际达成情况，并做出相应的措施。
追踪还可以激励和激发组织和个人的积极性和动力，追求更高的绩效。
4. 目标的共享和参与：目标管理不应该只是一种上级对下属的要求和规定，而应该是所有人的共同努力和参与。
组织和个人应该参与制定和设定目标，充分地了解目标的意义和重要性，增加对目标的认同感和责任感。
通过目标管理，德鲁克认为可以实现以下几个效益：1. 提高组织和个人的效能：目标管理可以帮助组织和个人明确和关注最重要的目标，避免资源的浪费和分散。
通过衡量和追踪，可以发现问题并及时采取措施，保证目标的实现。
2. 激发组织和个人的动力：目标管理可以使组织和个人设定挑战性的目标，激励和激发其积极性和创造力。
通过追踪和评估目标的进展，可以激发绩效改进的动力，增加成就感和满意度。
3. 提升团队合作和沟通：通过共享和参与，目标管理可以提升团队的合作和协作能力，增强团队的凝聚力和向心力。
同时，通过明确目标，也可以提高沟通效率和减少冲突，使组织的工作更加有序和高效。
总而言之，德鲁克的目标管理理论强调明确、衡量和追踪目标的重要性，通过共享和参与，激发动力，提高效能和绩效。
目标管理理论的理论基础是
目标管理理论的理论基础是试题：(。
科学管理理论行为科学理论科学管理理论与行为科学理论的有效统一答案：（c）。
相关阅读：目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。
其基础是目标理论中的目标设置理论。
目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。
目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，构成的一套管理制度。
泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且期望经理所能取得的成就务必来自企业目标的完成，他的成果务必用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为：企业的目的和任务务必转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
首先，他们务必一齐确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。
其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自我的目标。
再次，为了实现各层目标务必权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，用心性、主动性。
除此之外，绝对的自由务必有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质资料。
企业管理人员务必透过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
只有每个管理人员和工人都完成了自我的分目标，整个企业的总目标才有完成的期望。
企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。
成果评价和奖励也务必严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成状况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。
基本理论（1）目标管理是参与管理的一种形式。
《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。
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目标管理理论主要内容泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司目标管理理论的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。
首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。
其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。
再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。
除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。
他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。
成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。
基本理论（1）目标管理是参与管理的一种形式。
《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。
（2）强调“自我控制”。
任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
（3）经理权力下放。
经理不是一位体育教练，而是一位实干家。
经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。
现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。
（4）效益优先。
目标管理的目的就是体现效益。
传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
实施过程1.确立组织的整体目标公司在制定组织的战略，要分为长期发展目标和短期发展计划。
这将有利于公司的发展，战略过于远大，可能会使员工失去信心，要根据环境，竞争对手的情况，量力而行。
一个好的目标会给公司带来竞争力。
公司在制定组织整体目标时，要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别国家政策的变化，科学技术的日新月异。
因此整体目标的确定要有前瞻性。
2.责任清楚分工合理制定企业各部门员工的目标责任清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提，在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
为此领导在确定目标时，必须遵循下列原则：A.这个目标是否与组织的整体目标相配合?此目标的实现是否能促进组织整体目标的实现?B.此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调?C.此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现?D.此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望?总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。
3.目标实施的准备工作较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。
在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
4.制定衡量目标的标准在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。
A.目标是否概括了该项职务的主要特点?B.所订目标的数目是否太多?如果这样，能否把有些目标合并起来?C.目标能否考核?即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标?D.目标是否明确，包括数量（多少）?质量（多好，或具体的规格要求）?时间（何时）费用（耗用多少）?如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核?E.目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行?F.是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）?G.这套目标是否还包括：改进工作的目标，个人发展的目标。
H.这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调?是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合? I.这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了?J.短期目标是否与长期目标相吻合?K.据以拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了?L.这些目标是否清楚地或以文字表明了?M.目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施?N.现有的资源和职权是否足以去实现这些目标?O.是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来?P.人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作?假设理论动机激发理论认为：人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。
也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。
只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。
一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。
当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断的向新的目标前进。
目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。
目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：A.管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，了解人的需要上。
B.管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。
C.在实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。
D.管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。
管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。
管理理论德鲁克认为目标管理和组织管理必须同时进行，相互为用。
当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标的达成、管理组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用应该以下列任何形态的活动来开始：（1）工作小组的建立；（2）工作设计和工作丰富化；（3）目标的制定；（4）问题的解决；（5）工作气候和工作环境的改进；（6）决策的制定；（7）个别差异和冲突的管理；（8）咨询过程的建立；（9）可能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就可以作为进行准备工作的依据。
管理者需关注企业的诊断、反馈系统的建立；（10）组织结构和员工结构的改组；（11）人际沟通技巧的改善；（12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）的分类；（13）交易分析；（14）员工责任的管理；（15）人群关系的辅导。
工作职务德鲁克认为管理人员必须明白自己的职责，虽然有些事情对公司来说是必要的，但必须要界定自己职务范围，把主要时间放在管理工作上，提高工作效率，在《管理：任务责任和实践》中他认为管理人员的职责有：设定目标他负责决策目标是什么；他决定目标的标准以及达到目标的方法；应向执行者传达他的意思使目标能实现。
组织管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。
管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分具体的工作。
同时，管理者也要把组织划分成不同的部门，选拔合适的人选负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让合适的人去做必要的工作。
激励和信息沟通管理者将负责各种工作的人组织起来，激励他们为达成组织的目标而努力，同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作，与上级，下属及同事经常联系沟通。
业绩考核管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。
每一个人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。
管理发展训练和发展下属以及管理者自身。
德鲁克认为上述制定目标、组织、激励与信息沟通、业绩考核、管理发展是一种形式上的分类，只有通过管理者的经验和才能才可能产生其应有的功能。
后来，他将管理人员的任务作了总结。
管理人员有两项特殊的任务：第一项任务是创造出一个大于其投入组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。
可以把它比拟为一个乐队的指挥。
通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。
但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。
他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
价值链价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。
他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。
”〔1〕任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。
在此基础上，波特提出了价值链分析方法，即对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。
同时，波特指出企业价值链并不是孤立存在的，而存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。
企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史，战略、以及实施战略的方式。
自波特提出价值链概念以后，国内外学者沙恩克（John Shank)和哥芬达拉加(indaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威尔克拉(John J. Sviok la)、迟晓英和宣国良等，对此理论进行了进一步的研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。