东北万科品牌战略管理及实施报告提纲
万科战略规划(2篇)
第1篇一、引言万科，作为中国房地产行业的领军企业，始终秉持“城市配套服务商”的战略定位，致力于为城市居民提供高品质的居住环境和生活服务。
随着我国经济社会的快速发展，房地产市场面临着前所未有的机遇和挑战。
为了适应市场变化，实现企业的可持续发展，万科制定了以下战略规划。
二、战略背景1. 政策环境近年来，我国政府高度重视房地产市场的健康发展，出台了一系列政策，旨在调控房价、稳定市场。
在政策调控的大背景下，万科需要调整战略，以适应新的市场环境。
2. 市场环境随着城市化进程的加快，人们对居住环境和生活品质的要求越来越高。
同时，房地产市场竞争日益激烈，万科需要通过战略规划，提升企业核心竞争力。
3. 企业自身万科作为行业领军企业，具备较强的品牌影响力和市场占有率。
然而，在快速发展的过程中，企业也面临着内部管理、创新能力等方面的挑战。
三、战略目标1. 市场目标（1）保持市场份额领先地位，巩固行业领军地位；（2）拓展新兴市场，提升企业品牌影响力；（3）提高产品品质，满足消费者需求。
2. 经营目标（1）优化产品结构，提升产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。
3. 创新目标（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。
四、战略举措1. 产品战略（1）提升产品品质，满足消费者需求；（2）拓展产品线，满足不同客户需求；（3）加大绿色建筑、智能家居等创新产品的研发力度。
2. 市场战略（1）加强品牌建设，提升品牌影响力；（2）拓展新兴市场，实现区域布局优化；（3）加强渠道建设，提升市场占有率。
3. 经营战略（1）优化产品结构，提高产品附加值；（2）加强成本控制，提高盈利能力；（3）完善企业内部管理，提升运营效率。
4. 创新战略（1）加大科技创新力度，推动产品升级；（2）拓展业务领域，实现多元化发展；（3）加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
万科战略分析资料报告与启发
万科地产战略分析：蔡宇静班级：工商管理二班学号：9：目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份成立于 1984 年 5 月。
公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科策划方案
万科策划方案一、背景介绍。
万科作为中国领先的房地产开发企业，一直致力于为客户提供高品质的生活和工作空间。
随着城市化进程的加速，人们对居住环境和社区配套设施的需求也越来越高。
因此，万科需要制定一项全面的策划方案，以满足客户的需求，提升品牌形象。
二、目标。
1. 提供高品质的住宅和商业空间，满足客户对于舒适居住和便利办公的需求。
2. 打造独特的社区文化，提升居民的生活质量和幸福感。
3. 通过创新设计和可持续发展，塑造万科的绿色环保形象。
三、策略。
1. 设计创新，引入国际顶尖设计团队，打造具有文化底蕴和现代气息的建筑风格，为客户提供多样化的选择。
2. 社区建设，注重社区配套设施的完善，包括公园、健身设施、商业街区等，打造宜居宜商的社区环境。
3. 环保可持续，采用节能环保的建筑材料和技术，打造绿色生态社区，提升居民的生活品质。
四、实施步骤。
1. 研究市场需求和客户喜好，确定开发方向和重点区域。
2. 与设计团队合作，制定具体的建筑规划和社区配套设施设计方案。
3. 开展宣传推广活动，向客户展示万科的创新理念和绿色环保形象。
4. 督促项目实施过程中的质量和进度，确保策划方案的顺利实施。
五、预期效果。
1. 提升万科的品牌形象和市场竞争力，吸引更多客户选择万科的产品和服务。
2. 塑造绿色环保的企业形象，获得政府和社会的认可和支持。
3. 提升客户的满意度和忠诚度，为万科的可持续发展奠定坚实基础。
六、总结。
通过《万科策划方案》，万科将为客户提供更加优质的住宅和商业空间，打造独特的社区文化，塑造绿色环保的企业形象。
相信在未来的发展中，万科将会取得更大的成功和成就。
范玉120240018万科企业战略报告
课程考查报告题目万科企业战略报告系部工商管理学院专业人力资源管理班级人管1201学号学生姓名范玉任课教师肖劲松2014年 12月 22 日目录一、万科企业简介............................................................. 错误！未定义书签。
二、万科企业战略环境分析 ............................................... 错误！未定义书签。
(一)宏观环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(二)行业环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(三)万科内部环境分析................................................ 错误！未定义书签。
三、万科企业战略选择...................................................... 错误！未定义书签。
万科公司ＳＷＯＴ分析............................................................ 错误！未定义书签。
四、战略实施................................................................... 错误！未定义书签。
五、战略控制................................................................... 错误！未定义书签。
(一)风险预测............................................................. 错误！未定义书签。
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
沈阳万科品牌手册规划0418
沈阳万科品牌手册封面15年万科与沈阳共成长封一1984年万科成立以房地产为核心业务，是中国大陆最早上市的公司之一封二自万科成立以来先后进入北京，上海，天津，沈阳等27个城市，为中国75000多个家庭呈现高品质生活。
扉页目录企业——------ 1P-2P万科之道 ------ 3P-4P万科，中国房地产行业领跑者 ------ 5P-6P万科地产，24年成就中国梦想生活 ------ 7P-8P持续增长与领跑 ------ 9P-10P客户——------ 11P-12P客户是我们永远的伙伴 ------ 13P-14P万科物管全心全意全为您 ------ 15P-16P沈阳万科——------ 17P-18P沈阳，东北最大中心发展城市 ------ 19P-20P沈阳，万科环渤海发展核心城市 ------ 21P-22P万科未来------ 23P-26P 15年万科与沈阳共成长 ------27P-28P 15年万科鼎立沈阳，以品质建筑带动区域发展 ------29P-30P 15年万科布局沈阳以人居理想建筑生活 ------31P-32P15年持续创新，一路引领沈阳居住品质 ------33P-34P 15年零缺陷文化，质量像磐石一样坚不可摧 ------35P-36P 15年真情服务，一直走在客户期望的前方 ------37P-38P 爱心在途中 ------39P-40P万客会分享无限生活 ------41P-42P 15年沈阳万科，为城市再造全新的人居起点 ------43P-44P 人性化美学设计，智慧创新生活 ------45P-46P 品牌联合品质保障 ------47P-48P 针对性装修设计体系 ------49P-50P 15年领跑，意味着更广泛的责任 ------51P-52P 系出名门各有不同（沈阳万科作品集） ------53P-63P1P-2P企业（过渡P）24年中国房地产领跑者3P-4P标题：万科之道5P-6P标题：万科，中国房地产行业领跑者7P-8P标题：万科地产，24年成就中国梦想生活9P-10P标题：持续增长与领跑11P-12P客户（过渡P）万科笃信：真正以客户为中心、对客户满怀敬畏的企业才能赢得客户的认可，才能持久稳健发展成为百年企业。
万科公司企业战略规划范文
万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。
万科战略实施
2.万科企业品牌发展戓略
• • • • a、以企业文化奠定企业品牌建设的根基 b、以客户关系管理塑造企业品牌 c、 以品牌产品促进企业品 d、以品牌售后服务促进企业品牌
a、以企业文化奠定企业品牌建设的根基
• 万科的企业文化是万科企业品牌建设的根基，万科企业的 发展戓略、品牌戓略及戓略执行都是以万科的企业文化为 出发点的。万科将以“建筑无限生活”为宗旨，以“创造 健康丰盛的人生”为核心价值观，以“成为中国房地产行 业领跑者”为愿景的企业文化融入到企业长期发展的戓略 经营方针之中，渗透进企业经营和管理的每一个环节，最 终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优 势。万科的企业文化缔造了万科的品牌，同时企业文化的 持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。
• b. 产品品类部：研究客户的需求，工作的目标是 按照客户的需求来确定公司的产品。 • c. 项目管理部：有三部分职责，计划信息管理、 制度管理和丏业管理。
二. 优质的物业管理
完善的住宅配套 丏业化人性化的服务
营造社区文化，倡导新型生活方式
觃范的运营管理
优质的物业管理
“持续超越顾客不断增长的期望”为使命 坚持“全心全意全为您”的服务理念
3.持续产品创新
万科在而万科在产品上不断推陈出新，始终 引领着住宅产品的潮流。迄今为止，万科的住宅 产品己经历了三代。
天景花园 荔景大厦
围合式、人车 分流的城市花 园，金色 家园、水榭花 都等。
产品成熟风格细致， 万科城，第五园等
起步阶段
成长阶段
创造阶段
4.以产品为轴心构建管理架构
• a. 创新研究部 ：主管公司产品的研究和创新
Thank You!
L/O/G/O
(完整版)万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1姓名：***学号：************目录引言 (3)集团简介 (3)一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3)二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5)三、影响组织的内部环境因素分析 (7)四、环境综合分析（SWOT分析） (8)五、行业分析（波士顿举证分析） (9)六、竞争策略分析（价值链分析） (13)七、竞争战略优势和劣势 (16)引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。
房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。
房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。
我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。
对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介:万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。
截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
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•244 0
•3150元/平方 米
•紫金苑住宅销售价格
•东陵区住宅平均价 格
•中档产品线
•花园新城平均售价
•多品牌管理的战略收益效果显著，沈阳公司开始步入战
•
略收益阶段其中万科新城的营销费用仅占合同金额的
1.6%
•2000年营销费 用
•总和为697.8万 元
•花园新城
• 502.57万 元
•内部会议 •客户会议
•2）尝试与合作伙伴共同制定几年的未来发展规划 • 管理输出 • 信息输出 • 战略联盟 • 利益共赢
•外部客户管理——业主、意向客户
•危机管理：满意度管理——CALLCENTER中心建立
•4.3 跳闸机制
•跳闸信息 •判断次数 •一次跳闸
•二次跳闸
•工程质量 •设计问题 •销售承诺
•万科在沈阳的品牌发展时间线索
•…...
•树立区域 领先品牌
•奠定品牌基础
•品牌管理趋向成熟
•万科在沈阳品牌影响分布图
•在沈阳南部 •已经形成较高 •的品牌影响力和 •较全面的品牌辐射范围
•辐射区域
•地区领先品牌已经确立，综合市场占有率连续第一
•2000年业务组合在战略分 析 •框架位于“星座”位置
目收益，战略收益低，成本居高不下 • 市场占有率与品牌知名度不成正比 • 企业持续发展的竞争优势保持仍存在迷茫
•在市场竞争的焦点及层次方面
•互利
•5.战略联盟
•感觉
•4.名牌形象
•软件
•3.服务水平
•硬件
•2.产品质量 •1.有无产品
•已趋向最高层次规划
•高
• 用户忠诚度 •更换开发商成本
•低
竞争对手竞争分析水平
•供应商的讨价 • 还价能力
•用户的讨价 •还价能力
•替代品的威胁
达到目的
•减弱供应商及用户讨价还价能力，缓解竞争压力，提高市场横向透明 度、纵向透明度，使竞争关系进入稳定的状态，摆脱无序竞争状态
•纵向透明度
•适度无续竞争
•适度有续竞争
•供应商 •合作商
•过度无续竞争
•低
•市场，用户，价格
•横向透明度
•发展阻碍
（1）企业由生存阶段向发展阶段转变，市场营 销能力提升的发展瓶颈
2、公司长期战略规划能力提升滞后
• 市场需求日益离散化，市场细分愈来愈细 • 公司选择进入哪一类目标市场，该细分市场成长状况 、进入难度、主要竞争对手战略、竞争结构如何，未做 清晰描述
•表
现
• 土地储备较为盲目、随机性强 • 项目评估以赢利能力为最主要目标，无战略目标，决策时间长 • 项目推广方面很少考虑战略性设置对手进入的障碍，造成万科只有项
•紫 金 苑
• 195.23万 元
•品牌辐射区域思路逐步清晰
•铁西区客户资源
•辐射区域
•和平区客户资源
•东陵区客户资源
•四、可持续发展能力及2008年计划
•4.1
建立企业系统竞争优势
•加入竞争的 • 新对手
•万科公司对其商业生态环境的上游企 业（供应商）及下游企业（用户）都 有相应的措施，如万客会、采购联盟 、中城房网、合作如广告公司等
•1、市场细分，确定市场机会 •2、确立品牌目标
•高档住宅 •中高档住宅 •中档住宅 •低档住宅
•4P 指标—沈阳最高品质，相 对低价格强占市场份额
•1、产品创新： •首创新古典风格、顶层带阁楼产品 •底层带私家花园设计、平面户型创新 ……
•2、相对低价竞争: •较最高品质住宅售价低 2000元/平米
•6
•5
•能引导竞争对手
•的行为和策略
•以往是进入概念误
区，主要针对项目
做出竞争分析，而
对主要开发商只处
于竞争分析低层次
水准
•2
•4
•能“翻译”竞争
•对手的意图
•3
•能掌握竞争
•对手的方向
•能分析竞争 •对手的状况
•1
•能描述
•对手的状况
•能找出/列出 •谁是竞争对手
3、品牌策略及品牌管理
1、品牌下多种产品线管 理问题 沈阳公司5年来开发 二个中档市场、高档市场产 品，多 个产品线管理；
2、企业品牌与项目品牌双 重品牌保证
•无供应产品
存在问题：
• 强势品牌建立及保持仍须积累
•？
• 两个产品线品牌内涵须提炼，并树立明确标准
• 土地资源战略规划急待解决
•用产品线项目图确定竞争关系及产品线组合
•万科
•宏彩
•高档住宅
•玛莉蓝
•美阳
•宏彩
•玛莉蓝 •玛莉蓝
•靓马
•中档住宅
•美阳 •城建 •万科
•建立以客户利润为中心的企业设计
•内部客户
•客户定义
•职员 •部门之间的市场客户关系
•外部
•客户活动&万客会
•外部客户
•业主 •未成交、意向客户 •合作伙伴
•内部
•部门与部门之间 •的模拟市场关系建立
•4.2.2 内部客户管理
•与供应商建立长期战略合作伙伴关系 •1）改变总经理日程安排制定时间表
•工程总监 •设计总监 •副总经理
•工程质量 •设计问题 •销售承诺
•副总经理 •总经理
•4.4 设立日清日毕管理制度&客户访谈机制
•3、发展阶段—多品牌策略
•
同一区域规模操作策略；
•
同一细分市场多点操作策略；
创业阶段
• 采取的策略 • 发挥集团品牌优势 • 秉承城市花园品牌 • 从城乡结合部着手
•运用手法：
•设立品牌目标和营销目标—— • 建立区域领先品牌，即实现 • 区域市场内市场份额最大化
•整体市场 •区域市场
•4P 指标—区域最高品质，占 据区域最高端细分市场
东北万科品牌战略管理 及实施报告提纲
2020年5月24日星期日
•报告要点
•沈阳万科在沈阳的品牌发展之路 •不同阶段下万科采取的竞争策略 •多品牌战略目的和战略收益 •如何通过改善可持续发展能力从而提升 •万科品牌形象和市场影响力 •2008--2010年东北万科品牌管理目标
•一、回顾万科在沈阳的品牌发展之 路
•产品
•价格
•卖场
•促销
•遭遇问题
•？•1、尽管区域市场占有率较高， • 但总体细分市场占有率过低 •2、对主流市场影响小，主流市 • 场对万科品牌认可度低； •3、利润总额偏低，年利润总额 • 仅千万元；
生存阶段
• 采取的策略
• 进军中高档住宅市场树立精品住宅品牌形象
•住宅金字塔
•运用手法：
•85%
•B型
•77%
•B型： •占有市场份额 ，并保证获得利 润。 •保护高档产品 •利润防火墙， •防止竞争对手 •从低层起步争 •取份额。 •A型： •建立高档品牌 •形象，使整个 系统利润最大化
•2000年销售面积 •2000年沈阳公司利润
•获利空间表现
•高档产品线
•400 0
•5500元/平方 米
•万科
•城建
•靓马
•低档住宅
•城建
•和泰
•和泰 •城建
•和平区 沈河区 皇姑区 铁西区 东陵区 大东区 于洪区
•三、多品牌管理战略收益分析
• 产品策略
• 金字塔产品获利模式形成，中高档、中档两条品牌线管理良好
•利润区
•高价产品（A）
•中价产品（B）
•其 他 产 品
•A型
•15%
•A型
•23%
•B型
•遭遇问题
•？•1、市场对万科开发的高档住宅表示 怀疑，对价格心理抗性较高
•2、目标人群较少，尽管单价高，但 利润总额不够理想；
•3、前期对高档住宅消费者把握不足 ，产品定位不够准确；
•价格
•销售 额
发展阶段
• 采取的策多品牌策略 • 同一区域规模操作策略； • 同一细分市场多点操作策略；
•金牛 •星座
•狗 •问号
•市场增长率
•市场份额
•品牌线表现——细分市场占有率均保有较高水平
•2000年 •中档市场前五名开发商市场份额比 较
•2000年 •高档市场前五名开发商市场份额比较
•二、在不同发展阶段下采取的品牌策 略
•1、创业阶段—秉承万科地产城市花园品牌；
•2、生存阶段—高档品牌策略，提升万科形象策 略；