管理学-第四章计划职能-案例一-科宁公司的计划教案资料
案例库(案例提示)
案例库（案例提示）第一章：案例1．UPS公司最快捷的运送分析提示：可以运用科学管理理论分析。
第二章：案例2．松下崛起的秘密分析提示：可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。
可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。
案例3．飞跃自行车厂的困境分析提示：外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。
燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。
张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。
因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。
当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（１）人力资源和技术资源的制约。
飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。
飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。
（２）资金资源。
当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。
（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。
张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。
问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。
由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。
当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。
第4章--计划职能-《现代管理学》
2 目的
• 为组织成员指明方向, 协调各方面的工作 • 使管理者预见变化、规避风险 • 减少重复性活动, 避免浪费 • 为日常考核和控制设立目标和标准
3 种类
按计划反映的时间的长短分类: 长期计划（5年 以上的计划）、中期计划（ 1~5年之间的计 划）、短期计划（ 1年以内的计划）
性的，期限也更短
• 未来许诺的期限: 计划对未来的许诺影响越大，
第二节 计划技术与方法
1 计划工作的程序与方法 2 环境评价技术 3 目标与目标管理 4 战略管理 5 决策 6 作业计划工具 7 预算
1 计划工作的程序与方法
1-1 程序 1-2 方法
1-1 程序
• 估量机会（市场、竞争、顾客需求、自身的优 势、劣势）
概念: 由下级与上司共同决定具体的绩效目 标，定期检查完成目标的进展情况，并根 据目标完成的情况确定奖励
共同要素: 明确目标、参与决策、规定期限、 反馈绩效
步骤: 制定组织整体目标和战略；在各部门 间分解主要目标；各部门管理者和他们的 上级一起设定部门具体目标；所有成员参 与设定个人目标；管理者和下级共同商定 行动计划；实施计划；检查实施进展并反 馈给单位和个人；基于绩效的奖励
4-2 战略管理过程
– 一个战略计划实施和评估的过程
– 步骤: 确定组织当前的宗旨、目标和战略；
–
分析环境；发现机会和威胁；分析组
织的资源；识别优势和劣势；（SWOT分析）
–
重新评价组织的宗旨和目标；
–
制定战略；
–
实施战略；
–
评价结果
4-3 公司层战略框架
总战略: 稳定性战略、增长战略、收缩战略、 组合战略
管理学基础与实务第4章计划职能
6
二、计划的类型
按时间跨度划分：长期计划、中期计划和短期计划 按照计划内容是否明确划分：指导性计划和具体性计
划 按综合性程度划分：战略计划和战术计划 计划的层次和体系：包括企业宗旨与使命、企业战略
、各职能部门计划、作业计划。
7
三、计划职能的基本程序
5.战略管理，是组织为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控 制战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对企业战略的一种管理。战略管 理的基本过程，包括了战略制定的管理、战略执行的管理、战略控制的管理 以及战略调整的管理。
职业指导:编制活动策划书
一、实训目标 培养创新能力与策划能力; 掌握编制计划的程序和方法。 二、实训内容 在个人调研的基础上，运用创新思维，分小组策划一项班级活动
势 强大的产品线？
与 宽的市场覆盖面？
劣
良好的营销技巧？ 品牌知名度？
势 研发能力与领导水平？
信息处理能力？……
潜在机会
机 会
核心业务拓展？ 开发新的细分市场？
与 扩大产品系列？
威 将研发导入新领域？
胁 打破进入堡垒？
寻找快速增长的市场？……
11
潜在劣势
不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……
2．计划编制的程序：分析环境，预测未来；确定目标；设计与挑选方案； 编制计划；制定派生计划；编制预算，用计算使计划数字化；反馈计划执行 情况等。
3.制定一份完美的计划，必须加强企业外部经营环境分析和企业内部经营环 境分析。采用科学的计划方法，如：滚动计划法；网络计划技术等。
第四章 计划职能
二、目标的作用及要求
1．目标的作用
❖ 导向作用 ❖ 激励作用 ❖ 凝聚作用 ❖ 标准作用
2．目标的要求
❖ 从全局出发，协调考虑 ❖ 层次清楚 ❖ 具有可行性 ❖ 便于衡量 ❖ 相对稳定
三、目标管理的涵义
1.目标管理的产生与发展
目标管理（Mamagement By object）是美国管理学家彼得·德鲁 克（Peter F·Drucker）1954年提出的，我国企业于20世纪80 年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
2．按照经营层次，战略可以分成三个层次，即公司层战略、事 业层战略和职能层战略。
公司战略 (Corporation–level strategy)
事业部1战略 事业部2战略
事业部3战略
方案或规划（Program）：为了实施既定方针政策所必需的目标、政 策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合 性计划。
预算（Budget）：以数字表示预期结果的一种报告书。
六、计划工作的步骤
机会 分析
选定 目标
确定计 划前提
•经济形势预测 •政策预测 •销售预测 •资源预测
1天
8天
3天
1天
1
2
3
6
A(拆卸清洗) C机件检查 D零件加工
F组装
7 G试机
8
5天
5
E零件修理
某机器修理的简单网络图
网络分析技术
❖ 能够清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相 互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；
❖ 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； ❖ 可事先评价达到目标的可能性； ❖ 便于组织与控制； ❖ 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业
管理职能第四章 计划 PPT课件
（5）政策
政策：指导或沟通决策思想的全面陈述或
理解。
通常各级组织都有政策； 政策的种类也很多：雇佣人才的政策；遵 守商业道德的政策；鼓励员工提建议的政 策；定价的政策 政策允许酌情处理的自由，但要把它限制 在一定范围内
（6）程序
程序：按时间顺序对必要的活动进行排列。 程序往往是跨部门的。如：制造企业处理 定单的程序——销售部门提供原始定单 财务部门认可收到的资金、准许给客户的 信用 生产部门下达生产任务，或批准 从仓库中提货 运输部门决定运输手段 和路线
第一节 计划概述
第二节 计划方法
第三节 计划的编制
第四节 目标管理 第五节 战略管理
课堂讨论
何谓计划？ 你是否制定计划？ 你是如何制定计划的？ 计划工作对你的学习、工作乃至人生产 生了什么样的影响？
[问题的提出] 赛马的故事——计划
战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每 次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大 赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次 比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说： “每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下 注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王 的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场 下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来， 田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千 两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢， 不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大 王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王 的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两 场我就全赢了。”
8 《管理学》第四章 计划职能(三四节)
阐述目标的作用
第四节 计划的技术和方法
一、滚动计划法
滚动计划法
滚动计划 的编制
滚动计划的 优缺点
二、网络计划法
1
基本内容
网络图 时间参数 关键路线
2
步骤
确定目标 列出作业明细表 绘制网络图 计算时间 方案优化 贯彻执行
工作项排序
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用 带箭头的箭线图表示。每一个节点表示一个一个工作，用箭头 表示工作的先后顺序和相互关系
设计
建造
设计
建造
设计建造大地牢
设计
建造
设计建造地牢
思 路 二
小地牢
设计 中地牢
大地牢
小地牢
建造 中地牢
大地牢
排定工作计划
可行方案甘特图
任务
设计大地
牢
设计中地
牢 设计小地
牢
建造大地
牢 建造中地
牢 建造小地
牢
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果 堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间
回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟
平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6
估算工作项持续时间
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车， 最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？
目标管理的实施（续）
总经理略作深思说道：“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目 标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到 8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后 还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作， 保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了。 部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及 如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核 的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来 就实现了公司的目标。
管理学计划职能案例
管理学计划职能案例在管理学中，计划是管理职能的重要组成部分，它是组织和协调各项资源以实现组织目标的过程。
本文将通过一个实际案例来说明管理学中计划职能的重要性和应用。
案例背景：某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，管理层决定重新规划生产线，以提高生产效率和产品质量。
在这个过程中，计划职能起到了关键作用。
确定目标：首先，管理团队明确了目标，他们希望通过重新规划生产线，提高生产效率至少20%，并且减少产品缺陷率至少30%。
这个目标清晰明确，为后续的计划制定提供了明确的方向。
分析现状：接下来，管理团队对现有生产线进行了全面的分析。
他们发现，生产线的布局存在一些不合理之处，导致了生产效率低下和产品质量不稳定。
此外，员工的技能水平也需要进一步提高。
这些现状分析为制定后续计划提供了重要的依据。
制定计划：在分析了现状之后，管理团队制定了详细的计划。
他们决定重新布局生产线，优化工艺流程，提高设备利用率。
同时，他们还制定了培训计划，帮助员工提升技能水平。
这些计划的制定充分考虑了实际情况，为实施提供了可行性保障。
实施计划：随后，管理团队开始了计划的实施。
他们对生产线进行了重新布局，优化了工艺流程，更新了设备。
同时，他们还组织了员工培训，提升了员工的技能水平。
这些实施措施有条不紊，有序进行，确保了计划的有效实施。
监督和控制：在计划实施的过程中，管理团队对计划的执行情况进行了监督和控制。
他们通过制定指标和标准，对生产效率和产品质量进行了跟踪和监测。
同时，他们也及时调整了计划，对一些问题进行了及时的处理。
这种监督和控制确保了计划的顺利实施。
成果评估：最后，管理团队对计划的实施成果进行了评估。
他们发现，通过重新规划生产线，生产效率提高了25%，产品缺陷率降低了35%。
这些成果超出了最初制定的目标，为公司带来了显著的经济效益。
结论：通过以上案例的分析，我们可以看到在管理学中，计划职能的重要性和应用。
一个明确的目标、全面的现状分析、详细的计划制定、有效的实施、监督和控制以及成果评估，这些都是计划职能中不可或缺的环节。
第四章管理学中的计划的职能
第四节 组织目标
• 一、组织目标及其内容 • 德鲁克则认为，一个成功的企业应在8个方
面建立自己的多目标体系：(1)市场方面， (2)技术进步和发展方面，(3)提高生产力方 面，(4)物质和金融资源方面，(5)利润方面 ，(6)人力资源方面，(7)职工积极性方面， (8)社会责任方面。
• 二、经营理念
• 三、线性规划方法
• 四、投入产出法
• 五、计量经济学方法
第七节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • ——目标管理，是一种程序和过程，它使
组织中的上级与下级一起商定组织的共同 目标，并由此决定上下级的责任和分目标 ，并把这些目标作为经营、评估和奖励每 个单位与个人贡献的标准。 • (1)重视人的因素。 • (2)建立目标锁链与目标体系。
第四章管理学中的计划的职能
第一节 计划的性质
• 一、计划与计划工作的含义 • ——计划是一种结果，它是计划工作所包
含的一系列活动完成之后产生的，它是对 未来行动方案的一种说明。 • ——计划工作是一种预测未来、设立目标 、决定政策、选择方案的连续程序，以期 能够经济地使用现有的资源，有效地把握 未来的发展，获得最大组织成效。
• 二、目标管理的具体方法 • 1. 目标的设置 • (1)高阶层领导者须定目标，但这个项定的目标是
暂时的、可以改变的。
• (2)重新审议组织结构和职责分工。 • (3)确定下级的目标 • (4)上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以
及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级 以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。
• 优点：
• ——计划更加切合实际。
• ——滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计 划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这 就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也 能及时地进行调，使各期计划基本保持一致。
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◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、 中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和 预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计 划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。并通过技 术改造来提高效率，获得更大利润。
这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。
2、开辟生物工艺技术 ，用于食品行业。 3、利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和 试管等，并开拓电子医疗诊断设备 。 补充：增加一条复杂的玻璃用具生产线，向不发 达国家扩展业务。
1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。
2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
战术计划：规定总体目标如何实现的细节 的计划。
战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。
此外，战略计划的一个重要的任务是设 立目标；而战术计划假定目标已经璃生产和加工业。 并通过技术改造来提高效率，获得更大利润。
第一 ，缩小灯泡和电视显象管部门等低产量 部门的生产。 第二 ，减少因市场周期性急剧变化而浮动的 产品的生产。 第三 ，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需 求的产品，
PPT制作演说：徐彤彤
科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和 加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创 始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而， 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门—— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了 大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。 这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公 司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加 工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。