第三章 生产运作流程分析

• 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功
能或部门）的多少，组织内部较大的流程可 能会跨越多个功能部门。
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三、生产运作流程的类型
• 1.连续流程与离散流程 • 2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程 • 3.节拍流程与非节拍流程 –节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。
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作业交换时间
• 作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换 到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准 备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。
• 由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任
务，它会影响设备的有效利用率，因此这个时间 应越短越好。
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五、流程设计中要考虑的几个问题
• 1.资本集约度 –考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。
• 2.资源柔性
–指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量 变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性） • 3.顾客参与 –指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。 对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。 • 4.资金预算 –改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？
• 4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）
–前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布臵一 般按机群式布臵，主要针对多品种小批生产；后者工件 或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要 配臵，形成流水线布臵形式，主要针对大量大批生产。
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设施的布置
机 群 式 布 置 与 流 水 线 布 置
–生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程
的平衡。但绝对的平衡是不存在的。
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三、生产周期
• 生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料 的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止， 在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各 个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、
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产
顾客化 多品种
品
品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产） 单件生产
广告 重型机械 中型机械 食品加工 汽车装备 电视机 食糖 面粉
高
成批生产
大量生产
柔 性 单 位 成 本
连续生产
低
产品流程矩阵
流程的类型
• 5.推进式流程与牵引式流程
–按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和牵引式(pull)
流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引
式流程。 • 6.工件不动的流程与工件移动的流程 • 7.成批移动流程和单件移动流程 三种典型的移动方式
• 成批移动方式
• 单件移动方式 • 混合移动方式
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流程的类型
一、分析与改进的基本步骤
• 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是
复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：
–1.定义 –2.评价 –3.分析 –4.改进
–5.实施
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二、流程图的运用
• 流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制 作的流程图） • 作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些 工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的
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流程的类型
成批移动 方式
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流程的类型
单件移动 方式
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流程的类型
混合移动 方式
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四、生产运作流程的构成要素
• 1.投入 • 2.产出
• 3.任务
• 4.物流和信息流 • 5.库存
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生产运作流程的构成要素
• 对流程绩效衡量的指标还有很多种，如平均交付期、超
期挂单、订单均衡、工时利用率等不再一一阐述。
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第四节 生产运作流程分析与改进
• 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三 个问题： –我们现在何处（现状）？ –应在何处（改进的目标）？
–如何到达该处（改进的方法）？
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流程的能力及平衡
包装成了瓶颈
• 如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方 针，就有可能利用生产线的最大能力。否则......
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流程的能力及平衡
• 什么是流程的平衡？ –所谓流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基 本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。 目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个 工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施 布臵中将详细讲解“装配线平衡的方法”。
• 1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需 的人力、物料、设备、能源等资源要素。
• 2.产出：产品或服务（产出的存放形态及价值判断）
• 3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或 活动。 • 4.物流与信息流 –物流：物料的移动路线
–信息流：生产指令和工作规程的传递路线等
–二者可以是分离的，也可以是同步的 • 5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少)
关联的活动（任务）。
（ISO9000）
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二、生产运作流程的特点
• 流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并联，反馈等结构
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流程的规模及范围
• 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复 杂程度，流程可以只包含几个简单的工作， 也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的 活动组成。
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流程的度量
• 某大学每年招收8000本科生，学制4年，在校本科生 的数量为32000人。即，通过率为8000人/年，本科生 的流程时间为4年，“在制品”的数量为32000人。 • 在制品数量= 每年入学（或毕业）的学生数量×流程
时间。
• 平均在制品库存= 平均单位时间产出×平均流程时间 ( John D.C.Little 律特法则）
混合
？
混合 成形
成形 烘烤
烘烤
第二批生产周期 时间是150分钟
两种不同的生产周期（一条生产线）
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生产周期
• 看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包装工 序在内的生产周期）
生产线1，第一批（1-1） 生产线2，第一批（2-1） 生产线1，第二批（1-2） 生产线2，第二批（2-2）
包装1-1
包装2-1
包装1-2 包装2-2
如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以 交错45分钟生产，这样每批生产周期就是195分钟，可以最大限度地减少在 制品库存。
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四、生产批量与作业交换时间
• 生产批量（一批生产多少），有两种理解： –一是当一个流程生产多种产品，如A，B，C三种，计
停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个
部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何 进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作 流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。
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流程图的符号
• 流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程 中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。） 你 能 任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 画 出 修 库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 理 自 检查：确认任务是否被有效的执行 行 车 决策点：引导其后流程的不同路径 的 流 物流流向 程 图 信息流流向 吗
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第二节 生产运作流程的具体设计
一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间
1.节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次 服务，或两批产品）之间的间隔时间。 节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产 速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很 短。例如伞兵跳伞、传沙包。
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引 言
流程管理是从流程角度出发，关注流程是
否增值的一套管理体系。
认识程
建立流程
运作流程 再认识流程
优化流程
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第一节 生产运作流程的涵义
• 你会做饺子吗？
面、水
肉、菜
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一、生产运作流程的概念
• 生产运作流程就是指能够将一定
输入转换为一定输出的一组相互
• 库存平均周转次数= 1/平均流程时间，大学生每年的 周转次数为1/4，即4年周转一次。
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流程的度量
• 某医务室病人到达和离开情况
输 入 输 出 图
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流程的度量
• “时间就是金钱”，如何缩短流程时间？ –是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有 问题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投 资，只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间， 如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少 流程中断现象等。
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第三节 流程的度量
• 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。 –所谓流程时间（Flow time）是指加工服务对象从进入系统 （如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。 –在制品（Work in Process, WIP）库存是处于流程中的物 料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期 望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在 制品。 –缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。