生产运作流程分析课件(PPT 80张)
20.02.2019
指出下列拍节
• 假设面包是以每批100个的批量制作的，各工序节拍如下：
• 那么整条生产线的产出节拍是多少呢？ 答案是：60分钟
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瓶 颈与 空 闲 时 间 • 2.什么是瓶颈（bottleneck）？
– 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最 慢的工序）叫做瓶颈。 • 3.流程中的“空闲时间”（idle time） – 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那 段时间，可以指设备或人的时间。
• 1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需 的人力、物料、设备、能源等资源要素。
• 2.产出：产品或服务（产出的存放形态及价值判断）
• 3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或 活动。 • 4.物流与信息流 – 物流：物料的移动路线
– 信息流：生产指令和工作规程的传递路线等
– 二者可以是分离的，也可以是同步的 • 5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少)
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空闲时间
45
机器烘烤时工人在闲着。
45 怎么解决？
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二、流程的能力及平衡
• 生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率。设 施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或 若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。 一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。（面包制作的 例子） • 生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。 只有瓶颈工序的利用率是100%。 • 一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的 概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的 生产能力就是每小时两个。
章生产运作流程分析
引言
流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之 一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原 材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过 流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程
进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。
了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样 20.02.2019
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流程的类型
成批移动 方式
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流程的类型
单件移动 方式
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流程的类型
混合移动 方式
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四、生产运作流程的构成要素
• 1.投入 • 2.产出
• 3.任务
• 4.物流和信息流 • 5.库存
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生产运作流程的构成要素
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产
顾客化 多品种
品
品种较多 标准化产品
生产流程 （低产量） （中低产量） （中批生产） （大量生产） 单件生产
广告 重型机械 中型机械 食品加工 汽车装备 电视机 食糖 面粉
高
成批生产
大量生产
柔 性 单 位 成 本 低
连续生产
产品流程矩阵
流程的类型
• 5.推进式流程与牵引式流程
• 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功
能或部门）的多少，组织内部较大的流程可 能会跨越多个功能部门。
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三、生产运作流程的类型
• 1.连续流程与离散流程 • 2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程 • 3.节拍流程与非节拍流程 – 节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。
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流程的能力及平衡
包装成了瓶颈
• 如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方 针，就有可能利用生产线的最大能力。否则......
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流程的能力及平衡
• 什么是流程的平衡？ –所谓流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基 本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。 目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个 工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施 布置中将详细ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ解“装配线平衡的方法”。
引 言
流程管理是从流程角度出发，关注流程是
否增值的一套管理体系。
认识流程
建立流程
运作流程 再认识流程
优化流程
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第一节 生产运作流程的涵义
• 你会做饺子吗？
面、水
肉、菜
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一、生产运作流程的概念
• 生产运作流程就是指能够将一定
输入转换为一定输出的一组相互
关联的活动（任务）。
• 4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）
– 前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一 般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件 或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要 配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。
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设施的布置
机 群 式 布 置 与 流 水 线 布 置
–生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程
的平衡。但绝对的平衡是不存在的。
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三、生产周期
• 生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料 的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止， 在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各 个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、
– 按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和牵引式(pull)
流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引
式流程。 • 6.工件不动的流程与工件移动的流程 • 7.成批移动流程和单件移动流程 三种典型的移动方式
• 成批移动方式
• 单件移动方式 • 混合移动方式
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流程的类型
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第二节 生产运作流程的具体设计
一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间
1.节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次 服务，或两批产品）之间的间隔时间。 节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产 速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很 短。例如伞兵跳伞、传沙包。
（ISO9000）
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二、生产运作流程的特点
• 流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并联，反馈等结构
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流程的规模及范围
• 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复 杂程度，流程可以只包含几个简单的工作， 也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的 活动组成。
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生产类型和流程分析课件(PPT 69张)
生产过程的组织方式 企业的生产过程是由若干个生产单位完成的，这些 生产单位之间有分工，也 有合作，一起完成企业产 品的生产过程。 生产过程的组织方式按什么原则进行专业化分工， 将会影响到企业内部资 源的利用效率，会影响到生 产过程的连续性和柔性，从而影响到产品的生产周 期、加工过程的在制品库存以及适应市场变化的能 力等 。
外部环境
宏观环境
注意生产过程的延伸： 传统生产管理对生产过 程的理解是指从原材料投人 到产品出产的一系列活动的运作过程。 现代生产管理对生产过程的理 解是广义的，在原有 生产过程的概念基础上前伸后延，即指整个企业围 绕着产品 生产的一系列活动。它不仅包括从原材料 投入到产品产出的整个过程，还应包 括产品生产之 前的产品开发、设计以及工艺设计、产品试制、鉴 定等生产技术准备过程，也包括产品销售以后的运 营服务过程，如为产品提供维修服务等工作。 除此之外，还包括为保证产品正常生产所需要的各 种辅助工作及服务工作，例如自己生产动力；物料 的保管与供 应、物料运输等。
还 提供有形产品，例如批发、零售、货运、 餐饮服务等，但这些有形产品的制造不是 提 供服务与产品者完成的。
顾客是否参与：
服务业运营在许多情况下是由顾客参与的，
这时顾客既是提供服务的对象 又是被加工的 对象，如教学、理发、保健、医疗等过程。 在有的服务业的运营中顾客不参与运营过程， 例如维修、信件服务、货运等。 当顾客不直 接参与运营过程时，这种服务的运营管理类 似于制造业的运营管理。
适应性：是指企业的生产过程对市场的变动应具有 较强的应变能力。这种应变能力既包括对市场需要 的品种、数量的应变能力，又包 括对时间、质量、 成本等要求的应变能力。 手机：需求在不断变化 适应性是市场经济对生产过程提出的要求，在适应 性的前提下才能去要求 连续性、平行性、比例性和 节奏性。脱离市场需求去谈连续性、平行性和节奏 性 是没有意义的。
《生产运作》PPT课件
23
第三是人员和设备闲置成本。
如果出现某段时间需求低于供应时，为了 不使制造过剩，必然导致闲置情况的发生。出 现闲置时，可以参考精益生产的一些做法：
①可以利用闲置时间对员工进行培训，使员工 成为多能工，即掌握多种技能，这样可以提高 生产线的柔性和便于生产线按照规定的生产节 拍进行生产；
②利用闲置期间对生产线布置、质量控制、标 准化作业等进行持续的改进活动。这样的话， 即使出现闲置，也不会造成浪费。
服务业的综合计划的特点生产运作计划一企业计划的层次计划的层次战略层战术层作业层企业计划的层次表71不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点企业公司高度综合企业高层领导涉及资源获取工厂综合中层部门领导资源利用车间工段班组详细低层车间领导日常活动处理二生产运作计划的层次外部生产能力可获得性的原材料成本信息库存信息需求预测作业计划和采购计划物料需求计划主生产计划综合生产计划工厂能力决策产品决策三制定计划的一般步骤及滚动式计划方法1997199819992000200119981999200020012002制定计划的一般步骤及滚动式计划方法滚动式计划方法有以下优点
精选PPT
21
几个典型的与生产率相关的变动成本
第一是聘用和解雇员工的成本。 当需求增加或减小时，为保证供应和需求
相符合，即企业的生产能力和负荷相匹配，必 须另外招聘或解雇员工。不同的国家，在招聘 和解雇员工时产生的成本不相同，如美国，雇 佣和解聘费用相对较低，而在日本这种强调终 生雇佣的国家，则招聘和解聘的费用相对来说 较高，所以应视不同情况采取相应的策略。另 外，招聘新员工时，必须对员工进行培训，而 且新员工在开始时可能使生产率有所降低，所 以这些培训费用和相关的间接费用也应考虑在 内。
生产运作ppt
9
三、看板控制系统
1、看板：传票卡、口令、指令卡
传送看板和生产看板
生产看板
传送看板
A
B
加工中心
装配线
10
从供方工作地：
零件号：A435 到需方工作地：
38# 油漆
油箱座
3# 装配
传
送
出口存放处号 容器：2 型(黄色) 入口存放处号
看 板
每一容器容量：20 件 No．38—6
No．3—1
看板号： 3 号(共发出 5 张)
5．次品不交给下道工序。
四、按时生产旳实现
14
第三节 组织按时生产旳条件
一、组织混流生产
1、使工人操作更轻易熟练 2、提升了对需求旳响应性 3、降低了库存 4、缩短制造周期
二、降低调整准备时间
1、提升生产系统旳柔性措施 变化劳动工具 变化劳动对象
2、降低调整准备时间措施 ➢ 尽量在机器运营时进行调整 ➢ 尽量消除停机时调整时间 ➢ 人员培训 ➢ 设备工艺装备改革
13
4、看板管理旳主要工作规则
1．不论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须 附在装有零件旳容器上。
2．必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或 者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。
3．要使用原则容器，不许使用非标难容器或者虽使 用原则容器但不按原则数量放入。
4．当从生产看板盒中取出一种生产看板时，只生产 一种原则容器所容纳数量旳零件。当原则容器装满时， 一定要将生产看板附在原则容器上，放置到出口存储处。 且按照看板出现旳先后顺序进行生产。
生
工作地号：38#油漆
产
零件号：A435 油箱座
看
放于出口存放处：No 38—6
三、看板控制系统
1、看板：传票卡、口令、指令卡
传送看板和生产看板
生产看板
传送看板
A
B
加工中心
装配线
10
从供方工作地：
零件号：A435 到需方工作地：
38# 油漆
油箱座
3# 装配
传
送
出口存放处号 容器：2 型(黄色) 入口存放处号
看 板
每一容器容量：20 件 No．38—6
No．3—1
看板号： 3 号(共发出 5 张)
5．次品不交给下道工序。
四、按时生产旳实现
14
第三节 组织按时生产旳条件
一、组织混流生产
1、使工人操作更轻易熟练 2、提升了对需求旳响应性 3、降低了库存 4、缩短制造周期
二、降低调整准备时间
1、提升生产系统旳柔性措施 变化劳动工具 变化劳动对象
2、降低调整准备时间措施 ➢ 尽量在机器运营时进行调整 ➢ 尽量消除停机时调整时间 ➢ 人员培训 ➢ 设备工艺装备改革
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4、看板管理旳主要工作规则
1．不论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须 附在装有零件旳容器上。
2．必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或 者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。
3．要使用原则容器，不许使用非标难容器或者虽使 用原则容器但不按原则数量放入。
4．当从生产看板盒中取出一种生产看板时，只生产 一种原则容器所容纳数量旳零件。当原则容器装满时， 一定要将生产看板附在原则容器上，放置到出口存储处。 且按照看板出现旳先后顺序进行生产。
生
工作地号：38#油漆
产
零件号：A435 油箱座
看
放于出口存放处：No 38—6
生产运作ppt课件
13
JIT-一次减一点
• JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点 点的，永不中断的改善． 在JIT的观念中， 重要的不是重复的生产相同产品，而是以相 同的制程重复的生产不同产品．
14
综合的管理
• 实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中
• 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。
每一项移动都有目的，达到零库存 –采用能够开发人力资源的方法生产
10
(二)、实现目标的手段
1 、 适 时 适 量 (Just in Time and Quantity) 20世纪70年代 美国汽车工业WIP(Work-inProcess)每年周转10次
日本汽车工业 WIP每年周转50-200次 1982年 丰田WIP每年周转次数>300次
第10章 生产方式
1
第一节 准时化生产 和精益生产
第二节 大规模定制生产 第三节 计算机集成制造系统（CIMS） 第四节 最优生产技术（OPT） 第五节 敏捷制造
2
第1节 准时化生产和精益生产
一 、JIT的背景
50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他
意识到
Eiji Toyoda (1913~)
6
日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上， 丰田与日产占50以上。
日产 丰田
• 人力资源减至1/2；
日本
• 产品开发周期减至1/2——1/3；
• 在制库存减至1/10；
• 工厂占用空间减至1/2；
• 成品库存减至1/4；
• 产品质量提高3倍。
JIT-一次减一点
• JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点 点的，永不中断的改善． 在JIT的观念中， 重要的不是重复的生产相同产品，而是以相 同的制程重复的生产不同产品．
14
综合的管理
• 实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门， 渗透到企业的每一项活动之中
• 它涉及到产品的设计，生产计划的编制， 机器的改造，设备的重新布置，工序的 同期化，设备的预防维修，生产组织和 劳动组织的调整，人员的再培训等各方 面的工作。
每一项移动都有目的，达到零库存 –采用能够开发人力资源的方法生产
10
(二)、实现目标的手段
1 、 适 时 适 量 (Just in Time and Quantity) 20世纪70年代 美国汽车工业WIP(Work-inProcess)每年周转10次
日本汽车工业 WIP每年周转50-200次 1982年 丰田WIP每年周转次数>300次
第10章 生产方式
1
第一节 准时化生产 和精益生产
第二节 大规模定制生产 第三节 计算机集成制造系统（CIMS） 第四节 最优生产技术（OPT） 第五节 敏捷制造
2
第1节 准时化生产和精益生产
一 、JIT的背景
50年春，丰田英二到底特律进行两个月的考察，他
意识到
Eiji Toyoda (1913~)
6
日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上， 丰田与日产占50以上。
日产 丰田
• 人力资源减至1/2；
日本
• 产品开发周期减至1/2——1/3；
• 在制库存减至1/10；
• 工厂占用空间减至1/2；
• 成品库存减至1/4；
• 产品质量提高3倍。
生产运作与管理PPT课件
看板管理
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
通过看板传递生产信息，实现“后 工序领取”和“适时适量生产”， 控制生产现场的在制品数量。
04
物料需求计划（MRP）
MRP基本原理及实施步骤
01
原理：基于产品结构树和库存信息，通过计算机运算得出 所需物料的需求量和需求时间。
02
实施步骤
03
构建产品结构树
04
设定物料采购提前期和安全库存
05
MRP实施中常见问题及解决方案
• 安全库存设置不合理，造成库存积压或短缺
MRP实施中常见问题及解决方案
01
解决方案
02
03
04
加强数据维护，确保数据准确 性
与供应商建立紧密合作关系， 稳定采购提前期
根据历史数据和实际需求，合 理设置安全库存水平
05
质量管理体系建设与改进
质量管理体系概述及标准介绍
进行MRP运算，生成物料需求计划
06
采购、生产和库存管理按计划执行
MRP系统组成要素及功能
组成要素 产品结构文件（BOM）
库存信息文件
MRP系统组成要素及功能
主生产计划（MPS） 功能
物料需求计算
MRP系统组成要素及功能
采购计划生成 生产计划生成
库存管理优化
MRP实施中常见问题及解决方案
常见问题 数据不准确，导致计划失真 采购提前期不稳定，影响计划执行
02
生产运作基本概念
生产运作定义与分类
生产运作定义
生产运作是指将各种投入要素（如人力、物力、财力、信息 等）转化为具有特定使用价值的产出（如产品或服务）的过 程。
生产运作分类
根据产出形态的不同，生产运作可分为制造性生产和服务性 运作两大类。制造性生产是通过物理或化学变化将有形投入 转化为有形产出的过程，而服务性运作则是通过人的活动将 无形投入转化为无形产出的过程。
生产与运作过程分析课件.pptx
到工厂管理的重要位置上来。进入80年代后，特别是全球
经济一体化的发展，选址问题受到广泛关注。
全球经济一体化的一个重要特点就是制造活动从集中
ห้องสมุดไป่ตู้
到分散的转变，人们面对的不是一个单一的工厂选址问题，
而是一个由不同的零件厂、部件厂和装配厂以及市场构成
的制造网络的选址问题 。
26
5·1 选址的重要性及难度 5·1·1选址的重要性
工序1 10 工序2 工序3
5
15
工序4
10
t
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
100
25
45
计算公式：
m
m1
T平顺 n ti (n 1) ti短
i 1
i 1
ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单
件工时
T平顺=160－（4－1）×（5＋5＋10）＝100min
课堂作业
第二章 生产与运作过程分析
学习目标： 1 表示法 2类型划分 3 流程图 4 选择
玉环电大 陈洁
1
第一节 生产与运作过程
掌握概念 P25 符号表示 P27
2
工艺过程 书本P29 玩具小熊工艺过程
3
模具工艺过程
4
服务 ：流程图 P30 银行处理顾客投诉
5
卖家投诉处理流程图解
分为四个环节，分别是买家申请投诉-买家 卖家协商处理-淘宝介入处理-投诉完结，在 协商的环节中，卖家须在24小时内进行处 理，而买家也要在48小时内确认是否得到 妥善处理，在淘宝介入处理后，双方均有 72小时的举证期，卖家有24小时的预处理 期，淘宝方面会有4个工作日的处理期。
● 投资 在不同的地方建立工厂或服务设施，都需要投资， 但是投资的数量与工厂的地理位置有关(威尔尼斯堡的大 众、上海宝钢、包钢、天津的飞机制造基地）。
生产运作流程及管理 PPT课件
Page 4
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门？ 目的：是企业发展壮大的必然趋势，是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等；不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为； 2.威柏参与订单运作有哪些部门？ 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会； 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容？ 申明：以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分，具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准！
Page 8
续部门职责和作用
订单的连续性和同步性；确保货物的及时流通； 8.PMC工作管理手法或注意手段：精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的：按客户或当时确定交期按时出货；对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障；减少库存；提升资金的周转率；减少呆滞料； 减少在制品；
Page 7
续部门职责和作用
五、PMC： 1.收集业务/工艺下发的订单，并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估，确定出货日期与业务进行对接沟通； 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪； 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报； 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析， 与各分厂负责人进行生产协调会议； 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂，分厂必须按计划完成当 天的型号和产量，如不能完成立即提出修正，否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理； 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成； 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表，以便掌握整体进度，以确保
二、企业分工
1.工厂为什么要设立不同的部门？ 目的：是企业发展壮大的必然趋势，是为了阶梯式的管理、为了更
规范、为了事事有人管、事事有人负责、为了管理得更细致各尽其责 等等；不是为了本位主义、私设关卡、阻碍生产等不良行为； 2.威柏参与订单运作有哪些部门？ 业务部、工艺部、品质部、威柏采购、新艺宝采购、PMC、各分厂/ 车间、仓库、合资办、行政、人事、财务、董事会； 3.在运作过程中各部门所主要必须负责的内容？ 申明：以下部门职责和作用仅限在订单跟踪和运作过程中的重要和 必须部分，具体岗位职责以部门要求和岗位说明书为准！
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续部门职责和作用
订单的连续性和同步性；确保货物的及时流通； 8.PMC工作管理手法或注意手段：精益生产、零库存理念、均衡生产
、配套性、目标管理 9.目的：按客户或当时确定交期按时出货；对计划前期物料准备为生
产顺利执行提供保障；减少库存；提升资金的周转率；减少呆滞料； 减少在制品；
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续部门职责和作用
五、PMC： 1.收集业务/工艺下发的订单，并结合材料、生产周期、产能进行订单
交期评估，确定出货日期与业务进行对接沟通； 2.对生产过程中出现的问题进行协调和跟踪； 3.进行主计划制作、并结合实际生产进度和销售意向每周三和周六进
行总进度跟踪表制作并传达至业务/公司管理层、每周进行产量及目 标达成分析于周二进行上报； 4.每周五晚对近一周生产情况和未来的要求交货趋势进行总体分析， 与各分厂负责人进行生产协调会议； 5.各PMC计划员每周更新两次细计划至分厂，分厂必须按计划完成当 天的型号和产量，如不能完成立即提出修正，否则于次日提交生产日 报表时一并提交生产异常报告至PMC和贾助理； 6.PMC员根据计划的进度及时的跟踪材料到位情况以确保生产计划达 成； 7.PMC计划员同时制作分厂进度跟踪表，以便掌握整体进度，以确保
生产运作流程38页PPT文档
压榨 除梗破碎
发 酵 车 间
生 产 部
前 处 理 车 间
Sinotrust
第5页
新天国际葡萄酒业有限公司
营销及管理体系咨询
技术部是生产流程的核心部门，但目前技术部既负责工艺制定， 又负责产品质量控制，充当裁判和球员的双重角色
供应部
否
成品库
设备厂 辅料 采购员 辅料
是 厂房
辅料厂 设备 采购员 设备 合格
是 厂房
辅料厂 设备 采购员 设备 合格
辅料库
设质
备量 检检 验验
技术部
品质 检验
品
质
工艺流程
检
验
农户
葡萄原料
合格
办事员
否
基地办
是
合格
否 上一道 工序
是
合格
否 上一道 工序
01-5-28
2019Suntime02-ORG
包装
喷码 贴标
灌 装
套帽
车
打塞
间
灌装
微滤
陈酿 冷稳 成分调整 澄清 过滤 后期发酵 前期发酵
生 产 部
前 处 理 车 间
Sinotrust
第6页
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基地公司
酿酒公司
销售公司
基建部
财务部 发展规划部 人力资源部 行政部
管财 理务 科科
玛 昌阜焉霍
纳 吉康吉尔
斯 基基基果
基 地地地斯
地 办办办基
办
地
办
基基 酒销 建地 厂售 财财 财财 务务 务务
适的产业运作方式，对成熟的技术进 行产业化；
发 酵 车 间
生 产 部
前 处 理 车 间
Sinotrust
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技术部是生产流程的核心部门，但目前技术部既负责工艺制定， 又负责产品质量控制，充当裁判和球员的双重角色
供应部
否
成品库
设备厂 辅料 采购员 辅料
是 厂房
辅料厂 设备 采购员 设备 合格
是 厂房
辅料厂 设备 采购员 设备 合格
辅料库
设质
备量 检检 验验
技术部
品质 检验
品
质
工艺流程
检
验
农户
葡萄原料
合格
办事员
否
基地办
是
合格
否 上一道 工序
是
合格
否 上一道 工序
01-5-28
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包装
喷码 贴标
灌 装
套帽
车
打塞
间
灌装
微滤
陈酿 冷稳 成分调整 澄清 过滤 后期发酵 前期发酵
生 产 部
前 处 理 车 间
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基地公司
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基建部
财务部 发展规划部 人力资源部 行政部
管财 理务 科科
玛 昌阜焉霍
纳 吉康吉尔
斯 基基基果
基 地地地斯
地 办办办基
办
地
办
基基 酒销 建地 厂售 财财 财财 务务 务务
适的产业运作方式，对成熟的技术进 行产业化；
生产过程的流程分析教材(PPT37张)
图7.4 迂回的贮存路线
7.3 生产流程分析和改进
7.3.1 生产流程设计 1. 产品—流程矩阵（Product- process matrix）
产品—流程矩阵的优点体现在： （1）根据产品结构性质，沿对角线选择和配 置生产流程，可以达到最好的技术经济性 和效益； （2）根据市场需求变化在调整产品结构的同
7.1.1 作业(加工) 作业（加工）—— 指有目的地改变一个物体 的任何物理或者化学性或指与另一个物体相 互装配或分拆开来。 例如：变形，切削，涂料等。
7.1.2 检验 检验——即在流程中对加工零件或成品，利 用一定的手段，对比已订的标准，以达到保 证产品质量的目的。
7.1.3 搬运 搬运—— 流程中对生产对象作空间的转换，是 将指定的对象在必要的时间内，以经济而安全的 方式，运至需要的地方。
P142例题 ；某工序8月底在制品为200件，
9.5 送入300件； 9.10 送出300件； 9.14 送入200件 9.18 送出300件； 9.23 送入400件； 9.27 送入300件
1 5 10 300 300 200 500 200 400 300 400 800 2500 800 4 5 4
（2）生产周期标准的计算
生产时间（生产周期） =直接生产时间(加工时间) + 辅助生产时间
直接生产时间可直接来自劳动定额，而辅助 生产时间主要依靠经验数据的统计。
以下是计算生产周期标准的2种方法：
①生产中制定(规定)统一的辅助生产时间标准 T=
n 60
m
ti d m 8
i1
T——标准生产周期 ti——i道工序定额 m——工序数 n——批量件数 d——工序之间的统一辅助生产时间标准
2022年生产运作流程选择设计与生产运作技术(共98张PPT)
一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈
生产能力利用率——相对于生产能力所 实际获得的产出。
流程能力取决于产品品种、产量以及批 量的大小，还取决于产品品种混合、人 力的使用和安排、设备维护等方面的管 理方针。
三 生产运作流程的具体设计
二、流程的生产能力及其平衡
(一)生产能力(capacity)
假定节拍45分钟，即每小时133个。
DFM的优势： 1. 改进产品的设计质量
2. 缩短整个产品设计周期和制造工艺设计周 期
3. 赢得时间，降低成本
一 产品设计
(三)产品设计与制造工艺设计的结合— DFM
DFM的主要方法工具 一） 装配设计(design for assembly,DFA)
DFA是DFM的另一个主要工具，它可以用来减 少产品装配所需的零部件数量，评价装配方 法和决定装配顺序。
重要问题
二 生产运作流程的选择设计
（一）生产运作流程的基本概念
生产运作流程——能够把一定投入 (input)变换成一定产出(output)的一 系列任务，这些任务由物流和信息流 有机地连接在一起。
生产运作流程的选择设计——要选择 和设计把投入变换成产出所需的资源 、资源的组合方式、任务的进行方式 、物流和信息流的流动方式等方案。
,用户自己登陆网站设计). 5. 为采用其他先进生产方式创造良好
基础
一 产品设计
(三)产品设计与制造工艺设计的结合—
DFM(design forDmFaMnufacturing)的基本
概念——把产品设计作为产品制造工艺的 第一步，产品设计必须从“易于制造”、 “经济地制造”的角度出发。对于零件设 计来说，则必须考虑“易于装配”。
两种柔性：设备柔性和人员柔性
生产能力利用率——相对于生产能力所 实际获得的产出。
流程能力取决于产品品种、产量以及批 量的大小，还取决于产品品种混合、人 力的使用和安排、设备维护等方面的管 理方针。
三 生产运作流程的具体设计
二、流程的生产能力及其平衡
(一)生产能力(capacity)
假定节拍45分钟，即每小时133个。
DFM的优势： 1. 改进产品的设计质量
2. 缩短整个产品设计周期和制造工艺设计周 期
3. 赢得时间，降低成本
一 产品设计
(三)产品设计与制造工艺设计的结合— DFM
DFM的主要方法工具 一） 装配设计(design for assembly,DFA)
DFA是DFM的另一个主要工具，它可以用来减 少产品装配所需的零部件数量，评价装配方 法和决定装配顺序。
重要问题
二 生产运作流程的选择设计
（一）生产运作流程的基本概念
生产运作流程——能够把一定投入 (input)变换成一定产出(output)的一 系列任务，这些任务由物流和信息流 有机地连接在一起。
生产运作流程的选择设计——要选择 和设计把投入变换成产出所需的资源 、资源的组合方式、任务的进行方式 、物流和信息流的流动方式等方案。
,用户自己登陆网站设计). 5. 为采用其他先进生产方式创造良好
基础
一 产品设计
(三)产品设计与制造工艺设计的结合—
DFM(design forDmFaMnufacturing)的基本
概念——把产品设计作为产品制造工艺的 第一步，产品设计必须从“易于制造”、 “经济地制造”的角度出发。对于零件设 计来说，则必须考虑“易于装配”。
两种柔性：设备柔性和人员柔性