多视角下企业并购后整合的对比研究
研究企业并购后的整合问题
研究企业并购后的整合问题企业并购是企业发展的重要手段之一，可以扩大企业规模、提高市场竞争力、实现更高效的资源配置等多方面的好处。
但同时，合并后的整合问题也是需要重视的。
本文从人力资源、文化融合、战略协调等多个方面分析并购后的整合问题，并提出应对措施。
一、人力资源整合问题企业并购后，在人力资源整合方面最重要的问题是重组人员的安置和分配。
如果员工分配不合理，容易造成员工流失情况高企，影响企业的持续发展。
因此，应采用科学的人力资源安置方式，重视人才流动和交流。
让员工找到发展机会，提高员工留存率和动力，有利于企业竞争力的提升。
同时，领导也应该避免重组带来的环境不稳定，加强企业文化塑造，促进员工对企业更忠诚。
二、文化融合问题企业并购，经营思想、价值观不同的企业合并，文化差异问题成为不可忽视的一个问题。
文化融合过程中容易发生的矛盾和冲突会给企业的整合带来较大影响。
因此，企业并购后，应设法促进文化融合，寻找文化共性和文化差异，制定文化融合方案，促进双方文化融合，弱化文化差异，不断得到互信和认同，共渡难关。
三、战略协调问题战略协调是企业并购后整合的关键问题之一。
合并双方往往意见存在分歧，合作前的规范制度和运营模式都不一致，这使得合并后的整合更加复杂，容易导致运营混乱。
因此，在达成并购协议时，双方应协商达成一致的战略方案，建立机制，保持沟通，协调双方业务资源，在业务运营中实现良好的协调。
同时，应注意把握好并购的节奏，及时调整战略，保持企业业务的稳步发展。
四、其他方面整合问题除了上述三个问题，整合过程中，政策、财务、信息技术等方面的问题也需要注意，做好相关整合工作。
在财务方面，应将各项财务成本评估、会计制度统一，并合并原有的业务资产信息。
在信息技术方面，需要整合双方的信息系统，实现数据的有序共享和运营，提高管理效能。
在政策方面，需要了解并遵守当地的法律法规，并确保企业运营合规，规避不必要的风险。
总之，企业并购后的整合问题需要全面考虑，针对每个问题制定适当的解决方案，充分考虑合并双方的文化背景和运营模式，在解决具体问题的同时，注意整个企业并购过程中的专业性和法律风险，以完善的整合措施确保企业的稳定发展。
企业并购与整合效果调研报告
企业并购与整合效果调研报告一、引言企业并购与整合是指两个或更多公司合并成为一个新公司或者一个公司收购另一个公司并吸收其业务。
“并购”是相对“独立经营”模式而言的，通过企业间的资源整合和互补，旨在取得更多的经济效益和市场竞争优势。
企业并购与整合的效果对于企业发展至关重要，本报告旨在通过调研分析，评估并购与整合的效果，并提出一些建议。
二、背景分析1. 近年来并购与整合的趋势在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购与整合趋势逐渐增强。
大型企业通过收购来实现快速增长，中小型企业通过兼并实现资源整合和降低成本。
并购与整合成为企业拓展市场、提高经济效益的重要手段。
2. 并购与整合的动机企业进行并购与整合的动机通常包括扩大市场份额、强化竞争力、降低成本、整合资源等。
通过并购与整合，企业可以获得更多的市场资源和技术优势，提高市场竞争力。
三、调研方法本次调研采用问卷调查和案例分析相结合的方式进行。
问卷调查针对多家具有并购与整合经验的企业进行，以了解其并购与整合的效果评价。
同时，通过案例分析对比已完成的典型并购与整合案例，分析其取得的效果。
四、并购与整合效果调研结果1. 增强市场份额通过并购与整合，多数企业成功增强了市场份额，拓展了经营范围。
根据调查结果显示，超过80%的企业在并购与整合后获得了更大的市场份额。
2. 提高生产效率并购与整合可以整合资源、优化组织结构、降低运营成本，从而提高生产效率。
调查中，超过70%的企业表示在并购与整合后实现了生产效率的提升。
3. 技术创新与优势并购与整合能够引入新的技术和创新能力，提高企业的竞争力。
调查结果显示，超过60%的企业通过并购与整合获得了新的技术创新和竞争优势。
4. 降低成本并购与整合可以通过资源整合和规模效应降低运营成本，提高企业盈利能力。
调查结果显示，超过50%的企业在并购与整合后降低了成本，提高了盈利能力。
5. 持续发展风险并购与整合不可避免地带来一定的风险，如人员素质不匹配、文化融合难题等。
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究【摘要】本文主要探讨企业并购后的财务整合问题及对策研究。
首先介绍了研究背景和研究意义，然后分析了并购后可能出现的财务整合问题，包括人员整合、信息系统整合和风险管理。
针对这些问题，提出了相应的对策建议，包括建立专业团队进行人员整合、整合信息系统以提高效率、加强风险管理与控制。
最后在结论部分总结了整个研究内容，展望未来在财务整合方面的发展趋势。
通过本文的研究，有助于企业更好地应对并购后的财务整合挑战，实现合并双方的协调发展。
【关键词】企业并购、财务整合、问题、对策、人员整合、信息系统整合、风险管理、总结、展望、研究背景、研究意义1. 引言1.1 研究背景企业并购是企业战略发展的重要方式之一，通过并购可以实现企业规模扩大、资源整合、市场拓展等目的。
并购不仅仅是一项简单的交易行为，其中涉及到的财务整合问题是一项复杂而困难的任务。
在实践中，许多企业在并购后却面临着财务整合困难，导致并购失败的情况屡见不鲜。
并购后的财务整合问题主要表现在财务报表合并、资金管理、成本控制、利润分配等方面。
由于被并购公司和收购公司之间财务制度、会计政策、管理状况等存在差异，因此在整合过程中往往会出现诸多问题。
在面对并购后的财务整合问题时，企业需制定相应的对策措施，包括人员整合、信息系统整合、风险管理等方面。
只有通过有效的财务整合对策，企业才能实现并购的预期目标，提高整体绩效和竞争力。
研究企业并购后的财务整合问题及对策具有重要的理论意义和实践价值。
本文将重点探讨并购后的财务整合问题及对策，并提出相关建议，以期为企业并购提供参考和指导。
1.2 研究意义企业并购是当前经济全球化背景下企业发展的重要战略选择之一，而财务整合作为并购过程中最关键的环节之一，其成功与否将直接影响到企业并购后的运营效率和长期发展。
深入研究企业并购后的财务整合问题及对策，对于指导企业进行并购决策、提高并购成功率、实现资源整合，具有重要的理论和实践意义。
企业并购后的整合问题的研究论文
企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。
企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。
如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。
所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。
关键词：企业；并购；整合摘要 (1)引言 (3)一、企业并购的相关理论 (3)（一）并购的概念 (3)（二）企业并购的种类特点 (5)二、企业并购后面临的问题分析 (6)（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 (6)（二）人力资源整合存在风险 (7)（三）企业并购后的文化整合存在困难 (7)（四）企业并购之后的财务问题 (7)三、企业并购后问题的造成原因分析 (7)（一）对企业并购成本分析不当 (7)（二）企业并购存在大量的风险因素 (8)（三）缺乏与员工之间的沟通 (8)（四）对目标企业分析不到位 (8)（五）管理整合不力 (8)（六）忽视并购中的文化整合 (9)四、企业并购后的整合措施 (9)（一）组织整合 (9)（二）人力资源整合 (9)（三）文化整合 (10)（四）财务整合 (10)结论 (11)参考文献 (12)引言现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。
如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。
可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。
就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。
企业并购后的财务整合研究以为例
企业并购后的财务整合研究以为例一、内容简述本文以企业并购后的财务整合为研究对象，通过对并购方和被并购方的财务状况进行全面分析，探讨了财务整合在并购中的重要性以及如何有效实施财务整合策略。
文章首先概述了并购的背景和动机，然后详细分析了并购双方的具体财务状况，包括资产、负债、权益、收入和费用等方面。
在此基础上，文章深入研究了财务整合的目标、原则和具体措施，旨在为企业提供一套行之有效的财务整合方案。
对于并购方而言，财务整合是并购成功的核心环节之一。
通过财务整合，可以实现并购双方在财务管理方面的协同效应，提高企业的整体竞争力和盈利能力。
财务整合还有助于降低企业的经营风险和管理成本，提高企业的运营效率和资源配置效率。
财务整合还可以促进企业内部控制和合规管理水平的提升，保障企业的长期稳健发展。
在实际操作中，许多企业在并购后面临着财务整合难度大、整合效果不佳等问题。
本文针对这些问题进行了深入研究，并提出了针对性的解决措施。
要实现财务整合的目标，需要从以下几个方面入手：明确财务整合的目标和原则。
企业在进行财务整合时，应该明确整合的目标和原则，确保整合过程符合企业的整体战略和发展规划。
企业还应该遵循法律法规和会计准则的要求，确保整合过程的合规性和合理性。
制定详细的财务整合计划。
企业应该根据并购双方的财务状况和业务特点，制定详细的财务整合计划，包括整合的范围、内容、步骤和时间安排等。
通过制定详细的财务整合计划，企业可以更加清楚地了解自身的财务状况和业务需求，为后续的整合工作提供指导和支持。
加强财务整合过程中的沟通与协调。
企业应该加强并购双方之间的沟通与协调，确保双方对财务整合的目标和要求有清晰的认识和理解。
企业还应该建立有效的沟通机制和协调机制，及时解决整合过程中出现的各种问题和矛盾，确保整合工作的顺利进行。
1. 并购背景和动机在当今全球化不断加速的背景下，企业的并购活动日益频繁，成为了企业发展的重要手段之一。
许多企业为了扩大市场份额、提高竞争力，选择通过并购来实现这一目标。
研究企业并购后的整合问题
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ １ ． ４
文献标志码 ： Ａ
文章编 号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ（ ２ ０ １ ５ ） １ ５ — ０ １ ０ ０ — ０ ２
前言
．
原企业法人资格 自行消失 ， 债务挂账停息 。然后 由债权人和
随着我国企业并购数量和规模 的不 断扩大 ， 对企业并 购 的学术研究也成为热点 ， 积累了相 当丰富的研究成果 。但是 。 从企业角度出发 ， 指导其如何进行并购 ， 才能既不违反有关 的 法律法规 ， 又能给并 购双方带来收益等指导企业具体实践 的研 究成果还 比较少 ， 难 以满足 日益增长 、 日趋复杂的企业并购需
个政策性 、 技 术性 和科 学性很 强的综合性 经济行 为 ， 涉及
范 围很 广 ， 比如企业 产权 问题 、 市场需 求状 况 、 企 业财 务状
、
我 国企 业并 购方 式探 讨
１ ． 从产权转 移 的程 度和 方式看 ， 并 购形式 主要 有 四种 。
（ Ｉ ） 购买式并 购。 并购方出资购买被并购方的资产 ， 取得对 资
产 的全部 经营权和所 有权 ， 被并 购的法人 资格 自行 消失 。 这 种形 式主要是 在不 同所有 制或不 同隶属 关系 的企 业之 间进
一
抵押形 式转移产权 ， 进 而 以赎买 手段进行 产权再 转移 ， 这种 形式 主要是在 资不抵债 的集体所 有制企业 与其最 大 的债 权
人之 间进行 的。具 体做法是 ： 先将 企业全部资产作价抵押 给 最大 的债权人 （ 往往是银 行 ） ， 实现所有权首 次转移 。 转移后 ，
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ５ — ０ ３ — ０ ９
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究一、引言随着经济全球化的发展，企业并购已成为企业发展战略中不可或缺的重要组成部分。
企业通过并购可以快速扩大规模、提高市场份额、优化资源配置、降低成本、拓展渠道等，从而获得更多的发展机遇和竞争优势。
企业并购也伴随着一系列的风险和挑战，其中财务整合是企业并购过程中最为重要和复杂的问题之一。
本文将深入探讨企业并购后的财务整合问题，并提出相应的对策研究，以期为企业在并购过程中提供指导和借鉴。
二、企业并购后的财务整合问题1. 财务数据不一致在并购过程中，涉及到大量财务数据的整合和对接。
由于被并购公司和并购公司之间的财务管理制度、会计政策、成本计算方式等方面存在差异，可能导致财务数据不一致的情况。
这给财务整合工作带来了较大的困难和挑战。
2. 财务制度融合问题被并购公司和并购公司可能存在不同的财务制度和管理体系，如账务处理、成本核算、成本控制等方面存在较大差异，需要进行有效整合，否则会影响到企业的财务监管和经营管理。
3. 财务风险披露问题在并购过程中，因为被并购公司通常与成长阶段、行业地位、市场占有率、成本结构、资产负债比例等方面存在较大差异，财务风险披露也成为一个重要的问题。
如何准确、全面地披露财务风险，保持投资者对企业的信心和信任，是一个亟待解决的问题。
4. 财务人员管理问题被并购公司和并购公司的财务人员可能存在文化、技术、经验等方面的差异，如何整合两者的团队、培训、流动和管理也是财务整合的一个重要问题。
5. 财务成本控制问题在并购后，财务成本控制通常会成为企业关注的焦点。
被并购公司和并购公司的财务成本管理方式可能存在较大差异，如何整合两者的成本控制系统，实现成本优化，是企业并购后财务整合的一个重要问题。
三、对策研究1. 制定财务整合方案在企业并购后，应当及时制定完善的财务整合方案，明确整合的具体目标、时间表、预期效益等，并建立专门的整合团队，统筹规划、协调安排，确保整合工作的顺利进行。
企业并购后的财务整合问题研究
企业并购后的财务整合问题研究随着全球化的发展，企业并购越来越成为企业发展战略中的常见选择。
并购不仅可以扩大企业规模，增强市场竞争力，还可以实现资源整合，提高效益。
并购过程中的财务整合问题也是企业面临的重要挑战之一。
本文将对企业并购后的财务整合问题进行深入研究，探讨其影响因素和解决策略。
1.文化差异企业并购往往伴随着不同企业文化的融合和冲突。
文化差异不仅会影响员工的工作积极性和凝聚力，还会影响到企业的经营决策和管理风格。
财务整合过程中，文化差异可能导致沟通障碍、资源浪费和冲突加剧，从而影响企业的整体运作。
2.管理层关系在并购过程中，原有企业的管理层和新企业的管理层之间的关系也是影响财务整合的重要因素。
原有管理层可能感到不满意并购、担心失去权力和地位，新管理层则需要花费大量时间和精力去建立信任和合作关系。
如果管理层关系处理不当，可能会引发内部混乱和不稳定，阻碍财务整合的顺利进行。
3.制度和流程不同企业在财务制度、流程和政策方面可能存在差异，这也会成为财务整合的障碍。
对于并购企业而言，需要花费大量时间和精力去整合两家企业的财务制度和流程，以确保财务数据的准确和一致。
4.技术系统不同企业的技术系统可能存在不兼容的问题，这也会影响财务数据的准确性和及时性。
IT系统整合是财务整合中的重要环节，需要投入大量成本和资源来完成。
以上几点都是影响企业并购后财务整合的重要因素，如果这些问题得不到妥善解决，可能会导致并购的失败和资金浪费。
二、企业并购后的财务整合问题解决策略1.及时沟通在并购之初，原有企业和新企业就应该进行及时沟通，建立良好的合作关系。
沟通是解决文化差异和管理层关系的第一步，可以帮助管理层和员工们更好地理解并接受并购决策，从而降低内部阻力和冲突。
在财务整合过程中，需要建立统一的财务制度和流程。
可以通过对两家企业的制度和流程进行比较和分析，制定出一套适合新企业的制度和流程，从而保证财务数据的准确性和一致性。
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多视角下企业并购后整合的对比研究【摘要】企业并购是西方经济体制下的产物，而我国是以党的十二届三中全会为标志，开始了企业间的并购活动，并逐渐盛行。
本文在梳理企业并购类型的基础上，从多视角下分析了企业并购的整合动因，整合模式和类型。
以期通为梳理总结企业并购相关知识，为我国并购后的企业的整合工作带来帮助，根据其实际情况采取正确的整合方法，从而提高整个并购活动的成功率。
【关键词】企业并购；整合模式；整合探究一、企业并购概述及动因分析1.企业并购的概念及类型。
（1）企业并购的概念。
企业并购包括三层含义。
即企业兼并、企业收购和企业合并。
企业兼并是指一个公司吞并其他公司，吸收方继续保留法人地位，被吸收方不再独立存在，而资产转移到优势公司。
企业收购是指由一家占优势的公司通过有偿的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍独立存在，但控制权已属于优势公司。
企业合并是指几家公司联合创建一个新的法人企业，原各家企业的法人地位不复存在。
（2）企业并购的类型。
从并购企业与目标企业所从事的行业关联程度划分可分为：一是横向并购。
横向并购可以帮助并购企业在短期内达到迅速扩大规模的目的。
二是纵向并购。
纵向并购一个明显的特征就是企业的内部交易代替市场交易，这样可以节约运输、采购、销售等成本，加强信息的内部流动，很大程度上能够节约生产成本。
三是混合并购。
混合并购是不相关的两个企业之间的并购，其目的主要有扩张产品、扩张市场。
从并购的付款方式划分，并购可分为多种方式：一为现金并购：通过现金购买资产或者股份来达到控制目标公司的目的。
二为股票并购：以自身的股票或股权来换取对方的对方的资产、股票或股权也称之为换股并购。
另外，随着金融改革和创新的推进，出现了很多根据案例自身特点的并购方式，如混合并购、债权转股权等方式。
2.企业并购动因分析。
（1）企业并购的原始动因。
企业作为一个资本组织，其所有的经济活动必然是一个追逐利润的的过程。
因此，企业并购的原始动因主要有两个，一是追逐利润最大化，企业通过并购的方式来扩大规模，增加产量，从而实现利润最大化的目的。
二是竞争压力的迫使，企业为了增强自身的竞争实力，增加市场份额，进而通过并购的方式来完成目标。
（2）企业并购的具体动因。
一是经营协同效应：其认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。
二是财务协同效应：其主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税。
并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但有较高每股收益的企业作为并购目标。
三是市场份额效应：即通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，使行业内的企业保持较高的利润率水平。
而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。
四是企业发展动机：认为并购可以有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，在科学技术上获得竞争优势。
二、我国企业并购后的整合模式并购企业的双方可能涉及不同的行业、具有不同的发展规模，所以采取的整合模式也不能够完全一样。
企业并购后的整合模式基本上是基于战略的价值取向和整合管理的把握这两个方面来考虑，可以大致分为四种：（1）共生式整合模式。
这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖性强，双方组织独立性高的情况下采用。
在双方企业并购后独自享有经营自主权，在战略上相互依赖，在管理技巧、技术创新等方面相互转移。
对于管理者来说也是相当大的挑战，需要将保护和渗透同时进行。
（2）吸收性整合模式。
这种整合模式是基于两个企业在战略上相互依赖，但被并购方在组织独立性方面的要求不高的情况下采用。
这时的整合相对简单，可以将两个企业的组织文化等进行一次性的整合，对于企业各自的经营渠道、组织文化等方面也需要重整和融合。
而整合的重点要是要选好整合的时间、速度和方式。
（3）控制式整合模式。
这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖不强，在组织独立性方面的需求也不高的情况下采用。
往往并购方的出发点也是看中了被并购方的资产或是营业部门，在这样的情况下，并购方应该注重对双方资产的整合，力求将双方的优势发挥到最大。
（4）保护式整合模式。
这种整合模式是基于双方的战略依赖性不强，但目标企业组织独立性方面要求却很高的情况下采用。
这时需要并购方给予被并购方很大的空间，干预的方式要适当，让被并购企业充分发挥自身的优势和潜力。
三、我国企业并购后整合的类型1.经营战略整合。
经营战略整合是其他整合的必要前提，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争能力。
战略整合的执行模式在并购双方有共同的历史背景的前提下共可分为四种：（1）命令模式：由并购方的管理层制定发展战略，目标企业的管理层负责实施。
这种模式需要并购方的管理层对目标企业十分熟悉，在执行过程中有可能出现信息传递错误等情况，因此这种模式存在很大弊端。
（2）变革模式：通过改变被收购企业的组织行为来执行并购企业战略的一种战略执行模式。
目标企业的战略执行要遵从并购企业的管理层的决定和要求。
（3）协作模式：通过双方管理层的协商进行整合，强调双方共同参与，以便制定正确的战略。
（4）文化模式：通过在被收购企业中保持或发展能支持公司战略发展的组织文化，进而赢得被收购企业对战略支持的一种执行模式。
文化模式的前提是并购企业的价值观要被并购企业认同和接受。
2.文化整合。
文化整合是指在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，企业员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员所认同的共同意识、价值观念和道德行为准则。
由于两个企业在并购中的所属行业区域、并购规模等存在差异，导致了企业文化在经济思想、价值观念、工作态度、管理方式上有不同程度的冲突，也使并购活动存在了很大风险。
具体可以通过以下步骤对企业并购后的文化进行整合：（1）研究两企业的历史文化，确立企业文化的发展模式。
在企业并购后，并购的企业要及时组织管理人员对被并购企业的企业文化进行深入的调查，要深入员工当中，了解他们的思想状况。
在此基础上要确立新的企业文化建设的构想，确立企业的价值观，传达给员工，并在企业的制度建设、经营行为上有所体现。
（2）在继承、沟通、融合的基础上创新，再造新文化。
在对两个企业的文化深入了解的基础上，对于有助于企业发展的优秀文化要在员工中进行传播，继续延续其生命力，把优秀文化进行融合形成新的企业精神和价值观。
对于并购后企业的文化冲突是不可避免的，处理不当将会消耗大量的人力、物力，因此对于文化建设应当通过认识双方文化、确定文化差异、寻求解决办法、制定建设方案、实施的这样一个过程来进行整合。
3.财务整合。
财务整合即并购后，被并购方要按照并购方的财务制度运营，实现一体化管理。
在企业整合中，财务整合是一项基础性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。
只有在财务管理方式上统一，财务运作系统健全的基础上并购方才能有效的对被并购方进行控制和管理。
不同的企业根据自身的情况有不同的财务整合方式，但其基本内容可概括为“一个中心，三项到位，七项整合。
”一个中心即以企业的价值最大化为中心，三个到位即对被并购企业经营活动、投资活动、融资活动的财务管理到位。
七项整合即财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、业绩评估考核体系整合、现金流转内部控制整合和被并购企业权责明晰整合。
建立良好的财务制度体系，有助于达到并购活动的目的，并购企业能够快速根本的控制被收购企业，使得财务协同效应得以发挥。
4.其他整合。
组织结构的整合往往在并购的开始就被并购企业所重视，一个良好组织结构反映了一个企业较好的组织能力和对外部的反应能力。
因此，双方企业在并购后一定要对组成要素进行重新构建，确立一种适应企业提高竞争力和适合企业长远发展的组织模式。
现代企业的竞争在很大程度上也是人才的竞争。
企业并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安，这种心理的冲击和影响会导致员工之间和员工对企业的不信任、抵制和自我保护，使企业的生产效率下降，业绩滑坡。
人力资源整合涉及的范围较广，重点应放在缓解员工压力，挽留优秀人才和建立有效激励机制上。
四、我国企业并购后整合道路探究1.我国企业并购后整合现状分析。
（1）对企业并购后的整合工作普遍忽视。
大量跟踪研究表明，我国企业并购的失败率较高，大概在80%以上。
在我国企业并购实践中，很多企业往往只把重点放在了谈判阶段和交易阶段，对于关乎企业战略成败和企业成长的整合阶段重视不够，导致了并购后双方企业不能够很好的融合以及资源的浪费，最终导致两个企业都被拖垮，未能达到最初的并购目标。
（2）并购后整合方法不当，缺乏科学性指导。
由于我国对于并购后企业整合的研究较少，经验积累不足，还没有形成一套比较完备的理论体系来指导并购后的整合工作。
很多的国内企业为了尽快达到并购的目标只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能够将多方面的整合结合起来，最终导致了整合的失败。
（3）市场化程度不高，缺乏专业的中介服务。
在西方，企业的并购一般是由一家投资银行全程提供专业化的指导，它们拥有专业的人才和强大的数据库系统对并购案进行分析。
而我国现在类似于此类机构只局限于财务审计、资产评估和法律咨询上，而作为主要发展业务的战略咨询、融资服务业务等专业化较强的领域缺少专业机构。
另外，信息量少和专业人员素质不高也是阻碍发展的两大因素。
2.我国企业整合的未来之路。
（1）在对并购企业的选择上要坚持市场经济原则和平等互利的原则，实现优势互补，有助于并购后企业整合的实施。
如果企业并购建立在双方自愿的基础上，双方都有诚意，则遵循了市场经济中公平交易的原则，不仅能使并购活动有效率的展开，同样能促进并购后整合工作的展开。
在双方的业务、人事、文化等整合上也会比较容易进行。
（2）做好整合人才的培养工作，建立专业的整合团队和尽早做好整合规划。
整合工作不仅仅是需要企业的一个部门或某一个人的努力，而是需要并购后企业各个部门的配合和一套行之有效的整合规划。
在我国大部分整合失败的案例中，往往出现并购和并购后的整合脱节的现象。
因此需要做好专业整合人才的培养工作，建立专业的整合团队。
（3）借鉴经验、立足于中国并购现状，制定推行因地制宜的整合措施。
中国企业的并购是伴随着改革发展和政府在并购活动中职能的转变而发展起来的。
在经历了从起步到逐渐成熟的这样一个过程中，中国企业的并购整合应在吸收西方实践经验的基础上，分类型分时段，根据自身与国外企业在企业文化背景，管理方式等方面差异制定符合自身发展的整合措施。
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