企业并购战略中整合问题研究
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
企业并购中的整合问题研究
（ｈｎ ｈ ｉ ｉｅｓｙｏ Ｅ ｇｎｅｉｇＳ ｉ ｃ， ｈｎ ｈ ｉ ０ ０ Ｓ ａｇ ａＵｎｖｒ ｔ ｆ ｎ ｉｅｒ ｃ ｎｅ Ｓ ａ ｇ ａ ２ １２ ） ｉ ｎ ｅ ６
Ａｂｓ ｒ ： ｅ ｍ ｅ ｇ ｒｏ ｎｔｒ ｉｅ ｓｏｆｇ ｅ ｔｓｇｎ ｆｃ ｎ ｅ ｆ ｒｔ ｖ ｌ ｐ ｅ ｎ ｅ ｐ ｉｅ ． ｒ ｇｈ ｔ ｒ ｒａ ｃ ｕｉｉｉｎ， ｔａｃｔ Ｔｈ ｒ ｅ ｆｅ ｅ ｐｒｓ ｓｉ ｒ ａ ｉ ｉ ａ ｃ ｏ ｈｅｄｅ ｅ ｏ ｍ ｎｔｏｆｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ Ｔｈ ｏｕ ｈｅ ｍｅ ｇｅ ｎｄ ａ ｑ ｓｔｏ ｉ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓ ｃ ｎ ａ ｈｉｖｅｔ ｅ ｂｅ ｅ ｔｏｆｓ ａｅ ｅ ｏｎ ｎ ｅ ｉ ｅ ａ ｃ ｅ ｈ ｎ ｆ ｃ ｌ ｃ ｏｍ ｉｓ ａ ｅ ｏ ｅ ｔ ｅ ｂａ ｒｅ ｓ ｏ ｃ ｅ ｓｔ ｗ ｒ ｄ ｐ ｉ ｃ ｎｄ ｒ ｍ ｖ ｒｉ ｒ ｆａ ｃ ｓ ｏ ａ ｎｅ ｔａ ｅ．Ｆ ｔ ｒ ｏｒ ，ｔ ｙ ｃａ ｎ ａ ｇ ｈ ｕｒｈｅｍ ｅ ｈｅ ｎ ｅ ｌ ｒ ｅ
入 流 动 性 风 险 等 问题 我 国企 业 可 以采 取 调 整 企 业 的 经 营战 略 、保 持 企 业 资产 与 负债 的 内部 协调 、稳 定 企 业 的人 力 资 源 和提 高 企业 的 凝 聚 力 等 可行 的 整 合 措 施 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
［ 键 词］并 购 ；整 合 ；规模 经 济 ；预 期 收 益 ；战 略 整 合 ；人 力 资 源 关
于 同 一 企业 的 领 导 之 下 ．可 以 带 来 一 定
足 够 的经 费 用 于 研 究 、发 展 、设 计 和 生 产 工 艺 改 进 等 方 面 ．迅 速 推 出 新 产 品 ， 采 用 新 技 术 。第 四 ．企 业 规 模 的相 对 扩
我国企业并购后整合问题研究
与新 的母公司成功合作的人 。这既有利于 要解决的是原来两个独立系统如何在并购 稳 定被 收 购 公 司 的 人 心 ，更 重 要 的 是 他 们 后更为有效地运行；其次是要按照 专业 化 熟悉 业 务 ，可 以降 低 人 员更 换 的 转 换成 本 分 工 的需 要 ， 资 产 得 到 更 合 理 有 效 的运 使 和风 险 。 次 ， 体 到 管理 系 统 整 合时 ， 再 具 还 用 。 购 方 把 被 并 购 方 的资 产 纳 人 本企 业 并 要对 管理制度和管理 能力 的有效性进行识 的经营轨道 ， 本企 业 目标服务 ，才有 利 为 别 ，以选 择 最 终 采取 的方 式 ， 营销 、 务 如 服
于 并 购方 企 业 的 发 展 。
【 键 词】 关
兼并 整合 ；风 险 ；整 合 成 本
随 着 我 国 市 场 经 济 的发 展 ， 多企 业 许 希 望 通 过 并 购 达 到 转 嫁 降低劳动力成本 ， 扩 张 企 业 规 模 之 目的 。 但 是 我 们 注 意 到 ，
维普资讯
我国企业并购后整合 问题研 究
陈 咏 上海理工大学 ２ ０ ９ ００３
首先 ，管理整合体现在管理制度的整 合。管理制度的整合就 是要求双方在各 职 能管理制度上实现统一化 、规范化 、系统
化 ，从 而 实 现 优 势互 补 ，发 挥 管 理 协 同 效 应 。其 次 ，管理 整 合 体现 在 管 理 能力 的整
以最 大 限 度地 在 并购 地 基 础 上 实现 各 种 资 源 的科 学 合理 的配 置 ， 证 公 司最 佳 的经 保 营效率合经营业绩 。
一
和销售理念等。 种识别不是随意进行的 ， 这 ２ 、企业并购通 常是市场竞争优胜 劣 并 购方 会 视 被 并 购 方 企业 的具 体 情 况 来 决 汰 的结 果 。在 我 国 ，被 并 购企 业 往 往是 劣 定 是否 移 植 自己 的管理 制 度 或 管理 思 想 。 势企 业 ，存 在 这 样 那 样 的 问题 ，或 管理 不 ３ 人力 资源整合 。从整体角度而言 ， 、 善 、或 财 务 发 生 困 境 、或 投 资 失误 、或 不 在 并 购 发 生 后 ， 业 员 工 会经 历 这 么几 个 企 能把握投 资机 会等。因此 ，一般说 来，并 心理 变 化 ：角 色模 糊 感增 加 、信 任 水平 下 购 过程 完 成 后 ， 由并 购 方 对 接 受 的被 并 购 降 、 自我保 护 意 识增 强 这 些 心 理 变 化 会 企 业 进 行 彻 底 改 造 ， 照 并 购 方 素 有 成 效 按 耗费大量人力资本 。 因此 需 要 加强 人力 资 的 经营 管 理 办 法 进 行 重 组 ， 使这 些 资 产 是 源的整合 。人力资源整合 的内容包括：高 收益潜 能真正能够发挥出来 的必要步骤 。 ３ 从 宏观 角 度 看 ， 、 并购 可 以 改 变 现 有 层管理人员的选择 、人才的安排、一般 员 工 的 安 排 。 高 层 管理 人 员 的 选 择 上 ，一 在 资产 存量 结 构 ， 高 资 产 的 效 率 。但 这 一 提 般 采用 由并 购 方 企 业 选派 或 目标 企 业 留 用 功 能的真 正实现 ， 并不是在被 并购 方资产 两种方式。在一般 员工的安排上 ， 应本着 被购 买时 ， 而是在并 购后 的有 效改 造重组 为 社 会 负 责 的 态 度 ，尽 可 能 减 少 淘 汰 率 。 之 时 。因此 ，没 有 并 购方 对 所 并 购企 业 的 ４ 企 业 文 化 整 合 。 般 来说 ， 、 一 并购 双 重 组 改 造 ，实行 有 效 的 一 体 化 经 营 ，兼 并 方 的 企 业 在 文 化上 同 质 的部 分 往 往 不 多 ， 收购 的宏观 经济功能就得不到发挥 ， 兼并 常 常 表 现 的 是 文 化 上 的 巨大 差 异 性 。 种 这 收购 也就 失 去 了 存 在 的 宏观 依 据 。 此 看 由 差 异 性 不 仅 仅 是 一 种 内部 事 务 ， 还 影 响 它 来 ，对 并购 后 的 企业 进行 整 合 ， 十 分必 是 到 同 供 应 商 、销 售 商 和 顾 客 的 关 系 。从 表 要 的。 现 上 看 ， 些外 部 人 似 乎 只 与企 业 的系 统 这
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业并购后财务整合问题研究
ACCOUNTING LEARNING17企业并购后财务整合问题研究赵玉凤 周口东方园林环保科技有限公司摘要：随着经济全球化发展，我国的并购市场随之迅速发展与壮大。
然而，据相关数据统计显示，现阶段，我国企业并购的成功率与发达国家相比相对较低。
企业并购的成败在很大程度上取决于并购后的财务整合情况。
企业完成并购后财务整合的实施，有助于促使并购企业和被并购企业双方在财务方面上能够协同发展，企业若想顺利的完成并购活动，就需要对财务整合工作引起足够的重视，在增强企业自身竞争力的同时，促使其更好的完成企业并购过多。
笔者针对企业并购后财务整合中存在的问题进行了探究与分析，并提出了企业并购后财务整合实施的有效途径，希望有助于提高企业并购成功的几率。
关键词：企业；并购；财务整合；问题；有效途径近些年，各行各业之间的竞争越来越激烈，企业若想在这样的形势下更加长远的发展，就需要最大化提高自身的经济效益。
部分企业不断的扩大自身的规模，并开始并购。
企业并购活动具有较快的投资回报、增强自身竞争实力、扩大企业规模等诸多优势。
因此，通过这种方式扩大和发展自身规模的企业日益增多。
然而，在企业并购后的财务整合中还存在着一些问题有待解决，这些问题不仅严重影响着企业并购后财务整合的效果，同时还在一定程度上影响着企业的进一步发展。
一、企业并购和财务整合概述企业并购是指企业之间的兼并和收购。
通常情况下兼并是指企业为了可以获得目标企业的产权，促使目标企业自动的失去法人资格。
企业之间的兼并主要包括：吸收和创立合并。
其中吸收合并是指并购企业的并购目标被并购实现后，被并购的企业便会在市场中消除，而并购后的企业则继续存在市场中。
而创立并购则是指两个企业甚至为多个企业共同组建为全新的法人，与此同时，企业原有的法人资格也随之消失。
财务整合是指在企业双方共同签订了并购合同后，并购企业通过合理的途径对并购后企业的全部财务活动进行精细的、系统的整理，并结合实际情况构建内部监督体系，促使并购双方企业在不断的联系中，实现自身能力的强化，最终相互融合形成一个具有统一性的财务管理体系。
企业并购整合中的关键挑战有哪些
企业并购整合中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和困难。
本文将深入探讨企业并购整合中所面临的关键挑战。
一、战略规划与目标整合的挑战企业并购的初衷通常是为了实现战略协同和资源优化配置，但在实际操作中，双方的战略规划和目标往往存在差异。
如果在并购前没有进行充分的调研和分析，未能明确并购后的战略方向和整合目标，就容易导致整合过程中的混乱和冲突。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家以成本控制为优势的企业，如果在整合过程中不能清晰地确定是以技术驱动还是成本优化为主导战略，那么在资源分配、业务拓展等方面就会产生分歧，影响整合效果。
此外，并购双方可能对未来的发展预期不同，一方追求短期的财务回报，另一方则更注重长期的市场布局，这种差异如果不能得到妥善协调，也会给整合带来阻碍。
二、企业文化融合的挑战企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、行为准则、工作方式和团队氛围等方面。
不同企业往往具有独特的文化特质，当两家企业合并时，文化的碰撞和冲突不可避免。
如果并购后的企业不能有效地融合双方的文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降和人才流失。
例如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和规范的企业，在工作流程、决策方式和激励机制等方面可能存在巨大差异。
员工可能会对新的文化环境感到不适应，从而影响工作积极性和团队合作。
而且，企业文化的融合并非一蹴而就，需要长时间的沟通、理解和相互适应。
在这个过程中，如果管理层不能积极引导和推动文化融合，就很难形成统一的企业文化，影响企业的凝聚力和竞争力。
三、组织架构与管理模式调整的挑战并购整合通常会涉及到组织架构的重组和管理模式的调整。
原有的部门设置、岗位职能和汇报关系可能需要重新规划，以实现资源的优化配置和协同效应。
然而，在这个过程中，容易出现职责不清、权力争夺和管理混乱的情况。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
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企业并购中整合问题研究目录摘要 (2)关键词 (2)前言 (2)一、国内外研究综述 (3)（一）国内外研究现状综述 (3)1、国外研究现状 (4)2、国内研究现状 (5)（二）研究思路与方法 (5)二、企业并购的定义........................................................ .. (6)三、企业并购战略中的几种整合问题 (6)（一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7)（二）企业并购中人力资源整合问题 (7)（三）企业并购中企业文化整合问题 (8)四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9)（一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9)（二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10)（三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11)结束语 (13)参考文献 (13)企业并购中整合问题研究摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。
而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。
本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。
关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施前言21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。
但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。
并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。
其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。
而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。
因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。
企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。
一、国内外研究综述（一）国内外研究现状综述1、国外研究现状在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。
1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调查包括了80年代末90年代初英国的一些大公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。
调查方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54%接受调查的总裁认为并购是失败的。
在失败原因中，缺乏并购后整合计划的占80%。
Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通过对瑞典3家跨国公司研发部门整合过程的研究，将兼并看作是一个多维度的过程，充分考虑了战略依赖性和组织独立性的有机结合，强调了财务整合，人力资源整合，企业文化整合在并购整合中的重要性，但对兼并整合的机理未作深入研究。
在理论研究方面，美国学者P . 普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克在《并购之后:成功整合的权威指南》中指出以下结论：一是一项并购交易的签订并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始；二是并购带来的混乱是一个可以利用的机会，去做许多平时难以实施的变革；三是并购协议主要涉及法律与资金问题，并购整合主要解决人的问题；四是过渡时期的管理必须讲究速度，必须强调专业化和更理性的行动。
通过对国外学者研究的分析，可以看出国外不仅具有成熟的理论，同时还注重实证研究，用实证来促进理论的进一步完善，从而有效地指导企业并购后的整合。
2、国内研究现状关于企业并购后的整合研究，国内起步比较晚，而且主要偏重于理论研究。
国内学者对于并购后财务整合，人力资源整合，企业文化整合的研究最早见于徐彬的《企业并购后的整合与协同》一文，在此文中，作者明确提出了并购整合的概念。
张晓峰、欧群芳在《企业并购中的整合》一文中，对前人的研究进行了总结，比较全面地阐述了企业并购后财务整合，人力资源整合，企业文化整合的内容。
指出：不同的并购公司，其财务整合，人力资源整合，企业文化整合的做法会有所不同，但一般来说可以概括为“一个中心、三个到位”。
一个中心：以企业价值最大化为中心；三个到位：即对并购企业经营活动的财务管理到位、对并购企业人力资源管理到位、对并企业文化认同到位。
（二）研究思路与方法本文综合采用规范研究法、文献法等方法，试图从企业并购过程中整合问题出发，探究出企业并购中的突出问题及解决问题的基本方法与一般操作流程，以对企业的并购提供启示和指导。
二、企业并购的定义企业并购（M&A），即企业之间的合并与收购行为。
并购源于英文merger & acquisition (M&A),其中，merger 是指物体之间或权利之间的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在价值或重要性上要弱于另一方。
融合或相互吸收之后，较不重要的一方不再独立存在。
acquisition 是指获得或取得的行为。
M&A的主要特征是获得目标公司的控制权。
通常，并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组②活动。
并购的形式有三种，即控股合并、吸收合并、新设合并。
三、企业并购战略中的几种整合问题（一）企业并购中财务整合问题1、企业并购中财务整合的主要内容在企业并购后的整合中，财务整合是一项基础性整合，对于并购后设置的新企业，只有财务管理的方式统一，财务运作体系健全，并购的战略意图才能有效贯彻，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能被准确反应。
（1）财务管理目标导向的整合企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么财务目标就应确定为企业价值最大化。
整合的主要内容是要改变原有企业体制下财务管理目标模糊化的缺点，牢固树立以企业价值最大化为目标的财务管理体制。
统一的财务目标有助于财务运营的一体化、财务决策的科学化、财务行为的高效和规范化以及财会人员理财观念的科学化。
（2）财务管理制度的整合财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的关键。
所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合是成功的。
而实施不同的财务管理制度有不同的财务管理结果，财务管理制度是有效配置企业资源的保证，它确立了资源利用机制的约束方式，通过财务管理制度的控制可以降低企业各项成本，影响企业收益。
（3）会计核算体系的整合会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购方及时、准确获得被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。
并购后，被并购企业要按照控股公司所采用的会计制度进行核算。
并且，在核算体系上要改变以往分车间核算的弊端，核算要统一到企业层面上来。
（4）资产管理的整合资产管理的整合主要包括两个方面，一个是对资产生产能力的发挥，另一个是对不良债权和债务的清理。
被并购方吸引并购企业注意的往往是自己的生产能力或某些资产。
但企业不需要的资产需要进行处理，任何企业都存在资产不能发挥应有作用而闲置的问题。
因此，对一些获利能力弱的产品线进行停工、办公地点变更和裁减人员是并购后的通常行为，不良债权和债务需要仔细调查，看回收的可能性，如果没有可能，便进行冲销。
对于债务则要与债权进行谈判，进行债务重组。
2、企业并购中财务整合存在的问题由于企业购并活动在我国的起步比较晚，发展还很不成熟，再加上我国企业特殊的产权安排和组织机制，使我国的并购行为极不规范，而对并购中的整合管理也没有加以必要的重视，因而在并购中对被并购方的资源整合尤其是财务整合上还存在许多问题。
（1）并购企业对财务整合缺乏重视一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效途径，对于企业并购本身的目的和长期的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，只想着从企业的并购活动中获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后该如何进行资源整合没有进行仔细的研究，尤其是对并购企业的财务整合更是缺乏研究与重视，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。
（2）并购企业忽视核心竞争力的提升企业核心竞争力是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。
核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。
而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。
所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。
（3）并购企业资本结构不合理企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占80%。
企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关，还与企业资产结构，资产的多少有着密切的关系。
企业忽视核心竞争力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。
企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。
(二）企业并购中的人力资源整合问题现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。
目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题：1人力资源整合计划制定问题并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。
前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。
许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。
在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。
2管理层与员工有效沟通问题在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。