万科的核心竞争力

万科的核心竞争力
在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。

由此可见房地产公司对土地的依赖程度。

问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？
在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。

万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争
这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。

事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。

艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。

到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。

但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。

2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。

这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。

作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题：
§专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深;
§公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂和困难；
§各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心；
§专业合作冲突时，以谁的意见为准？
§听取谁的意见，才能提高决策效率与质量？
如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。

我们与万科一起研究了全世界很多优秀公司的管理模式，我们发现，无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。

我们发现，这些优秀企业对消费者的态度是敬畏，而不是利用。

我们发现，优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。

由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。

所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业、收入、年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。

为此，万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐，二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。

精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品，在不同类别产品的基础上，从产品（项目）盈利机会、市场机会、土地利用、客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标：
第一：把握差异化：从客户细分、价值定位出发，升级万科的产品服务体系与竞争能力。

比如万科当时在高端的概念产品方面，明显缺乏有号召力的产品，这样无疑会削弱万科产品能力对客户的品牌影响力。

所以，在当时的咨询报告中，我们写了这么一条，即建议万科在专注于做中产阶层住宅的同时，又要在以国际化的视野在高端别墅产品中做出精品，为高端成功人士建立地位与尊严的国际化标准，反过来影响中产阶层的选择。

第二：促进阶层化：不打价格战，通过积极向上的价值主张，万科致力于建立健康丰盛的人生，从而大力推动中产阶层对积极向上的社会道德、以及对和谐合作为主体的主流意识形态的贡献。

第三：利益一体化：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获。

比如对待土地的态度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正确的提出问题，比如我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否为客户创造了最大价值？这些价值有多少持续性？在一次内部会议上，王石要求所有万科人都来思考一个问题：中国有多少房地产商的房子七十年后不过时，质量仍然可以保证？如何让万科的房子在七十年后仍然经得起时间的考验？
记得当时我们咨询项目组与许多万科的高管与员工都热烈的参与到这一问题的讨论中，最后得出的结论是，当万科不再过多关注住宅的位置给人们带来的短期价值，而是把注意力更多放在业主的生活价值与长期的生活态度上，那么，万科就可以摆脱地产公司之间的“土地之争”，从而获得真正的竞争力。

从理论上讲，万科把注意力从土地与资金的纠结中转移到专注于客户价值的深耕上来，这是一次有着历史意义的转型。

王石甚至这样认为，如果说他在九十年代带领万科对多元化业务做减法，专注于地产成为一家专业住宅公司，这是万科的第一次专业化，那么，从粗放走向精细，走在市场前面去把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖，这是万科集团的第二次专业化。

在报告中，我们甚至这样判断，未来万科战胜对手，从竞争中脱颖而出的关键，就在于第二次专业化的程度。

精细化细分客户价值，才是万科真正的核心竞争力。

事后看来，这一主张应当说对万科过千亿起了非常重要的作用，万科后来走合作道路去拿地，专注于产品的核心能力打造，从而走出一条全新的道路。

但正像我们上一篇回顾文章中所说的那样，在整个业界疯狂的07年，万科也加入了地王之争，这对它的核心能力是一种严重的偏移，由此我们也就理解为什么王石要在07年底宣布万科永远不再争地王，也理解了王石要求万科把涨价获得的利润返还到对小区建设与住宅质量的投入中。

同样，万科加入内地二三线城市的开发，这对万科也是一种全新的挑战。

对于区域中客户差异化的理解，这对万科是一个新课题。

在一些陌生的区域追求地域扩张与规模扩张，逻辑上讲会导致利润导向与产品导向，而在陌生区域对区域特色的强调，又很容易形成诸侯经济。

我建议万科研究一下恒大近几年的得失，我相信过了七百亿的恒大一定正在客户价值的总部战略与利润导向的区域诸侯经济中挣扎，恒大08年的危机与2010年的兴盛可能不过是一个硬币的两面，恒大的未来令人担忧。

幸运的是，万科两位领军人物对此是很清醒的。

郁亮在接受记者的采访时，讲过这么一段话：2007年万科做到500多亿，我就感觉有很多问题。

那时我谈要做主流，要快速周转，不能靠土地自然升值赚钱，但这个号召下面就有很多反对。

一线公司觉得明明放一段时间房子就能更赚钱，为什么要快速卖掉?有业绩压力、有对手在追，管理层相对超脱的一个发展战略，也难以推进。

但08年金融危机救了万科，帮助内部统一了思想。

08年是救了万科，让万科重回战略的轨道，但09年之后更火爆的房地产市场，万科下面的经理团队会耐着住寂寞么？对此，王石在2011年的中国企业家年会上，做出了更清楚的回答：万科现在品牌大了，影响力大了，房子不愁卖了，但万科的设计理念在慢慢不知不觉的变化，利润导向，利润最大化正在替代客户价值的精细化。

如果万科继续以利润最大化的追求下去的话，是在丧失自己。

我想用王石在这个会上的发言作为篇短文的结论，因为我觉得，这不仅对万科有价值，对所有房地产公司，甚至所有中国正在追求上进的企业都是一个提醒，他是这么说的：30多年前，万科没有品牌号召力，没有资源动员力，没有组织管理体系。

所以，我们只好诉求消费者，我们一切从消费者的角度考虑，一直走到了今天。

但是，我们增长起来了，经营规模过千亿，我们却发现离开了原点。

在新的时期下，万科与中国经济一样面临着经济增长模式的转型问题，而这个转型的核心，就是我们要重新回到原点，向消费者负责，“让建筑赞美生命”！。