决策过程
马尔可夫决策过程简介
马尔可夫决策过程简介马尔可夫决策过程（Markov Decision Process，MDP）是一种在人工智能和运筹学领域广泛应用的数学模型。
它可以描述一类随机决策问题，并提供了一种优化决策的框架。
在现实世界中，许多问题都可以被建模为马尔可夫决策过程，比如自动驾驶车辆的路径规划、机器人的行为控制和资源分配等。
1. 马尔可夫决策过程的基本概念在马尔可夫决策过程中，问题被建模为一个五元组（S, A, P, R, γ）：- S 表示状态空间，包括所有可能的状态；- A 表示动作空间，包括所有可能的动作；- P 表示状态转移概率，描述了在某个状态下采取某个动作后转移到下一个状态的概率分布；- R 表示奖励函数，描述了在某个状态下采取某个动作后获得的即时奖励；- γ（gamma）表示折扣因子，用于平衡当前奖励和未来奖励的重要性。
2. 马尔可夫决策过程的模型马尔可夫决策过程的模型可以用有向图表示，其中节点表示状态，边表示从一个状态到另一个状态的动作，边上的权重表示状态转移概率和即时奖励。
通过对模型进行分析和计算，可以找到最优的决策策略，使得在长期累积奖励最大化的情况下，系统能够做出最优的决策。
3. 马尔可夫决策过程的求解方法对于小规模的马尔可夫决策过程，可以直接使用动态规划方法进行求解，比如值迭代和策略迭代。
值迭代是一种迭代算法，通过不断更新状态值函数来找到最优策略；策略迭代则是一种迭代算法，通过不断更新策略函数来找到最优策略。
这些方法可以保证最终收敛到最优解，但是计算复杂度较高。
对于大规模的马尔可夫决策过程，通常采用近似求解的方法，比如蒙特卡洛方法、时序差分学习方法和深度强化学习方法。
蒙特卡洛方法通过对大量样本进行采样和统计来估计状态值函数和策略函数；时序差分学习方法则是一种在线学习算法，通过不断更新估计值函数来逼近真实值函数；深度强化学习方法则是一种基于神经网络的方法，通过端到端的学习来直接从环境中学习最优策略。
简述决策的过程。
简述决策的过程。
决策过程可以简述为以下几个步骤：
1. 问题定义：在决策过程中，首先需要明确问题的定义和目标。
确定需要做出决策的具体问题，明确所要解决的核心问题和期望达到的目标。
2. 收集信息：在问题定义的基础上，收集相关的信息和数据，
以便能够全面了解问题的背景和现状。
这包括收集外部环境、市场情况、竞争对手等各种相关信息。
3. 制定选择方案：在收集信息的基础上，制定出可行的选择方案。
根据收集到的信息和数据，分析各个方案的优劣，确定可供选择的方案。
4. 评估和分析：对每个选择方案进行评估和分析，考虑各种可
能的结果和影响。
这包括考虑潜在的风险、成本和效益等因素，评估每个方案的可行性和可行性。
5. 做出决策：在评估和分析的基础上，做出最终的决策。
根据
评估的结果和对每个方案的分析，在综合考虑各种因素的基础上，选择最适合的方案作为最终决策。
6. 实施和监控：将决策付诸实施，并持续监控和评估决策的执
行和效果。
根据实施的情况，及时调整和修正决策，以确保决策能够产生预期的效果。
以上是一个常见的决策过程的简述，实际情况中可能会有所差异，但这些步骤提供了一个基本的框架，帮助决策者进行有效的决策。
请简述决策过程的五个阶段
请简述决策过程的五个阶段决策是人们在面对问题或选择时所采取的一种行动过程，是思考、分析和选择的过程。
一个好的决策过程可以帮助我们更好地理解问题、评估各种选择，并最终做出明智的决策。
决策过程通常包括五个阶段：问题识别、信息收集、方案评估、决策选择和结果评估。
一、问题识别决策的第一步是明确问题。
在这个阶段，我们需要明确问题的性质、范围和重要性。
问题的识别是决策过程中至关重要的一步，因为只有明确了问题，我们才能开始寻找解决方案。
在问题识别的过程中，我们需要仔细分析问题的原因和影响，确保我们对问题有一个清晰的认识。
二、信息收集在问题明确之后，我们需要收集相关的信息。
信息收集是决策过程中的一个关键步骤，因为只有获得足够的信息，我们才能做出准确的评估和选择。
信息的收集可以通过多种渠道进行，例如查阅书籍、咨询专家、进行实地考察等。
在信息收集的过程中，我们应该确保收集到的信息是准确、全面的，并且要学会筛选和整理信息，确保其可靠性和有效性。
三、方案评估在收集到足够的信息之后，我们需要对各种可行的解决方案进行评估。
方案评估是决策过程中的关键步骤，它涉及到对各种方案的优劣进行比较和权衡。
在方案评估的过程中，我们可以使用多种方法和工具，例如决策矩阵、SWOT分析等，来评估各种方案的优劣。
在评估方案时，我们应该考虑到各种因素，如成本、风险、可行性等，并且要根据问题的特点和需求来确定评估的标准和权重。
四、决策选择在对各种方案进行评估之后，我们需要做出最终的决策选择。
决策选择是决策过程中最关键和最困难的一步，因为它涉及到对各种因素的权衡和取舍。
在做出决策选择时，我们应该考虑到各种因素，如风险、成本、效益等，并且要根据问题的特点和需求来确定最终的选择。
此外，我们还可以使用决策树、决策模型等工具来辅助决策选择。
五、结果评估在做出决策之后，我们需要对决策的结果进行评估。
结果评估是决策过程中的最后一步，它涉及到对决策的有效性和效果进行检验和反思。
请简述决策的过程
请简述决策的过程
决策是一种重要的行为，它可以影响一个人甚至一个组织的未来发展。
决策是一种主动行为，它可以有效地提升和优化管理水平，使组织可以及时做出正确的选择，最大限度地实现未来的发展目标。
决策的过程包括：
第一步：识别问题。
首先，要明确地识别出存在的问题以及要解决的问题。
这一步要求决策者花费大量的思考时间，以清楚的形式描述问题，以便后续的决策活动有所依据。
第二步：收集信息。
决策要基于良好的内部信息和最新的外部信息，这就要求决策者建立完善的信息收集工作，以确保决策基础充足。
第三步：确定可行的选择方案。
决策者要分析问题，考虑到成本、风险、资源等因素，从中选择最佳的可行方案，确定最佳方案。
第四步：制定行动方案。
根据选择的方案，制定详细的行动方案，包括责任分配、计划安排、物资准备等，以确保决策的有效执行。
第五步：执行决策。
有了行动方案，就要立即动手执行，按照安排的时间进行工作，密切关注实施的过程，处理突发事件，以避免意外情况的发生，保证决策的有效实施。
第六步：评估决策效果。
决策结束后，决策者应该从一定角度检验决策的效果，例如是否实现了预期目标，是否给组织带来了有效的改善等。
有了决策效果的检验，就可以对今后的决策有更好的规划，为该组织的发展搭建良好的基础。
总之，决策的过程是一个多步骤的过程，基本步骤包括识别问题、
收集信息、确定可行方案、制定行动方案、执行决策及评估效果。
这一过程需要决策者认真思考，根据环境变化和需求变化，及时采取有效措施，最大限度地实现组织未来发展的目标。
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
决策的一般流程
决策的一般流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!决策的一般流程一、明确问题阶段。
在进行决策之前，首先要明确需要解决的问题。
决策过程的八个步骤
决策过程的八个步骤一、明确决策的目标和目的决策过程的第一步是明确决策的目标和目的。
这意味着要清楚地知道为什么需要做出这个决策以及希望达到什么样的结果。
明确目标和目的可以帮助决策者更加明确地了解自己的需求，从而更好地制定决策方案。
二、收集相关信息在明确了决策的目标和目的之后，决策者需要收集相关的信息。
这包括收集各种可能的选择和决策所涉及的所有相关数据和信息。
通过收集信息，决策者可以更好地了解决策的背景和条件，为后续的分析和评估提供必要的依据。
三、制定备选方案收集到足够的信息后，决策者需要制定备选方案。
备选方案是指在特定情况下可以采取的不同选择。
制定备选方案需要考虑到决策的目标和目的，并结合收集到的信息进行综合分析和评估。
制定备选方案时，决策者可以根据不同的因素和权重对备选方案进行排序和筛选。
四、评估备选方案在制定了备选方案之后，决策者需要对这些备选方案进行评估。
评估备选方案需要考虑到各种因素，如风险、成本、效益等。
通过评估备选方案，决策者可以对不同方案的优劣进行比较，并选择最合适的方案。
五、做出决策在评估了备选方案之后，决策者需要做出决策。
做出决策意味着选择一个备选方案并将其付诸实施。
做出决策需要考虑到各种因素，如风险承受能力、资源限制、时间限制等。
决策者需要在不同的选择之间进行权衡，并选择最优的方案。
六、实施决策做出决策之后，决策者需要将其付诸实施。
实施决策需要考虑到各种实际情况，如资源调配、任务分配、时间安排等。
实施决策时，决策者需要与相关人员进行有效的沟通和协调，确保决策能够顺利实施。
七、跟踪和监控在决策实施之后，决策者需要跟踪和监控决策的执行情况。
通过跟踪和监控，决策者可以及时了解决策的效果，并根据需要进行调整和改进。
跟踪和监控还可以帮助决策者发现问题和风险，并及时采取相应的措施。
八、评估和反思决策过程的最后一步是评估和反思。
决策者需要对决策的效果进行评估，并从中总结经验教训。
评估和反思可以帮助决策者提高自己的决策能力，并为未来的决策提供借鉴和参考。
决策的过程及影响因素
决策的过程及影响因素之阿布丰王创作一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了到达需要实现的目标.决策是围绕着问题而展开的.没有问题就不需要决策；问题不明,则难以作出正确的决策.决策的正确与否首先取决于判断的准确水平,因此,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节.固然在一个组织中总是存在许许多多的问题.例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产物、开发新产物的资金如何张罗等问题需要解决.在一个具有两个或两个以上条理的组织中,仅仅将问题提出来是不够的,还必需在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题,哪些只是涉及局部问题,哪些是非法式性的问题,哪些是法式性问题,由此确定解决问题的决策条理,防止高层决策者被众多的一般性问题所环绕纠缠而影响对重年夜问题的决策.现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其实质和核心,以使管理决策立足于真正问题之源上.作为一个高效率的管理者来说,必需时刻注视形势的变动,以免使自己因毫无思想准备而陷入主动状态.环境因素的许多暗示城市预示着是否面临决策的问题.管理者还应对环境的变动进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才华透过表象看到环境变动的实质,才华找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计.不外,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,分歧的管理者就可能得出分歧的结果,自然也就作出了分歧的决策.例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地域,其中一个商人向他的公司发电报,说“本地人都光脚.没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报,内容却是“居民光脚,急需鞋子,立即运货”.因此决策的第一步就要求决策者必需主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展.2、明确决策目标在所要解决的问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么水平,明确预期的结果是什么,也就是要明确决策目标.所谓决策目标是指在一定的环境和条件下,根据预测,对这一问题所希望获得的结果.目标简直定十分重要,同样的问题,由于目标分歧,可采纳的决策方案也会年夜不相同.目标简直定,要经过调查和研究,掌握系统准确的统计数据和事实,然后进行一定的整理分析,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡,结合组织的价值准则和决策者愿意为此付出的努力水平进行确定.3、拟订可供选择的行动方案决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过程.为解决问题,必需寻找切实可行的各种行动方案.各种行动方案都有其优点和缺陷,决策要求以“满意原则”来确定方案.在制定备选方案既注意科学性,又要注意有缔造性.无论哪一种备选方案,都必需建立在科学的基础上.方案中能够进行数量化和定量分析的,一定要将指标数量化,并运用科学、合理的方法进行定量分析,使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上,减少主观性.要充沛发挥集体的智慧才华,让年夜家各抒己见,充沛发表自己的意见,然后通过集体充沛的讨论,这样制定出来的备选方案往往会更有针对性和缔造性.4、分析评价方案各行动案决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价.为此,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则.决策准则标明了决策者关心的主要是哪些方面,其中主要包括目标告竣度、本钱、可行水平等.然后根据这些方面来衡量每一个方案,并据此列出各方案满足决策准则的水平和限制因素,即确定每一个方案对解决问题或实现目标所能到达的水平和所需的价格,及采纳这些方案后可能带来的后果.第三是分析每一个方案的利弊,比力各方案之间的优劣.最后根据决策者对各决策目标的重视水平和对各种价格的接受水平进行综合评价,结合分析比力结果,提出推荐方案.5、选择满意方案并组织实施在对各方案进行理性分析比力的基础上,决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施.在决策的时候,要注意不要一味地追求最佳方案.由于环境的不竭变动和决策者预测能力的局限性,以及备选方案的数量和质量受到不充沛信息的影响,决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策.决策的实施要有广年夜组织成员的积极介入.为了有效地组织决策实施,决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报,争取成员的认同,对成员给予支持和具体的指导,调动成员的积极性.固然最可取的方法是设计出一种决策模式争取所有的成员介入决策,了解决策,以便更好地实施决策.而且在方案实施的过程中还要对新呈现的问题进行协调和解决.6、监督与反馈这是决策过程中的最后一个步伐.一个决策者应该通过信息的反馈来衡量决策的效果.决策是一种事前的设想,在实际的实施过程中,随着形势的发展,实施决策的条件不成能与设想的条件完全相吻合,况且,在一些不成控因素的作用下,实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较年夜的收支,这时,需要改变的不是现实,而是决策方案了.所以,在决策实施过程中,决策者应及时了解、掌握决策实施的各种信息,及时发现各种新问题,并对原来的决策进行需要的修订、弥补或完善,使之不竭地适应变动了的新形势和条件.一项决策实施之后,对其实施的过程和情况进行总结、回顾既可以明确功过,确定奖惩,还可使自身的决策水平获得进一步的提高.比如,如果一个方案实施后到达了原来的要求,那么这一方案就到达了理想的效果；如果没有到达原来的要求,那么就要分析管理者是否对前一决策形势的认识和分析有毛病或是这一方案在执行过程中的方法是否正确,从而决定是对方案自己进行修改还是对实施的方法进行改变.二、决策的影响因素1、环境环境特点首先影响组织活动的选择.比如,在一个相对稳定的市场环境中,企业的决策相对简单,年夜大都决策都可以在过去决策的基础上作出；如果市场环境复杂,变动频繁,那么企业就可能要经常面对许多非法式性的、过去所没有遇到过的问题.另外,对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择.即使在相同的环境布景下,分歧的组织也可能作出分歧的反应.而这种组织与环境之间关系的模式一旦形成,就会趋向固定,影响人们对行动方案的选择.2、过去的决策“非零起点”是一切决策的基本特点.因此,以后的决策不成能不受过去决策的影响. 在年夜大都情况下,组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策,而是对初始决策的完善、调整或者是改革.组织过去的决策是以后决策的起点；过去选择的方案的实施,不单陪伴着人力、物力、财力等资源的消耗,而且陪伴着内部状况的改善,带来了对外部环境的影响.过去决策对目前决策的制约水平,主要由过去决策与现任决策者的关系决定.如果过去的决策是由现任的决策者制定的,由于决策者通常要对自己的选择及其后果负责,也为了保证决策的连续性,因此决策者一般不愿对组织的活动进行重年夜的调整,而趋向于仍将年夜部份资源投入到过去未完成的方案执行中.相反,如果现在的主要决策者与组织过去的重年夜决策没有很深的渊源关系,则会易于接受重年夜改变.3、决策者的风险态度决策是人们确定未来活动的方向、内容和行动的目标,由于人们对未来的认识能力有限,目前预测的未来状况与未来的实际情况不成能完全相符,因此任何决策都存在一定的风险.风险指的是一种不确定性.人们看待风险的态度是分歧的,有人喜欢冒险,在多种选择中趋向于选择风险年夜的方案；而另一些人则不太愿意冒险,在多种选择中趋向于选择风险小的方案.因此决策者的风险偏好对决策的选择就会发生直接的影响.4、组织成员对组织变动所持的态度任何决策的制定与实施,城市给组织带来某种水平的变动.组织成员对这种可能发生的变动会暗示出抵抗或者是欢迎两种截然分歧的态度.组织成员通常会根据过去的标准来判断现在的决策,总是会担忧在变动中会失去什么,对将要发生的变动发生抵挡的心理,则可能给任何新决策、特别是立异决策的实施带来灾难性的后果.相反,如果组织成员以发展的眼光来分析变动的合理性并希望在可能的变动中获得什么而支持变动,这就有利于新决策的实施,特别是立异决策的实施.因此,组织成员对变动的态度对决策的影响是较年夜的.在前一种情况下,为了有效实施新的决策,首先必需做好年夜量的工作来改变组织成员的态度.。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
决策过程
决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
决策过程（Decision-Making Process ）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。
如图1所示。
图1 决策步骤
步骤一：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。
问题识别是主观的。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
问题是现实与理想之间的差距。
大部分的问题没有明显的症候。
问题的认定是主观的。
解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。
那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效；是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。
识别问题
收集信息 确定决策标准 实施方案
拟定可行方案 分析方案 选择方案
评价决策效果
但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。
故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。
压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。
步骤二：收集信息
一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。
在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。
管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。
接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等等进行归类，建立数据库。
准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。
步骤三：确定决策标准
确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。
首先确定出若干与决策相关的因素，然后规定出各种方案评比、估价、衡量的标准。
步骤四：拟定可行方案
确定了问题，搜集和分析信息的过程已顺利完成，并在确定好标准后，接下来就应开始拟订可行方案。
拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径 , 因此这一过程是一个具有创造性的过程。
决策者必须开拓思维 , 充分发挥集体的主观能动性作用，尽可能多地提出可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决办法会越完善。
步骤五：分析方案
备选方案拟定出之后，决策者必须认真地分析每一个方案的可应用性和有效性性。
对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性估计，运用第三阶段确定的标准来对这些备选方案进行比较。
根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。
如果所有的备选方案都不令人满意 , 决策者还必须进一步寻找新的备选方案。
在这一阶段中 , 依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。
步骤六：选择方案
选择方案时，就是在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一或对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通、取其精华、去其不足。
这一过程是决策的关键过程，一项经济方案的是否科学，小到影响经济发展的速度，而具体的经济行为的效果，
大到影响一个企业、一个地区 , 甚至一个国家的经济发展的成败。
因此，有时会在方案全面实施之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行。
验证方案若是不可行的，为避免更大损失，则需再次考察上述各个活动步骤，修正或重新拟订方案。
若方案可行，便可以进行全面实施。
步骤七：实施方案
选择满意的方案后，决策过程还没有结束，决策者还必须使方案付诸实施。
他必须设计所选方案的实施方法，做好各种必需的准备工作，实施方案的阶段是最重要的阶段。
任何完美的方案不能付诸行动，那么它们也是毫无价值的。
同时，实施阶段花费的时间和成本，通常会远大于前几个阶段的总和。
如果是重大决策，应落实部门、人员的监管责任，掌握满意方案的实施情况。
尤其在关键时段、关键时点，要加强监督控制，以保证组织内实施决策方案的及时性、可操作性、正确性。
步骤八：评价决策效果
决策者最后的职责是定期检查计划的执行情形并将实际情形与计划结果进行对比。
这一过程应根据已建立的标准来衡量方案实施的效益，通过定期检查来评价方案的合理性。
这种评价必须是全方位的，在方案实施过程中要不断进行追踪。
若在新方案运行过程中发现重大差异，在反馈、上报的同时，决策者应查明原因、具体分析，根据具体情况区别处理：若是执行有误，应采取措施加以调整，以保证决策的效果；若方案本身有误，应会同有关部门和人员协商修改方案；若方案有根本性错误或运行环境发生不可预计的变化，使得执行方案产生不良后果，则应立即停止方案的执行，待重新分析、评价方案及运行环境后再考虑执行。
值得注意的是，评价应体现在每一阶段的工作上，而不仅仅是在方案的实施阶段。
特别是重大的决策，必须时刻注意信息的反馈和工作评价，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。