东风日产质量管理
日产供应商产品质量管理体系
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自主保证
1、有无确立自觉保证体制？在各个管理过程图、作业标准中是否明确？在检查日常业务上的分工是否明确？
2、是在规定作业时间内进行检查的吗？
3、是否定期进行过程检监查？
15
实物抽查
1、零部件外观质量抽查结果是否合格？
2、零部件安装尺寸抽查结果是否合格？
4、是否按述规定要求执行，有无实施记录？
12
1、根据零件质量要求，对外协厂进行质量保证，应开展的各项质量控制的制定、提交以及认证等是否有规定，并实施此内容。
2、记载有外协厂在零件的制造工序中由制造、检查以及管理部门实施的管理过程图，以便使全工序能够执行保证工作，对此过程图的制作、提交以及确认等是否有规定，并实施此内容？
5、成品的先入先出是否按规定进行？最后到厂的重要件批次，是否按规定进行？
6、有无批次管理的台帐、批次管理号、型号、制造、检查、出货的年月日，数量是否记录？批次管理记录有无确认人签字？
8
质量记录管理
1、有没有对郑州日产产品质量记录进行管理？记录的数据是否清楚、准确，日期、数量、批次等内容是否完整？
2、质量记录有确认人签字吗？
3、对外协厂4M变更时进行联络的方法及认证是否有规定并实施？
4、对外协厂在发生新零件初到厂进行联络的方法及谁是否有规定并实施？
5、对外协厂发生零件质量问题时的处理程序是否规定并实施？
6、是否有对外协厂的监督检查规定，有无实施过程、产品监查的记录？
13
培训
1、有没有职工培训管理规定？
2、有无对重保作业者的教育、培训计划和成绩？
O
O
O
100
100
各国汽车客户审核重点系列——日本日产NISSAN系列
各国汽车客户审核重点系列——日本日产NISSAN系列
各国汽车客户审核重点系列——日本日产N I S S A N系列各国汽车客户审核重点系列
——日本日产NISSAN系列
质量结果
1 质量方针和质量保证体系
质量保证体系
质量目标管理情况
质量保证体系和组织机构图 5
2 现行产品的不合格情况分析
目标控制 5
信息分析 5
原因分析 5
防止再发生 5
个别不合格品工作的进度控制
3 新产品质量目标的设定
质量目标设定
4产品设计阶段的质量保证
阶段控制 5
设计评审DR 5
设计FMEA
设计更改
5 过程设计开发阶段的质量保证
过程FMEA
控制计划
6 试生产阶段的质量保证
试生产阶段的质量保证
7 初期流动管理活动（爬坡活动）
初期流动管理活动（爬坡活动）
8 批量生产阶段的质量保证
更改控制 5
9 供应商(外包)控制
供应商(外包)控制
注释：此为NISSAN审核的重点项目总结归纳，为避免不必要的麻烦并不包含详细的现场提问表项目。
5分项目（原2分项目）为重点项目，其他为一般项目。
日产GK现场管理改善概要课件PPT
二、什么现场管理
3、 关于日产生产方式和现场管理
在日产生产方式推进中，所运用的共通管理、改善工具
日产生产方式 （NPW） 制造产品的理想姿态
来自ＴＱＭ管理循环 →活动的支柱
明确全部部门的目的、职责及活动方向，明确运 行管理周期的同时力求提高步骤。
同期生产
ＴＱＭ
ＳＱＣ
ＪＩＴ
ＴＰＭ
ＧＫ（现场管理）
5S
公司利益盈利向上成本下降只有成本下降销售与公司利益才能均有效向上优良的品质q低成本低价格必要的时候生产必要的产品d现场管理强大的现场强大的现场管理人员商品的企画设计实验生产技术ppt学习交流一经营与现场管理22满足客户的要求确保公司的利益满足客户的要求确保公司的利益只能是递减成本只能是递减成本
日产GK现场管理改善概要
＊水平 ３：课题的显在化（有把握问题点）。
的管理。
（有对工程的Ｑ・Ｃ・Ｔ每人・每天＆周＆月为单位进行把握、并有方策。）
＊水平 ４：改善周期的实践。（成为全球ＢＭ水平） （明确的把握课题、并针对ＰＤＣＡ的周期有改善）・（能自立的水平）
（能用要因管理、解析手法・改善手法进行现场实施、効果有提高。）
＊水平 ５：理想姿态。（现场的不断进步）
7、GK 现场管理水准提高:
生 産 準 備 ・現 場 管 理 （水 试作开始 平 ）
P
A 标准化 D
C
︵
改提
善升
标准化
︶
(维持)
SOP 活动期间
时间
➢改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 ➢ 落实标准化，以维持现状水平（管理）。 ➢ 活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。
（以现场的理想姿态进行管理、具备有对应变化实力的现场。）
参观东风日产观后感
参观东风日产观后感近日，我有幸参观了东风日产汽车制造厂，这次的观后感让我对这家世界知名汽车制造商产生了更深的认识和敬佩。
在参观过程中，我感受到了东风日产独特的企业文化、先进的生产工艺以及对品质的追求，让我对这个品牌产生了极大的信心。
首先，进入东风日产的制造厂，我被整洁有序的生产线所震撼。
工人们按照精确的时间和步骤进行操作，每个人都非常专注，高效地完成自己的工作。
整个厂区的设备齐全、环境整洁，严格遵循5S管理原则，通过精细化的管理和持续改进，有效提高了生产效率和产品质量。
其次，我对东风日产不断追求卓越的产品质量印象深刻。
在一次次的交叉检验过程中，东风日产始终坚持“质量是生命”的理念。
他们引进了先进的质量管理系统，通过严格的品质控制和质量监控，从源头上确保了产品质量的稳定和一致性。
此外，东风日产还注重用户的反馈和市场需求，不断改进和创新，确保产品能够满足消费者的期望。
这种对品质的专注和追求让我对东风日产产生了深深的信任。
最后，我深深感受到了东风日产浓厚的企业文化和团队精神。
在参观中，我看到了东风日产员工之间的密切配合和紧密合作。
无论是生产线上的工人，还是管理层，每个人都充满了对公司的热爱和对工作的责任心。
东风日产鼓励员工创新，提供良好的培训机会和发展平台，激励员工不断进步和超越自我。
这种团队精神不仅在生产过程中体现，也贯穿在企业的各个层面，成为东风日产屹立于汽车行业巅峰的重要原因之一。
参观东风日产的经历让我对这家企业产生了深深的敬佩和信心。
我相信，在东风日产的不断努力和创新下，他们将继续为消费者提供更高质量的汽车产品，为汽车产业的发展做出更大的贡献。
我也希望能够成为其中的一员，为东风日产这个伟大品牌而努力奋斗。
参观东风日产，是我职业生涯中一次宝贵的经历。
通过亲身感受和观察，我对这个企业的实力和核心价值有了更为直观的认识。
期望东风日产能够继续在不断追求卓越和创新创造的道路上砥砺前行，为汽车行业发展做出更大的贡献，为消费者提供更加优质的产品和服务。
参观东风日产观后感
参观东风日产观后感作为一家全球知名的汽车制造商，东风日产一直以其出色的技术和卓越的品质在市场上占据一席之地。
最近，我有幸参观了东风日产的生产基地，深入了解了他们的生产流程和企业文化。
在这次参观中，我对东风日产的发展和成就有了更深入的了解，也对他们对于汽车制造的追求和努力表示钦佩。
首先，我被东风日产的生产基地的规模和现代化设备所震撼。
生产线上整齐排列着各种机器人，高效地完成着各个环节的任务。
我看到了精密的焊接机器人，他们能够在几秒钟内完成一个焊接任务，比人工操作不知道快了多少倍。
这种高度自动化的生产方式不仅提高了生产效率，还确保了产品的一致性和质量。
此外，东风日产还注重环保，他们在生产过程中采用了各种节能减排的措施，积极响应国家的环保政策。
参观过程中，我还了解到东风日产对于产品质量的严格要求。
他们在每个环节都设置了严格的质量控制标准，确保每一辆汽车都符合高标准的品质要求。
我看到了他们的质检部门，那里有一台先进的检测设备，可以对汽车的各项指标进行全面检测。
只有通过了这些严格的检测，汽车才能够出厂。
这种严格的质量控制体系让我对东风日产的产品品质有了更高的认可。
除了生产流程和质量控制，我还了解到东风日产对于创新和科技的追求。
他们在研发团队中投入了大量的资源，致力于开发更加智能和环保的汽车技术。
我看到了他们的研发中心，那里有一些正在研究的项目，包括电动汽车、自动驾驶技术等。
这些项目的研发不仅展示了东风日产对于未来汽车技术的前瞻性思维，也为我们提供了更多的选择和可能性。
参观结束后，我对东风日产的企业文化有了更深入的了解。
他们注重员工的培养和发展，为员工提供了良好的工作环境和福利待遇。
在他们的员工之间，我感受到了一种团结和互助的氛围。
这种积极向上的企业文化不仅能够激发员工的工作热情，也为企业的发展奠定了坚实的基础。
参观东风日产的经历让我对这个企业有了更深入的了解和认识。
他们以其先进的生产设备、严格的质量控制和创新的科技应用在汽车行业中独树一帜。
夯实基础提升飞跃——东风日产发动机分公司创建一级安全质量标准化工作记实
及 预 复评 提 出的 １４项 问题 为 突 破 点 ， 级查 ３ 逐
找不符合项 ， 逐项进行整改 。整改各种安全隐 患达 １０ 余项。通过全面整改 ， ００ 使公 司在安全 基础管理 、 设备设施 、 作业环境与职业健康 等
方 面都 有 了明显 的改 善 ， 体得 到 了改观 。 整 在 基 础 管 理方 面 ： 善 补 充 了安 全 生 产 责 完
台安全可靠 的静 电接地报警仪 ， 提高了油库
卸 油作 业 可靠 性 ； 造 各类 梯 台护 笼 、 手 、 改 扶 踢 脚 挡板 ５ ８套 ；对 １ 厂 内机 动 车辆 照 明灯 、 ７台 制 动 灯 、 向灯 、 叭等 安 全 性 能 进 行 全 面 检 转 喇
设了警示标 志及道路 隔离线 、 路面标识等 。在 改善作业环境方面公 司规范了定置管理 ， 完善 了厂区、 间定置图； 间定置摆放有序 ， 车 车 通道 线清晰 ； 作业现场加设了各种安全标识牌 。定 期 对职 业 危 害作业 点 进 行检 测 ，达标 率 为
最终得分为 ９ ８ ７ ， ５ ． 分 标志东风 日 ４ 产发动
机 分公 司顺 利 通过 了复评 。
东风 日 发动机分公 司在生产 和经营过 产 程 中的理念 是 ： 关怀每一个人 ， 关爱 每一台发
动机 。全面 贯彻 落实 以安 全生 产责 任制 为基 础 的安 全 生产 规 章 制度 ，以制度 建 设 为 目标 ， 以
增 加 了 电焊 机 手 把 防护 ， 装 了一 次 、 次 端 加 二
从事职业危害作业员工建立 了带照片职业健
康卡片档案 ， 定期进行体检 ， 体检率 １０ 利 ０ ％； 用《 安全生产月报》 《 、有毒有害岗位告知书》 等
在燃爆热工方面 ： 对漆色不清晰的乙炔气 瓶， 存在无 回火 阻止器 、 压力表未检验 等隐患
东风日产企业文化
东风日产企业文化“求木之长者,必固其根本；欲流之远者,必浚其源泉，谋事之成者,必强本厚基。
”大凡志存高远者,必定熟谙此古今不易之道。
东风日产“厚基勃发”，其行必远。
历经7年纵横捭阖，东风日产已成长为“内振科研之技、外序十强之列”的明星车企。
在充满艰难和荣耀的过程中，东风日产在技术研发、产品结构、品质保证、营销能力、企业公民等多个维度全面发力，构筑了深厚根基，构建了“厚道”企业文化，形成了发展“厚势”。
正如东风日产副总经理任勇在接受记者采访时所说，“对于东风日产近年来所取得的成绩，谈到发展经验，我想用一个…厚‟字来概括。
而…厚‟对东风日产来说，是质量优于规模的发展理念，是全价值链的体系竞争力，也是持续高速发展积淀的厚实根基。
”以“厚基”至勃发对于“厚”，首先是“大”和“深”，是有全局观和战略意识。
21世纪的第一个10年，被称作是中国汽车业的“黄金10年”。
在这10年中，无论市场如何变化，东风日产都遵循着以我为主的发展路径，稳稳地阔步前行，有条理地做大做强，从而避免了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的企业发展“周期律”。
厚基，方成大器。
东风日产以雄厚的实力，书写一路辉煌。
公司成立7年来，东风日产产能从建立之初的6.5万辆扩张为2009年的46万辆，销量由最初的6万多辆上升到今年的50万辆；而68%的年度平均复合增长率、3倍于行业的增速实现了傲视行业的跨越式发展，创造了中国汽车产业奇迹。
尤其是2008年面对金融危机的考验，在汽车行业增长7%的低迷形势下，东风日产依然逆势上扬，增长29%，成为2008年中国前十大乘用车厂商中惟一没有调整目标并超额完成全年目标的厂商，再次创造了行业增长纪录。
2009年，中国汽车市场迎来了一轮强势增长，一举超越美国，成为了世界最大的汽车市场。
一时间，“零库存”、“产能不足”等消息充斥着汽车行业，拼命提高产能、甚至透支产能，成了很多汽车企业的选择。
而在这样的躁动之中，厚重的东风日产却保持了一份难得的清醒。
日产模式：精益制造的14项管理原则
日产模式：精益制造的14项管理原则
在精益制造领域，日产模式以其高效和可持续性而闻名。
这一
管理方法的核心是将过程中的浪费最小化，以提高生产效率和质量。
以下是日产模式的14项管理原则：
1. 提供最佳质量：不断追求产品和流程的卓越质量，以满足客
户的需求和期望。
2. 精益思维：通过分析和优化流程，降低成本、提高生产效率
和质量。
3. 价值流分析：从顾客需求出发，确定价值流，并消除非价值
增加的活动。
4. 拉动生产：根据顾客需求，只在需要时进行生产，以避免过
度生产和库存积压。
5. 小批量生产：减少生产批量，增加灵活性和响应速度，减少
库存和浪费。
6. 快速更换工具：通过设计和实施快速更换工具的方法，缩短换线时间，提高生产效率。
7. 人员多功能化：培养员工多技能，以提高生产的灵活性和适应性。
8. 合作伙伴关系：建立与供应商和合作伙伴之间的密切合作关系，共同提高供应链的效率。
9. 可视管理：通过使用可视化方法和指标，实时监控和管理生产过程。
10. 花费时间在地面：管理者应花费更多时间在现场，与员工直接交流，了解问题和改进机会。
11. 总绩效管理：通过设定目标和指标，激励员工并改善整体业绩。
12. 持续改善：通过持续地识别和解决问题，不断改进流程和
效率。
13. 公平与公正：建立公平和公正的工作环境，尊重员工的权
益和贡献。
14. 永续发展：关注环境可持续性和社会责任，推动企业的长
期发展。
这些管理原则是日产模式成功的关键要素，通过遵循这些原则，企业可以实现更高效的生产和更优质的产品。
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东风日产质量管理
虽然成立时间不长，但东风日产已经成功卫冕雷诺日产全球标杆工厂
大奖，并且力夺日本能率协会“工厂管理奖”，而在中国质量协会中
国汽车行业用户满意度(CACSI)调查中，逍客、骐达和骊威更是囊括
各细分市场第一。这一系列高含金量的奖项，体现了东风日产强劲的
品质竞争力。但在其背后，东风日产的品质领先之道的核心，是解决
问题始终领先一步。
“汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、
制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重
视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形
成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”
东风日产副总经理任勇表示。
在东风日产，品质是跨职能的责任。东风日产一开始就根据自身的生
产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个
员工都像质检员。
在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚
持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生
产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每辆车必须经过395道
检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。
“快”与“准”
为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS(市场品质管
理部)，把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及
时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门，进行
分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。
在相信员工、鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还
有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为
了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了
市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，
获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了
QRQC(快速反应质量控制)机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，
一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过
夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC(市场
品质解析中心)的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅
能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准
问题点。
没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其
说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话
说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以‘趋零故
障’为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全
面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”
持续改善的品质文化
当发现问题、深挖问题成为习惯的时候，东风日产自身的品质改善能
力也在不断提升，信心也会越来越强。任勇表示：“改善是一种思想、
一种文化，甚至是一种成功的习惯，它不仅告诉我们应该认真地观察
和思考，不断地否定现状、寻求更高水平，还让我们养成了敏锐的眼
光和思维，立足现地、现物、现实和坚持原则，不断去提升自我、超
越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。
为了让每名员工能不断加深对企业品质文化的理解，进一步塑造全员
追求高品质的氛围，东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主
题。比如，今年主题是“改善文化建设”，从汽车爱好者协会发起的
汽车技术培训，到全国汽车装调大赛，再到班长达人秀……围绕着主
题，公司上下开展了一系列加强品质文化的活动。
将品质改善工作落到常规化是东风日产的突出成效之一，该公司每年
都有各种形式的成果发表会。在任勇看来，正是对品质的尊重，对品
质执着如一的追求，让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种
文化的熏陶和洗礼下，老员工带新员工，级别高、能力强的则培养更
有潜力、能力更强的，形成了“以强带弱，全员乐改善；强者更强，
全员精改善”的良性循环。不等有问题再去想解决，而是永远比问题
快一步，或许正是东风日产精进的原动力。