组织战略管理2_组织外部环境分析
组织战略2008
22
经济环境
威胁
次贷危机的影响 石油价格的变化 其他国家经济的发展相对放缓
组织战略2008
23
社会文化环境
机遇
双语环境和中西文化融合 多元种族和谐的社会，有利于吸引世界各地人才 教育水平高，有许多专业人才
1. 2. 3.
组织宏观环境分析的目的和性质 组织宏观环境分析的内容 组织宏观环境分析的方法
1.1组织宏观环境分类
根据外部环境因素对组织生产经营活动影响 的方式和程度， 的方式和程度，组织外部环境一般可分为两 大类： 大类：
一类是组织的一般社会宏观环境因素，包括：政 一类是组织的一般社会宏观环境因素，包括： 一般社会宏观环境因素 治法律因素、经济环境因素、 治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科 学技术因素，它们对组织的影响往往是间接的或 学技术因素， 潜在的； 潜在的； 另一类是行业环境因素 产业环境因素） 包括： 行业环境因素（ 另一类是行业环境因素（产业环境因素），包括： 消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜 消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、 在加入者等， 在加入者等，它们对组织的影响往往是直接的或 明显的。 明显的。
社 会 文 化
生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口年龄分布 人口迁移 文化及亚文化… 文化及亚文化
科技研究重点 组织 国家R&D支出 新技术的商品化 政治制度、 专利产品 政治制度、体制 专利产品… 政府的稳定性 特殊经营政策 反托拉斯立法 环保立法 外贸立法 对外国组织态度 就业立法… 就业立法
技 术
组织战略2008
14
2.组织宏观环境分析的内容
新产品 国家R&D支出 国家 支出 P 行业R&D支出 行业 支出 Political-Legal 专利权保护 价值观 社会经济结构 新技术的商品化 文化传统 经济发展水平 折旧和报废速度 社会发展趋向 经济体制 科学技术的水平 生活方式的变化 经济政策 组织战略 科学技术发展趋势等 人口因素： 人口因素： 社会购买力 政局稳定 总数分布、 总数分布、年龄构成 消费者收入水平和 政策连续性和稳定性 教育水平、家庭状况、 教育水平、家庭状况、 支出模式 政府对组织的影响 居住条件、死亡率、 居住条件、死亡率、 消费者储蓄和信贷等 法律规范 结婚率、 、执法机关 结婚率、离婚率等 国家司法、 国家司法 T 企业的法律意识等 Technological
组织战略2008 11
1.3宏观环境的不确定性
环境的变化可以沿两个方向来考察： 环境的变化可以沿两个方向来考察：
复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间 的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的 知识的复杂性； 知识的复杂性； 动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时 间变化或其变化幅度不足以影响组织的经营， 间变化或其变化幅度不足以影响组织的经营， 则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。 则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。
组织战略2008
12
1.3宏观环境的不确定性
复 杂 性
高 低
复杂/静态 复杂 静态 简单/静态 简单 静态 低
复杂/动态 复杂 动态 简单/动态 简单 动态
高 动态程度 不确定性
组织战略2008
13
2.组织宏观环境分析的内容
经济
GNP的变化 的变化 利率 货币供给 通货膨胀 工资/物价控制 工资 物价控制 可任意支配收入 行业结构 新产品 市场需求… 行业R&D支出 市场需求 行业R&D支出
不确定≠不可知 不确定≠
H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》 等人在 一文中指出， 一文中指出，“在低估不确定性情况下产生 的战略， 的战略，既不能让组织防御不确定带来的风 险，也不能帮助组织捕捉不确定性带来的机 还会使管理层迁怒于战略规划过程， 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程， 而用经验直觉取代战略分析。 而用经验直觉取代战略分析。
组织战略2008 2
导入案例： 超级女声” 导入案例：“超级女声”热
"超级女声"的影响使它从一个一般的娱乐事件，演变成了影 超级女声"的影响使它从一个一般的娱乐事件， 响很大的社会事件。而这一事件的参与主体、主要影响对象、 响很大的社会事件。而这一事件的参与主体、主要影响对象、 活力来源都是青少年。因此， 活力来源都是青少年。因此，它也是商家与媒体共同策划的 一个"青少年事件" 一个青少年热点文化现象。 一个"青少年事件"，一个青少年热点文化现象。 众多事例都印证了"超级女声"对青少年超强的吸引力。 众多事例都印证了"超级女声"对青少年超强的吸引力。"超女 决赛六进五之时，美国前NBA巨星王朝2005 NBA巨星王朝2005访华巡回赛在武 "决赛六进五之时，美国前NBA巨星王朝2005访华巡回赛在武 汉洪山体育馆进行首场演出比赛， 汉洪山体育馆进行首场演出比赛，第四节观众居然陆续退场 赶回家看"超级女声"的尾巴。决赛五进三的时候， 赶回家看"超级女声"的尾巴。决赛五进三的时候，通过 PPlive（一个网络电视平台，通过一个小软件， PPlive（一个网络电视平台，通过一个小软件，可以在网上 收看电视节目，收看者多为在校大学生）收看"超女"的有10 收看电视节目，收看者多为在校大学生）收看"超女"的有10 万多人；华中某大学晚上12点断网，结果学生宿舍"暴动" 12点断网 万多人；华中某大学晚上12点断网，结果学生宿舍"暴动"的 场面，不亚于看"世界杯"断网的时候。 场面，不亚于看"世界杯"断网的时候。 分析题：究竟是什么原因成就了“超级女声” 分析题：究竟是什么原因成就了“超级女声”？
组织战略2008
3
学习目的
了解组织宏观环境分析的目的和性质 掌握组织宏观环境分析的内容和方法 了解影响行业与竞争的五种力量 学会分析组织的主要竞争对手
组织战略2008
4
主要内容
第一节 第二节 第三节 组织宏观环境分析 行业竞争力量结构分析 组织的主要竞争对手分析
组织战略2008
5
第一节 组织宏观环境分析
STEEPLE模型
Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical
G-PEST模型
Geographical, Political, Economic, Social, Technological,
威胁
与中国香港、日本东京同处一个时区，竞争压力 大 泰国和马来西亚发展金融中心计划，削弱新加坡 竞争力
组织战略2008
19
政治法律环境
机遇
政治稳定 政府重视金融业的发展 新加坡竞争力委员会的金融银行附属委员会提出 刺激新加坡经济金融业的发展具体措施 进一步放宽金融管制，增加金融产品品种，加强 风险控制 与周边国家保持良好关系 法律完善透明
组织战略2008
9
1.3宏观环境的不确定性
第一层次：未来足够明确（ 第一层次：未来足够明确（清晰明确的前景） ）
残留的不确定性不会影响到战略的正确性
第二层次：多种未来 第二层次：多种未来有（几种可能的前景）
例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来（ 第三层次：在一定范围内的未来（有变化范围 的前景）例如，对市场增长的估计，是否存 ）例如，对市场增长的估计， 在转折点？ 在转折点？“不要做与战略关系不大的预测” ” 第四层次：地地道道的不确定性（ 第四层次：地地道道的不确定性（不明确的前 景） ）
组织战略2008
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡 多种不确定性因素综合在一起， 状态。 状态。 10
1.3宏观的不确定性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是 对外部环境的未来变化做出正确的预见， 战略能够获得成功的前提。 战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。 外部环境的基本特征。
一是通过分析，考察预测与某一行业和组织有 一是通过分析， 重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化 变化； 重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化； 二是评价 评价这些变化将会给行业及组织带来什么 二是评价这些变化将会给行业及组织带来什么 样的影响，以便为组织制定战略奠定基础和提 样的影响，以便为组织制定战略奠定基础和提 制定 供依据。 供依据。
PESTLE/ PESTEL模型
Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental
PESTLIED模型
Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic
E Economic
S Social-cultural
组织战略2008
15
2.组织宏观环境分析的内容
PEST分析模型的作用：
1.有助于找出少数的关键环境影响因素。 2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。 3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。
组织战略2008
16
2.组织宏观环境分析的内容
组织战略2008 7
组织与环境的关系
法律和政治
客户
潜在 进入者
经济
竞争 环境 技术 组织 替代品
组织环境分析报告
组织环境分析报告一、引言组织环境分析是组织战略规划的重要组成部分，通过深入研究外部环境和内部环境，帮助组织了解自身所处的行业和市场的现状，为制定正确的战略方向提供依据。
本文档旨在对某组织的环境进行深入分析，并提供建议，帮助组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
二、外部环境分析1. 宏观环境分析宏观环境是指组织所处的整体环境，包括政治、经济、社会、技术、法律等方面的因素。
本文将分别对这些方面进行分析。
政治环境方面，某组织所处的国家或地区是否政策稳定，是否鼓励相关行业的发展，是否存在政策风险等因素需要仔细考虑。
经济环境方面，该行业的市场规模、增长率、竞争情况、消费者购买力等因素需要考虑。
此外，全球经济走势、汇率波动等因素也会对组织的经营产生重要影响。
社会环境方面，社会对某产品或服务的需求、价值观念、消费习惯等因素需要考虑。
同时，人口结构、教育水平、文化背景等也会对组织产生重要影响。
技术环境方面，组织所处行业的技术发展水平、创新速度、技术门槛等因素需要研究。
此外，新兴技术的应用是否能带来业务的提升也是需要考虑的。
法律环境方面，相关行业的法律法规、政府监管、知识产权保护等因素需要考虑。
同时，各种合规要求对组织的经营也会产生重要影响。
2. 竞争环境分析竞争环境是指组织所处市场中的竞争格局、竞争对手的实力和策略等因素。
本文将分别对这些因素进行分析。
竞争格局方面，某行业内是否存在垄断企业、多数市场份额被少数大企业掌握等因素需要考虑。
同时，行业的竞争程度、进入壁垒等也会对组织的竞争地位产生重要影响。
公司内外部环境分析及战略制定方法
公司内外部环境分析及战略制定方法在进行公司内外部环境分析的同时，制定适当的战略是非常重要的。
下面将为您详细介绍公司内外部环境分析的步骤和战略制定的方法。
公司内部环境分析包括组织结构、财务状况、人力资源、产品和服务、市场营销等方面的分析。
1.组织结构：评估公司的组织结构，了解各部门之间的沟通和协作方式，以及决策层和执行层的关系，并确定是否需要进行调整和改善。
2.财务状况：分析公司的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，以了解公司的盈利能力、偿债能力和运营能力，并制定相应的财务目标和措施。
3.人力资源：评估公司的人力资源，包括员工的数量、素质和组织文化等，以确定人力资源的优势和不足，并制定招聘、培训和激励计划，以提高员工的绩效和士气。
4.产品和服务：分析公司的产品和服务，包括质量、技术、创新和竞争优势等，以了解市场需求和竞争状况，并制定相应的产品和市场战略。
5.市场营销：评估公司的市场营销能力，包括品牌形象、市场份额和销售渠道等，以了解市场竞争和市场机会，并制定相应的市场推广和销售计划。
公司外部环境分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、政府政策和社会文化环境等方面的分析。
1.宏观经济环境：分析国内外的宏观经济环境，包括国内生产总值、通货膨胀率和利率等，以了解经济增长和消费者需求的趋势，并制定相应的业务增长和市场扩张战略。
2.行业竞争环境：评估行业竞争状况，包括竞争对手、替代品、供应商和买家等，以了解行业的竞争力和发展潜力，并制定相应的竞争策略和差异化定位。
3.政府政策：分析政府政策对公司经营的影响，包括税收政策、监管政策和贸易政策等，以了解政府对行业的支持和限制，并制定相应的合规和风险管理策略。
4.社会文化环境：评估社会文化环境对企业的影响，包括消费者习惯、价值观和生活方式等，以了解市场需求的变化和消费者的偏好，并制定相应的产品创新和市场营销策略。
在公司内外部环境分析的基础上，制定战略是关键的一步。
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
第二章 企业外部环境分析 战略管理
•
主页
• • • •
第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析
《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。
如何分析直接竞争对手。
识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。
首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
企业外部环境、相互影响的。
政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
企业战略管理-2
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
战略管理外内部环境分析
战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营 环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低 退出壁垒 高
低
进 入 壁 垒
高
收益率低 且稳定
收益率高 且稳定
收益率低 且有风险
收益率高 且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买 二．买方的产品站购买者全部费用的比重大 三．买方购买的产品属于标准化产品 四．买方的转换成本 五．买方的利润低 六．买方后向整合进入行业的可能性 七．对买方的产品质量重要 八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂 固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一． 二． 三． 四． 五． 六． 七． 八． 九． 一○． 一一． 一二． 一三．
生活中的 辛苦阻 挠不了 我对生 活的热 爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意 须尽欢 ，莫使 金樽空 对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺 丝钉， 那里需 要那里 上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日 的努力 只为成 就美好 的明天 。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在 第一位 ，防微 杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 1年1月 7日上 午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精 ，追求 卓越， 因为相 信而伟 大。202 1年1月 7日星 期四上 午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更 加强大 ，更加 专业， 这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的 努力就 为了得 到相应 的回报 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你 是国力 的灵魂 ；同时 又是社 会发展 的标志 。上午9 时16分 42秒上 午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运 ，让自 己成长 ，慢慢 的长大 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲 情，友 情，让 人无法 割舍。2 1.1.72 021年1 月7日 星期四9 时16分 42秒21 .1.7