第四章 内部资源与能力分析

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第四章 内部资源与能力分析
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（一）核心能力
核心能力是分布于组织内部以及跨越组织 边界的特殊物质，是如何协调多种生产技 能以及整合众多技术流的能力。在核心能 力统领之下，许多根本不同的业务可以变 成协调一致的业务。 核心能力也称核心竞争力，是在一个组织 内部经过整合了的知识和技能，尤其是关 于怎样协调多种生产技能和整合不同技术 的知识和技能。
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一、组织的能力
企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的 内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件 和经营目标三者之间的动态平衡。
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一、组织的能力
（一）生产能力分析 生产往往是实体企业，尤其是制造业企业进行资 源转换的中心环节，只有在数量、质量、成本和 时间等方面都达到一定水准才能形成有竞争性的 生产能力。 生产能力的构成要素包括以下几个方面：
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三、资源的类别
企业的资源根据其所在位置，可分为内部 资源和外部资源，而资源分析一般是针对
企业的内部资源展开的。
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三、资源的类别
（一）有形资产 有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，一 般可以从企业的财务报表上查到。同样的有形资 产在不同能力的企业中表现出不同的战略价值。 在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两 个关键问题： 1.是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固 定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产 品或用同样的资源获得更大的产出。 2.怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。
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三、“软实力”分析
（二）软实力提升途径
1．明晰企业愿景，打造卓越企业文化 2．坚持不断创新，构筑企业发展动力 3．提升品牌价值，塑造企业商誉与形象 4．履行公司责任
5．强化集成力度，放大产业竞争优势
6．加强人力资源管理，夯实发展基础
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二、核心能力与竞争优势的形成
古典经济学中认为，竞争优势是赚取比同行企业 更高利润的能力。在此基础上，贝森科(David
Besanko)提出了竞争优势框架。
微观经济学的理论认为，只要企业创造的价值高 于竞争对手，那么，它在获得生产者剩余(企业 利润)的同时，还能获得更多的消费者剩余，从 而增强企业的竞争优势。
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一、组织的能力
（四）资源管理能力分析 资源的数量及质量直接影响企业的生存和 发展，而企业获取资源的能力又直接决定 着企业战略的制定与实施。企业的资源管 理能力不仅包括从外部获取资源的能力， 还包括对资源的配置和使用能力。
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企业培育核心能力的方法
外部购买：外部核心能力内部化，购买技术有专 有知识、购并拥有这种核心技能的企业； 组成战略联盟，实现企业间资源共享、降低研发 成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能 通过企业自身力量发展核心能力
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（二）竞争优势
具有低利用度同时又具有高转移价值的资源称为 活力资源。这部分资源很可能是企业内部最具潜 力和有效性的资源，也是企业进行业务扩展和多 元化经营时最有力的支持。
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第二节 组织能力分析
组织的能力
核心能力与竞争优势的形成
组织的软实力
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一、了解组织的内部资源相关因素
（一）组织概况 （七）人才资源构成 （二）组织的目标 （八）激励与评估机制
（三）产品
（四）研发 （五）营销 （六）组织机构
（九）企业文化与团队精神
（十）关系情况 （十一）关键成功因素
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四、企业资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？
巴尼（J. B. Barney）曾列举出四项能构成企业持久 竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的；
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目录
1 内部资源分析 组织能力分析 市场份额与竞争地位分析 利益相关者分析 比较分析与整体评价
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第一节 内部资源分析
组织的内部资源相关因素 企业是战略资源的集合体 资源的类别
企业资源的特性
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竞争优势的概念 所谓竞争优势就是指一个企业超越其竞争 对手的能力，这种能力有助于实现企业的 主要目标盈利。但值得注意的是，竞争优 势并不一定完全体现在高盈利率上，也可 能体现在企业市场份额和竞争地位的提升 、员工和顾客满意度的提高等方面。
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26Байду номын сангаас
（二）竞争优势
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一般能力与核心能力的区别
核心能力，也称核心竞争能力、核心竞争 力，是企业独特的竞争能力，它通过产品 和服务给消费者带来价值与收益。企业在 市场上的竞争在短期内主要表现为产品价 格和性能的竞争，但从长期来看，企业之 间的竞争，本质上是企业核心能力的较量 。核心业务不等于核心能力，没有核心技 术也不意味着没有核心能力。
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三、资源的类别
（二）无形资产 资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上 直接获得，可以用货币直接度量，也可以直接转 化为货币；相反，无形资产是企业不可能从市场 上直接获得，不能用货币直接衡量，也不能直接 转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能 力、技术诀窍、品牌和形象等。 无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积 累起来的。
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三、“软实力”分析
软实力对内的表现方式体现在：企业使命、愿景以及价 值观等的建立对员工产生无形的感召以及激励；企业文 化所体现出的较强凝聚力能够充分凝聚企业团队中每一 个员工的智慧，充分发挥企业团队中每一个员工的创造 力，充分释放企业团队中每一个员工的潜能，从而达到 增强企业团队的凝聚力、激发企业员工的创造力、提高 企业整体战斗力的目的。 软实力对外的构建需要通过大量生动形象、扎实具体的 工作，建立起对公众利益、生态环境、社会进步、社区 和谐负责任的良好的企业社会美誉度、公信度；拥有为 社会广泛认知的名牌产品；具有较高的产业集成能力和 自我创新能力；获得有利于推动企业发展的政策扶持环 境、公众评价环境、人际和谐环境等。企业要在全社会 和广大消费者心目中形成强势持久的影响力、感召力和 辐射力，从而达到外塑形象的目的。
影响竞争态势的三个关键因素： 1.建立某种优势要多长时间。建立竞争优 势所需要的时间是竞争条件的函数。 2.能够获得的优势有多大。企业所能获得 的优势大小也与竞争条件有关。 3.反应延迟期。反应延迟，即竞争对手采 取进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势所需 要的时间，也就是竞争对手做出有力反应 所需要的时间。
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三、“软实力”分析
（一）企业软实力的含义 20世纪90年代初，哈佛大学教授约瑟夫·奈 (Joseph Nye)首创“软实力”(soft power)概念 按照约瑟夫·奈的观点，软实力是一种能力，它 能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国 综合实力中除传统的基于军事和经济实力的硬实 力之外的另一组成部分。
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三、资源的类别
巴尼将企业资源具体地分为三类： ①物质资源(physical capital)，包括企业运用的 有形技术，企业的工厂和设备，企业的地理位置 以及获得原材料的便捷性等； ②人力资源(human capital)，如包括培训、经验 、判断、智能、关系以及企业中经理人和员工个 人的洞察力等； ③组织资源(organizational capital)，如企业的正 式隶属关系，正式或非正式的计划、控制和协调 ，集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关 系等。
1.生产工艺和流程 2.生产能力 3.库存 4.劳动力 5.质量
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一、组织的能力
（二）研发能力分析 研究与开发能力是企业的一项十分重要的 能力，企业研究与开发能力分析至少应该 覆盖以下几个方面：
1．研发队伍分析 2．研发组合分析 3．研发成果分析 4．科研经费分析
第三节 市场份额与竞争地位分析
市场份额分析
竞争地位分析
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一、市场份额分析
（一）整体市场迅速增长 （二）技术、社会价值观和法律环境变化 （三）有利的竞争条件
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二、竞争地位分析
（一）波士顿咨询公司(BCG)的成长一份额矩阵 波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办
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一、组织的能力
（三）营销能力分析 企业的营销能力主要体现在三个方面：一 是市场定位的能力，二是营销组合的制定 能力，三是营销管理能力。其中市场定位 的能力是最为重要的营销能力，它直接表 现为企业对产品和服务定位的准确性。