绩效考核常见问题及解决思路大全

员工绩效考核常见问题及解决思路

所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等.本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议.

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。

开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现.要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力,使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。

企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题.并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关.

同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

二、考核指标主次不分，设计不够合理

绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要.毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考

核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发,来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项,结果是将一些非量化指标人为地进行“量化"，这些模棱两可的“量化"指标导致考核者和被考核者均无所适从,最后导致考核一阵风之后不了了之。

笔者认为,企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法,对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法.对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时,先不要急于求大求全,而要从最基本的入手,为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确.

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么,做到什么程度.也就是要把公司的各工程标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范,按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵.也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法",最终让绩效考核让大家都乐于接受.

三、组织执行力度不够

2003年初，两位美国的管理学家拉里.博西迪和拉姆。查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略,而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用.一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力.将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力.企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程.绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制.

笔者从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前,绩效考核显得那么苍白无力.笔者认为,造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有:〈1)绩效

考核相关培训不充分。<2）绩效考核没有得到高层实际的支持；<3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；〈4）人际关系因素的影响；〈5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；<6)“对事先对人"的惯性与文化。

四、绩效考核结果与奖惩不对等

对于企业而言,绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩.

但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事,之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议:

第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知.企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗.因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重

要主题。

第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态,接受考核.不同的岗位,不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多,5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介.

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制.价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入.在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间.考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节〈如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核流程的过程要加强监督指导.

前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力

资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩的作用。

综述：任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平,管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的.绩效考核的准确性是一种管理的追求,但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度.

导致绩效管理失败的根本原因

越来越多的企业开始重视绩效管理，对绩效管理咨询需求的日益增多就是明证，但从笔者接触的众多企业中，笔者发现尽管企业日益重视绩效管理，但绝大多数企业仍然存在很多错误的理解,这也是能够真正做好绩效管理的企业少之又少的根本原因之一.

首先，在理念上重考核而轻改进。很多企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提振员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量，但实际效果往往不尽如人意，其原因就在于绩效管理理念上的错误。绩效管理固然有利于提高员工士气、调动员工积极性，但我们都清楚影响绩效的因素是多方面的,员工的努力只是其中的一个方面，诸如公司的资源配置、市场环境、主管的领导风格等非员工所能掌控的外部因素同样会影响到绩效目标的达成,甚至在相当多的情况下是决定性因素。正是基于这种理念上的错误，企业在实施绩效管理时,只是提出考核指标和目标，而没有分析影响绩效的关键因素,没有对员工给予必要的指导和帮助以及提供必需的资源配置,一旦员工感觉到绩效无法达成时即放弃努力,绩效目标自然也就无法达成。

其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性。实践中最常见的错误主要有三类:

一是追求大而全，指标过多。管理改善应该关注重点、针对短板,但企业往往在这一点上陷入误区。笔者曾经接触过一家企业，几乎每个岗位的考核指标都在20项以上,看起来似乎很全面，但面对如此多的指标,员工不知道公司的管理重点，同时,一个人的精力毕竟是有限的,一个人无法在有限的时间内同时做好这么多事情，而且指标过多，每个指标的权重分数都不高,导致重点不突出,这样也必然增加管理难度和管理投入无谓地增加。

二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。企业绩效要改善，首先要求各

层级、各部门同心协力,努力指向共同的目标.如果在指标设计上，指标之间相互抵触，一个部门的绩效以牺牲其它部门的绩效为基础，必然遭致其它部门的抵制和不配合，结果是谁也无法达成绩效。很多企业中存在的制造部门单纯追求产能和品质，而采购部门单纯追求采购价格降低的现象就是这种错误的典型代表。

三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。很多企业之所以绩效管理无法达到预期效果，主要就是由于得不到反映绩效的数据信息。导致这种问题的原因主要是当初设计考核指标时没有考虑公司的管理基础，有些指标尽管很重要，但限于管理基础，可能根本得到相关的数据或者没有采取必要的措施采集这些数据。

最后，在制度层面上缺乏规范性。考核主体、考核周期、考核方法、考核结果的运用、考核争议的处理都需要通过科学、完善的绩效管理制度加以规范。实践中，很多企业就是因为缺乏制度的规范使得考核操作缺乏科学性和系统,具有很大的随意性和主观性，如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理，等等，最终导致考核半途而废、无功而返，达不到预期目的.

导致绩效管理效果不佳的原因固然还有很多，绝不限于上述提到的几个方面，但如上述问题没有得到系统性的解决，其它方面做得再好，最终结果仍然无法令人满意.

抓住绩效考核的三要素

绩效考核曾经风靡一时，大大小小的企业都在学习运用.相应的与之有关的五花八门的书籍也在抢购中销售一空。但结果如何呢？真正运用成功的只是一少部分。而大部分企业在运行一两年、甚至几个月后,便流于形式了，或者干脆夭折了。

其实，做好考核工作并不难,难就难在一把手能不能抓住问题的要害.影响考核的主要因素可以分为三个:人、制度、问题的处理。

这就要求企业一把手首先要选对人。负责绩效考核的这个人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人.并且这个人的职位最好是直接向一把手汇报的副总（最低也得是个中层>，有处理事情的决断权和自主权.只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人,能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威,更有利于自己工作的开展，完全形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样,要么流于形式，要么夭折。

另外一个重要方面就是制度（标准>.你人选好了，让他根据什么去做考核?这需要企业制定一系列完善的规章制度、标准。以此便是有“法”可依。还要根据这些制度标准、公司年度目标以及被考核的各中高层管理人员的岗位职责制订出对应的“绩效考核标准”。比如你对行政副总考核,就需要根据行政工作的岗位职责来制定其考核标准。另外在定标准时，必须广泛征求意见,多讨论，特别是在目标分解和每一项的分值权重上，高了影响工作的积极性，低了又起不到考核的效果.当然，在运行过程中还可以对标准制度进行完善。

还有一个很重要的就是在问题的处理上。对于日常考核中发现的问题，处理必须既合理,又要坚持上面所提到的公平、公正、公开原则。一方面，对于问题的出现要对负责的中高层进行考核，另一方面,还应该协助协调解决问题，协助寻找解决问题的最佳方法和途径,帮其提高工作水平和效率。根据同一问题出现的频率采取不同的处理方法。诸如此类的问题在考核中都会碰到,这就是为什么要求考核人员的综合素养要高的原因所在了。

只要企业把这三个或者严格的讲前两个主要因素抓住了，绩效考核必定会为企业发展提供新的动力。

企业绩效管理之困

索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失,而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”

这犹如是一颗重磅炸弹,引发了人们对绩效管理的再思考.

曾几何时,作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经—-绩效管理是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效管理。

然而,自从绩效管理诞生之日起，人们对它的争议也不曾停止过。一个普遍的事实是，直至目前,没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年,但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是,很多管理者已经开始怀疑,怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效,同时也能使组织的绩效向不好的方向发展,搞不好还要隔伤企业，索尼公司就是个例子.

国内企业的先行者在上世纪90年代初将绩效管理引入后在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，

绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人,对其他人来说,绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀.即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付,机械地填写表格，对付任务,要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭.从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳"的局面。

甚至有人说:绩效管理难，难以上青天。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?又是什么东西在困扰着我们？在全面扫描国内企业、特别是民营企业实施绩效管理失败案例,Yintl(鹰腾咨询〉在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效。剑》这本书中归纳总结了国内企业的11项不足之处：

·战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3—5年的战略目标和业务发展规划。ü流程——业务流程是自发形成的,并未能真正做到流程价值最优化。

·权责-—岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰。

·考核主体—-高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关.

·绩效定位—-体现为功利性和目的性,如为了解决奖金分配问题。

·体系-—绩效管理体系难以与战略紧密衔接。

·宣传与培训——宣导与培训更多的是走过场、形式化。

·信息来源——考核指标信息来源不清晰.

·沟通——沟通形式化。

·持续性—-如果近期看不到效果,则难以再持续推行下去。

·结果应用——考核应用结果过于单一。

民营企业意识到内部管理规范化、绩效管理的重要性,并锐意改革的决心令我们感到欣喜.目前有许多民营企业希望通过企业上市来达到规范化管理的目的,然而,Yintl(鹰腾咨询〉认为“企业上市，管理必须先上市",也即企业在证券市场公开上市之前必须要有坚实的内部管理基础，达到“管理上市”的要求，才能实现企业持续发展的目的，同时也才使绩效管理制度的实施有了坚实的基础.但是,鉴于国内民营企业的现状，却让我们为民营企业盲目追求公开上市，以及其所实施的绩效管理体系捏了一把汗！

出处：《企业要上市，管理先上市》

打造高绩效团队

21世纪，什么最贵？人才.在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素,是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题.21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队,这个营销时尚名词,开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理,正被纳入企业人力资源管理的治新领域。

团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊:“我们一定要加强团队合作，要讲奉献,要上下凝成一股绳,我们的工作则无往而不胜.”喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此,建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。

一、高效团队的特点

高效团队是一个怎样的团队呢?其实高效团队具有的条件很简单:1、规模比较小，一般不超过10人。2、互补的技能,即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力.5、共同手段或方法来达成目标实现。6、相互之间的责任.

二、如何建设高效团队

21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”,只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

(一〉、设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样—-是一件非常困难的事情,常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作.团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等。通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会,通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威

胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动。团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决.以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。以及在何时与何地取得相应的资源支持等。都必须因势利导。

怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准.

对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一.团队要高效运作,必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

（二〉、为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强,他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识,也不积极开展横向学习.而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到,作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考.每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

(三>、听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪

明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反,却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个工程流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力,关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键,也是保证团队执行力的关键。

(四>、鼓励员工的创造力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势,但是创新能力从哪里来呢?做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念,也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的.谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势,并最终在竞争中打败对手。

(五〉、团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量.也就是说,团队领导人拥有教练、发动团体的能力。管理层拥有教练、发动部属的能力.员工拥有教练、发动自我的能力,最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解,并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

(六>、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则,对团队成员起榜样和示范作用。其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束.再次,明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥工程团队成员各自的作用。

(七〉、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突,人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形.领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来,明确知道自己要做的

事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术,以利于工程目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识,更好地促进工作目标的实现.

（八〉、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

(九〉、灵活授权，及时决策

随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任,使团队成员更多地参与工程的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先,通过灵活的授权,显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间.这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次,授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性.每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次，灵活授权，有利于及时决策.

一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外,侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障工程团队的运作。

三、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现.一般情况下,高团队凝聚力带来高团队绩效.

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位.团队

的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此,必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感.同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。版权申明:浅谈如何提高团队凝聚力由

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气.团队是开放的,在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

量化绩效管理实施易出现的八类问题

几乎所有大中型组织在传统的量化绩效管理体系实施过程中，由于绩效管理体系实施的方法步骤不当，加上汇聚众多的被考核岗位因量化的绩效指标达成状况在统计、审核过程没有有效的工具予以解决，导致产生以下八个方面的推行障碍：

一、花费大量的统计/审核成本。

传统的量化绩效考核结果是否存在因统计过程大量的数据录入统计得分，分配考核等级与计算工资过程耗费了大量的统计/审核成本,产生抵触绩效体系实施部门负责人对安排大量的统计人员作绩效指标达成状况统计时，故意工作安排与调度的统计不协作现象，导致考核结果长时间不能输出。

二、随意性的人为错误导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确。

传统的量化绩效考核指标计算得分过程存在计算公得分和数据转换问题时,由于其复杂的深度不利于财务审计，统计人员在理解该漏洞后，会存在很大的随意性的人为不良,导致考核结果不准确，使公司激励与晋升不能准确给予相对贡献的员工，如果将随意性的人为错误统计结果关联到被考核阶层的绩效工资报酬收入中和岗位晋升中，将导致量化绩效管理体系不能正确体现公平性/客观性。

三、无法避免的统计错误导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确，使被考核阶层产生的抵触。

传统的量化绩效考核结果是否存在因统计过程大量的数据录入统计得分，分配考核等级与计算工资的过程计算公式错误或数据转换衔接问题导致考核结果不准确,且数据统计和运算错误时不方便于追溯，如果不准确的统计结果

关联到被考核阶层的绩效工资报酬收入中和岗位晋升中，将引发被考核阶层产生抵触绩效管理的行动。

四、绩效考核数据的不准确，导致考核结果不能与工资<以及晋升）挂钩导致绩效考核失去动力。

由于以上二、三项导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确状况,导致公司不能决策将考核结果与绩效工资关联挂钩和运用到岗位晋升中,导致绩效考核失去动力.

五、漫长的数据统计周期或数据异常追溯查找时,将影响公司发放工资的时间。

传统的量化绩效考核结果统计过程中，几乎所有大中型组织由于被考核岗位汇聚大量的数据录入运算得分，分配考核等级与计算工资的周期长达15天以上，在考核指标数据统计和运算不准确不良追溯时，极难查找出错的环节，且耗时极多，将影响规定发放工资的时间，以致引发被考核阶层产生抵触绩效管理的行动。

六、各阶层存在潜意识的朦胧的意识抵触发展为量化绩效体系实施的反对派.

由于漫长的量化绩效体系实施周期，孕育被考核岗位从意识到面临轻松无压力的工作转变为紧张工作的压力式的工作方式、意识到对绩效考核等级的反馈和考核结果的运用产生疑虑和潜意识的抵触，不断产生和创造出抵触量化绩效体系实施的方法、工具、行动，以导致各阶层的成长为绩效管理体系实施障碍。

七、绩效考核结果不准确时，若组织将绩效考核结果与绩效工资和岗位晋升挂钩所导致负面的影响。

传统的量化绩效考核结果是否存在因统计过程大量的数据录入统计得分，分配考核等级与计算工资的过程计算公式错误或数据转换衔接问题导致经常产生考核结果不准确时，如公司审计环节失控,导致公司将不正确的考核结果与绩效工资挂钩或与晋升关联时，将导致对优秀员工造成负激励的结果；

八、以上七个方面的问题，导致大中型组织在传统的量化绩效管理体系实施过程中周期极其漫长。

其造成的原因为公司推动绩效管理体系过程中存在以上七个方面的问题，导致经营者与人力资源经理人不断的寻找新的工具,开发新的工具，应对来自抵触绩效体系实施部门负责人提出的不公平而不断的完善人力资源制度，如包括实施企业人力资源诊断、人力资源规划、部门职能/岗位职责规划、岗位评价、薪酬体系、绩效管理体系的过程，导致大中型企业的量化绩效管理体系实

施周期长达1—5年！

实施绩效管理前做“上马"准备

古人有语：凡事预则立，不预则废。一句话道破了世事，我觉得不亚于任何管理理论.这种“预"与“不预”对某些明显具有两面性的事物的成功与否，有着决定性的作用.假如我们把绩效管理比作一匹烈马的话,我觉得我们更多的精力应该在上马之前的准备。

企业实施绩效管理的基础有两个方面,简单的分为软性基础和硬性基础。

软性基础,即可定义为企业的氛围基础.这里并不是文化基础,我认为文化要比氛围更高级，文化可以传承，可以发扬，但是氛围可能只是存在某一特定时期，可能因为某个层级员工的更换而破灭。余世维在培训时说过，企业在成长过程中，多年的习惯，形成一点传统，多年的传统提炼出一点文化〈大概是这个意思），我认为这其中应增加多年的传统营造出一点氛围，长久的氛围提炼出一点文化。这说明文化并不是我们简单的几句话,几个标语，更不是几个月就能有的东西.所以，如果你的公司有一些好的企业文化,那么请你好好珍惜,这点就足够支持HR们努力下去。

回到话题，实施绩效管理的氛围基础，大家谈论的比较多，简单可以分为以下几个方面:

1、正直：所谓正直,不是对是非简单的评价，是在对事实进行充分、透彻的认识之后，明辨是非，指明道理。这其中的重点是指出非曲直的勇气，做出公正的评价。假如你的公司对错误是掩盖，对上级的缺点是视而不见，对无用的决策仍然举起双手，我觉得，你的公司并不具备此种氛围；

2、坦诚：面对面交心则坦，背对背仍按“坦”来行事则为诚。如果公司的一项决议,是经过大家共同讨论,基于正直,做出决策，并在决策之后，大家积极推行，并不因决策的瑕疵而消极抵抗，我认为，这样的公司才能叫坦诚的公司；

3、长期不懈的坚持：如果贵公司具有明显的虎头蛇尾现象，比如推行一个制度不到三四个月，就没有人再主动去关注，最终不了了之，那么贵公司先不要想着上绩效管理，可以尝试坚持一项制度，比如说什么奖惩制度之类，等到公司能把制度真正坚持下去，再考虑绩效管理；

4、不断修正的能力：不管事先做多少实务方面的准备，在真正做的时候肯定会与实际情况有所不同,会出现这样那样的问题.这就需要公司有不断修正的能力，及时反馈实际出现问题，及时修正,及时改善。

实施绩效管理的硬性基础：各层级职责的明晰、绩效管理的制度、科

学合理的绩效指标、优秀的绩效管理执行团队和高层领导的支持，我认为,这些是硬性基础,在较短时间，采取较合适的方法均可以获得.这里不详述，坛子里很多帖都是关于此方面。

我认为，能否成功实施绩效管理，强调一下，是成功实施，不是短暂的实施，在于企业的软性基础。这正如我们面对一匹烈马，首先我们应该具备的是勇气，而不是马鞭.如果你认为好的马鞭能给你带来勇气，那么等你上马后，马上的颠簸就会让你忘记手上还有马鞭.

绩效管理的根本目的，就是为了提高员工的绩效,目的明确，却十分难达到；绩效管理的最大作用在于形成过程沟通和绩效反馈、改善的氛围，请注意，绩效考核并不是最重要的，重要的是让员工了解自己的不足,更重要的是让上司和下级积极主动的坐在一起沟通,解决不足，任何一方的不情愿都会导致沟通氛围的破坏.所以，绩效管理的最大作用也是作用于企业软性〈氛围)，同时可以推广，任何一种具有长久意义的管理方法，都是作用企业软性方面.

我们再次明确，实施绩效管理在于企业软性基础,而实施绩效管理的最大作用也在于企业软性方面。这就产生了一个问题，在企业软性基础较差的情况下,即缺失正直、坦诚、坚持不懈和不断修正的能力中的一种或多种，如何去实施绩效管理，即如何去营造沟通氛围?

我认为，如果缺失这些基本却可贵的企业氛围，是不可能成功实施绩效管理的。因为正直、坦诚、坚持不懈这些品质，相对于绩效管理的作用,即营造持续沟通改进的氛围，更加难以培养,更需要企业花巨大精力和时间去获得。如果企业想通过绩效管理得到正直、坦诚和坚持不懈等的企业特性,事实上是不大可能的，从企业生存方面来看，不可能花巨大人财物来通过一个管理工具去形成传统，营造氛围，提炼文化的；一般而言，企业领导也不会有如此长远的目光去做这件事。中国企业软性基础的欠缺，我觉得正是绩效管理难以实施的原因.

综上,从实施绩效管理的基础和绩效管理的作用两方面，来回答坛子某些坛友的问题，如果贵公司作用散漫，老板是老好人,或者其他氛围缺失，请不要把绩效管理的不成功归于类似绩效制度或者指标之类的问题上，事实上，贵公司根本不应该去搞绩效管理，而应先去营造绩效管理的软性基础。

你的企业如果还没有上马的话，请考虑下是否要急着上马.而已经上马的朋友，如果绩效管理不成功或实施不下去了，又该如何下马？这是我们应该有风险意识,即使我们所有基础都具备了，也只是我们有了基础.

绩效管理的逻辑顺序不可违反

绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将

遭遇困难，甚至走向反面,不但不能帮助企业改善绩效,反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系,主要表现有：1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑.要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。

哲学的观点认为：维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系，任何事情之间都有着严密的逻辑关系，离开了逻辑关系的维系，我们将陷入混乱的局面。

绩效管理尤其如此。

绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA〈计划、实施、检查、调整）的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理,其逻辑性不容违反,一旦违反,必将招致困难甚至失败。

实践当中,企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性，没有搞清楚其逻辑关系，盲目蛮干，导致绩效管理迟迟得不到有效的推行，耗时耗力不说，更是打击了HR经理的积极性，摧残了HR经理的自信。

总的来看,企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面：

一、角色定位违反逻辑

所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。

从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理,然后直线经理，然后员工。

绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。

目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究.他们更多的是对HR经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已.当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。

这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层→HR经理”，变成了事实上的“HR经理→高层”，违反了绩效管理中管理者的角色定

位的逻辑.因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门,从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作,从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。

缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事.于是，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真"走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言.

这就是违反角色定位逻辑的表现。

所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。

二、绩效管理流程违反逻辑

绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。

绩效管理程序逻辑是:绩效计划,设定绩效目标〈P）→绩效沟通与辅导

离开了流程逻辑,绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。

而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的,完全无视绩效管理的流程,什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。

而且大多只是在用的时候才开始做,比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。

而对为什么要考核这些工程，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。

这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情

绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。

这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何基础,所以绩效管理的成功也就无从谈起。

三、信息来源违反逻辑

企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书.这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可.

而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面,既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而绩效考核，凭借HR部门的经验去设计考核表格，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪.

试问,没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做,沟通什么？而这些内容都没有的话,绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。

所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标,同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。

惟有如此,绩效管理才能继续得以顺利实施。

做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！

绩效管理的成功取决于过程的控制

判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多,理由是他们需要这么做，这么做对他们有利,这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。

我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特定的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设

计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。

这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来,重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。

而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：

一、重新定义绩效管理的作用

绩效管理的作用究竟何在？

实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面?为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。

那么，绩效管理的作用是什么呢？

关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放,对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低,为企业选拔人才提供信息来源……。

诸如此类的观点还有很多,更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。

毋庸质疑，上述观点都是正确的,但又都是不全面的，不彻底的.

没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。

所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单,也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提