企业合并案例
行业的企业合并与兼并案例分析
行业的企业合并与兼并案例分析企业合并与兼并是指两个或多个独立企业为了共同发展、提高市场竞争力而进行资源整合，通过合并或兼并的方式形成一个新的实体。
这种战略决策在现代商业领域中相当常见，既有成功案例，也有失败案例。
本文将通过分析几个行业的企业合并与兼并案例，来探讨其背后的原因和影响。
1. 汽车行业的合并案例：陶氏化学与杜邦在2015年，陶氏化学与杜邦两家企业宣布进行合并，这一合并创造了一个价值约合1.30万亿美元的公司。
这一合并案例的主要原因是为了共同应对不断变化的市场需求和面临的竞争压力。
通过整合两家企业的资源，新公司可以更好地利用各自的优势，提高研发能力和市场份额。
然而，这个合并案例也引发了一些争议。
一些人担心这种巨型合并会导致市场垄断，限制竞争，并可能对消费者造成不利影响。
此外，合并后的公司还面临着整合的挑战，包括组织架构调整和文化融合等问题。
2. 航空业的兼并案例：达美航空与诺斯魏斯航空2008年，达美航空与诺斯魏斯航空宣布兼并，形成了世界上最大的航空公司之一。
这一兼并案例的背后原因是两家公司都面临着挑战，包括高燃油价格、经济下滑和竞争加剧等。
通过合并，两家公司可以整合资源，降低成本，提高效率，并扩大市场份额。
然而，这一兼并案例也面临着一些挑战。
航空业内存在着复杂的法规和监管要求，合并后的公司需要应对这些挑战，并确保合规性。
此外，员工文化和运营方式的差异也需要加以解决，以确保合并后的公司能够顺利运营。
3. 电信行业的合并案例：AT&T与时代华纳在2016年，美国电信巨头AT&T宣布收购时代华纳公司，形成了一个跨娱乐和通信领域的巨型企业。
这一合并案例的原因是为了在数字化时代中提供更多的整合服务，如将娱乐内容与通信技术相结合。
然而，这一合并案例引发了一系列的反垄断担忧。
一些人担心这个巨型企业将掌握过多的市场份额，并对竞争对手和消费者造成不利影响。
此外，不同行业之间的整合也需要处理法律、技术和文化等方面的挑战。
合并报表案例解析
合并报表案例解析案例1 （同一控制下企业合并）P公司20×7年1月1日，以212 000元银行存款购买了S公司80%的股权，控制了S公司。
该控股合并为同一控制下的企业合并。
20×7年1月1日P公司和S公司资产负债表如下：案例解析：P公司对S公司长期股权投资的会计处理。
借:长期股权投资168 000 （210000×80%）资本公积44 000贷:银行存款212 00020×7年1月1日（合并日）调整与抵消分录借: 股本150 000资本公积40 000盈余公积17 000未分配利润 3 000贷:长期股权投资168 000少数股东权益42 000假定S公司20×7年实现净利润20000元,提取盈余公积2000元,当年没有分配股利,年末未分配利润21000元。
20×7年间P公司与S公司之间未发生其他内部交易。
20×7年12月31日（合并后第一年）调整与抵消附录1.将长期股权投资成本法下的余额调整为权益法下的余额。
借:长期股权投资16 000 （20000×80%）贷:投资收益16 0002. 抵消长期股权投资借:股本150 000资本公积40 000盈余公积19 000年末未分配利润21 000贷:长期股权投资184 000（168000+16000）少数股东权益46 000（42000+20000×20%）3.抵销集团内部的投资收益与子公司的利润分配,确认少数股东净利润。
借:投资收益16 000少数股东损益 4 000 （20000×20%）年初未分配利润 3 000贷:提取盈余公积 2 000年末未分配利润21 000假定P公司于20×7年1月1日投资212000元取得S公司80%的股权后,S公司于20×8年2月28日发放现金股利16000元,20×8年实现净利润54000元,提取盈余公积5400元。
12个上市公司并购重组典型案例
12个上市公司并购重组典型案例以下是12个典型的上市公司并购重组案例：1.万科A与万科H的合并：2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。
这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。
2.中国太平与阳光保险的合并：2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史上最大的并购案。
这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。
3.中通快递与申通快递的合并：2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的激烈竞争。
这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市场竞争力。
4.宝能集团与万科A的收购战：2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月的股权争夺战。
最终，宝能集团获得了万科A的控制权。
5.中国石化与中国石油的合并：1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。
6.阿里巴巴收购盒马鲜生：2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。
这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。
7.美团收购摩拜单车：2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。
这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。
8.长城汽车收购路虎汽车：2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。
这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。
9.华为收购荣耀：2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。
这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。
10.苹果收购动视暴雪：2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。
这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。
11. 腾讯收购Supercell：2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。
企业整合成功的标杆案例
企业整合成功的标杆案例企业整合既有机会也有挑战，许多企业在整合中遇到了很多困难，但也有些企业利用整合成功实现了业务增长和效率提升。
下面是一些企业整合成功的标杆案例。
1. 赛诺菲和艾克奥将两家公司的业务整合到一起，创造了价值300亿欧元的企业。
通过整合，两家公司为全球医疗保健市场提供了一系列重要产品，涵盖了药品、医疗器械和生物技术等领域。
该整合充分利用了双方在研发、销售和生产方面的强项，实现了业务及产品的互补，是一个值得称赞的成功案例。
2. 联合利华和Dove公司之间的合并整合为两家公司带来了众多的成功。
联合利华是一个全球性的食品和日用品制造商，而Dove是一家知名的个人护理品牌。
两家公司的合并整合将Dove公司的品牌知名度与联合利华公司的全球销售和生产能力结合起来，实现了强强联合，进一步扩大了两家公司的市场份额。
3. Verizon Communications和AOL Inc的整合是2015年最成功的案例之一。
Verizon是美国最大的电信运营商之一，而AOL是一家新媒体公司。
通过整合，Verizon获得了AOL的广告和内容技术，使其在数字媒体和互联网广告市场上具备更强的竞争力；同时，AOL则获得了Verizon的广泛客户数据库，为其业务增长打下了坚实基础。
4. 中国移动和中国联通的整合是中国电信行业的里程碑之一。
这两家公司在中国电信市场上都拥有重要的份额，但是市场上的竞争日益激烈。
两家公司的整合，不仅提高了公司的业务水平，而且节省了大量的成本，使新公司成为中国移动公司的重要竞争对手。
成功的企业整合需要整合方的双方在面对合并整合的挑战时和彼此的优势相结合以及搭建更稳定的合作关系。
整合方必须保证明确的战略目标，充足的资金和资源，并且建立稳定的组织结构。
这些成功案例都展现了优美且具有战略未来的中文写作手法，值得我们学习。
合并同类项案例分析
合并同类项案例分析案例一：高新技术企业合并案例背景资料：企业A是一家专注于研发和生产高新技术产品的企业，拥有自主研发的核心技术和专利，市场地位较为稳固。
企业B是一家在同一领域具有较强竞争力的企业，技术实力比企业A稍强，但市场份额相对较小。
合并方案：企业A和企业B达成了合并的意向，双方共同制定了一项合并方案。
根据方案，双方将整合各自的研发与生产团队，充分发挥优势互补的效应，合并成一家更强大的高新技术企业。
合并后的企业将继续专注于研发和生产高新技术产品，并通过共享资源和市场渠道，提升市场竞争力。
合并的实施过程：首先，企业A和企业B进行了深入的尽职调查，了解对方的技术实力、市场地位、团队情况等。
双方对各自的核心技术和专利进行了评估，并进行商业谈判，以确定合并的股权结构和份额。
双方共同成立了一个联合领导小组，负责合并的具体实施。
在实施过程中，双方团队进行了充分的交流和协调，共同制定了一份详细的整合计划。
计划包括团队整合、技术融合、市场渠道整合等方面。
双方研发和生产团队进行了合并，共同研发新产品，并进行产业链整合，实现生产协同。
市场部门也进行了整合，通过整合渠道和资源，提升销售能力。
合并的效果：合并后的企业取得了显著的效果。
一方面，在研发和生产方面，双方的优势得以充分发挥，研发速度和质量都有所提升。
新产品的问世，为企业带来了新的市场机会，增加了市场份额。
另一方面，在市场渠道整合方面，合并后的企业通过整合渠道和资源，提升了销售能力和服务水平，进一步加强了市场竞争力。
此外，合并后的企业还取得了其他的经济效益。
通过合并，企业减少了重复的投入，降低了成本。
同时，合并后的规模扩大，为企业谈判和合作提供了更强的议价能力。
此外，在人才培养和激励方面，合并后的企业也能够通过共享资源和技术交流，提升员工的技术水平，增加员工的发展机会。
结论：合并同类项的案例分析表明，在一定条件下，合并能够带来明显的经济效益。
通过整合各自的资源，实现优势互补，合并后的企业能够增强竞争力，提高市场份额。
企业合并的典型案例
企业合并的典型案例
嘿，你知道吗，企业合并这事儿可太有意思了！瞧瞧当年的优酷和土豆，那可是视频界的两大巨头啊！就好比两个武林高手，各自称霸一方。
优酷有着庞大的用户群体和丰富的内容资源，“嘿，那可是相当厉害啊！”土豆呢，也有自己独特的风格和粉丝基础。
然后有一天，他们居然决定联手了！这可真是让人惊掉了下巴呀。
“哎呀呀，这合并之后会怎么样呢？”很多人都在心里犯嘀咕。
就好像两只强大的军队合并，那战斗力得提升多少啊！他们开始整合资源，优势互补，原本可能是竞争关系的，一下子变成了亲密战友。
再说说滴滴和快的，在打车市场上那可是杀得难解难分啊。
“哎呀妈呀，那竞争激烈的哟！”可谁能想到，他们最后也走到了一起。
这就好比两个仇家突然决定化干戈为玉帛，一起去创造更大的事业。
企业合并真的就像是一场奇妙的冒险，充满了未知和惊喜。
企业合并也不是一帆风顺的啦，有时候也会有各种问题和挑战。
毕竟两家公司的文化、管理方式都可能不同，“那磨合起来可不容易哟！”但如果成功了，那带来的好处也是巨大的呀。
合并后的企业可以更强大，可以更好地应对市场竞争，可以有更多的资源去创新、去发展。
“这不是挺好的嘛！”企业合并就是这样，充满了可能性。
我觉得企业合并是企业发展的一条重要途径，虽然有风险，但只要处理好各种问题，就能带来巨大的机遇和成功！。
近五年企业合并案例
近五年企业合并案例1、阿里收购吉鑫控股公告时间：2020年10月19日阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元（约36亿美元）收购吉鑫控股有限公司百分之七十九点四股权。
股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约百分之七十二的经济权益，成为控股股东。
这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。
由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市，阿里此次的收购行为意味着，欧尚退出了中国市场，将其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。
通过本次收购，阿里在新零售领域再做千亿级别加码和布局，“互联网加商超”赛道又将重新洗牌。
2、百度收购YY直播公告时间：2020年11月17日百度公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务（即“YY直播”），总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。
据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、网站、YYPC客户端等。
2020年以来，百度朝着短视频、直播领域发力，并宣称“直播和视频是其在2020年的重要方向之一”。
交易完成后，YY直播将加入百度，未来双方将在技术、流量、生态等多个方面实现相互赋能，形成规模效应。
3、徽商银行收购包商银行四分行公告时间：2020年11月27日徽商银行披露已与包商银行、包商银行接管组及存款保险基金订立收购承接协议，向包商银行收购承接目标业务、目标资产、目标负债及目标人员，收购价格约为177.35亿元。
收购包商银行的四家跨省分行后，徽商银行的省外机构网点布局将延伸至南京、北京、深圳、宁波与成都五个地方。
横跨长三角（南京与宁波）、环渤海（北京）、珠三角（深圳）与成渝地区（成都），在城商行中的竞争力进一步增强。
五大公司企业合并案例
五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
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企业合并案例米塔尔并购华菱管线凯雷收购徐工机械拉法基控股XX双马大摩、IFC投资海螺水泥阿赛洛入股莱钢股份中石化整合旗下A股公司Holchin B.V.吞下G华新海螺水泥拿下巢东股份CVC或将控股晨鸣纸业米塔尔并购华菱管线米塔尔钢铁公司（Mittal Steel pany N.V）（以下简称“米塔尔”）系一家在荷兰注册成立且其股份在纽约证券交易所和阿姆斯特丹泛欧期货交易所挂牌交易的股份XX。
其授权股本为122,150,000欧元（其中已发行和实付股本为47,694,118.90欧元），股东包括米塔尔钢铁S.a.r.l.（持有收购人80.52%的股份，注册于卢森堡）、伊斯帕特国际投资公司（持有米塔尔15.07%的股份，注册于西班牙）与公众股东（持有收购人4.41%的股份）。
米塔尔的实际控制人为Lakshmi Niwas Mittal（拉克希米·米塔尔）先生和Usha Mittal女士。
Mittal先生现任米塔尔的董事兼首席执行官。
米塔尔于1976年在印度成立，成立初期产能仅为6.5万吨。
1989年起，这家公司开始实施收购兼并战略，目前已成为全球最大的钢铁公司。
2004年钢铁发货量超过4,200万吨，销售额超过220亿美元，净收益为47亿美元，在四大洲14个国家拥有钢铁生产设施，全球员工超过15,000名。
米塔尔2004年成功收购美国国际钢铁集团后，总产能增至7,000万吨，远远超过此前排名第一的欧洲阿赛洛钢铁集团。
收购进程2004年8月28日，米塔尔和XX华菱钢铁集团XX公司（以下简称“华菱集团”）签署合作备忘录。
2004年9月，米塔尔开展对华菱管线的业务、法律和财务方面的审慎调查。
2004年10月底，华菱集团四个小组分赴米塔尔总部以及产业所在地英国伦敦、美国、墨西哥等地进行调查。
2005年1月14日，华菱集团与米塔尔在XXXX签订了《股份转让合同》,华菱集团将其所持有的华菱管线656,250,000股国有法人股股份（占华菱管线总股本的37.17%）转让给米塔尔，转让价格由基本价加净资产调整价组成。
基本价即以每股人民币3.96元乘以656,250,000股，转让价款为人民币2,598,750,000元；净资产调整价将根据付款日当月的前一个月底（2004年12月31日）较2004年6月30日的净资产增加值进行调整。
本次股份转让完成后，华菱集团将继续持有华菱管线656,250,000股国有法人股股份（占华菱管线总股本1,765,375,000股的37.17%）。
2005年3月1日，商务部【2005】资二便字010号《关于XX华菱管线股份XX部分国有法人股向外商转让有关意见的函》原则同意华菱管线部分国有法人股转让给米塔尔。
2005年6月9日，双方对《股份转让合同》进行修订，签订了《修订协议（一）》。
华菱集团将持有的华菱管线656,250,000股国有法人股股份调整为647,423,125股，占公司总股本的36.673%转让给米塔尔，每股转让价格不变。
本次股份转让完成后，华菱集团将继续持有华菱管线665,076,875股国有法人股股份，占华菱管线总股本的37.673%。
2005年7月4日，国资委国资产权【2005】348号《关于XX华菱管线股份XX部分国有股权转让有关问题的批复》的文件中，同意华菱集团将其持有的国有法人股131,250万股中的64,742.3125万股转让给米塔尔。
2005年7月13日，发改委发改工业【2005】1263号《国家发展改革委关于XX华菱钢铁集团向米塔尔钢铁公司转让部分国有法人股权核准的批复》同意华菱集团向米塔尔转让部分国有法人股权，组建中外合资XX华菱管线股份XX。
2005年8月18日，双方对《股份转让合同》进行修订，签订了《修订协议（四）》，将完成交易条件的时间调整为2005年10月31日，其他条款不变。
2005年8月31日，华菱管线收到米塔尔转来的中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）《关于同意米塔尔钢铁公司公告XX华菱管线股份XX收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》（证监公司字[2005]77号）。
2005年9月16日，华菱管线收到《商务部关于XX华菱管线股份XX变更为外商投资股份企业的批复》（商资批[2005]2065号）。
米塔尔收购的目的中国作为全球最大的钢铁产品生产和消费国，2004年钢铁工业的产能已近3亿吨。
国际钢铁行业的发展速度目前在3%-4%的水平，而中国的增长速度远远高于这一水平，而且在未来十年内，中国钢铁市场的规模还会继续扩大。
拉克希米·米塔尔表示，任何一个钢铁公司如果想真正成为一个全球性的公司，就必须在中国有一个大规模的生产制造基地。
收购华菱管线的股权很关键，它将成为米塔尔在中国这个全球发展最迅速的钢铁市场的第一个生产平台。
通过对华菱管线的投资和华菱集团的战略合作，米塔尔将进一步巩固自己的钢铁霸主地位，分享中国经济高速增长的成果。
华菱管线具有年产钢和钢材700多万吨的综合生产能力，进入了全国十大钢铁企业行列，是中南地区最大的线材、板材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管专业化生产企业和我国高精度电站用钢管、石油管、高压锅炉管、制品和焊接用线材、优碳圆钢、空调用铜盘管的主要生产基地。
公司小口径无缝钢管全国市场占有率第一；线材生产能力居全国第3位，优质硬线市场占有率为8%。
华菱管线自成立以来，生产经营成效显著。
2004年，全年生产钢712.9万吨、钢材635.9万吨、有色加工材2.42万吨，分别比上年增长了41.87%、40.97%和60.97%；完成主营业务收入237.86亿元，比上年增长85.94%；实现利润总额13.33亿元，净利润10.05亿元，比上年增长32.32%；每股收益0.5692元，净资产收益率15.06%。
经济效益超过历史最好水平。
对于米塔尔来说，华菱管线是一个非常理想的收购目标。
米塔尔希望在中国的年产能超过1,000万吨，迅速实现这一目标的有效途径，就是利用米塔尔的看家本领（并购的方式），大规模地收购中国的钢铁企业。
收购华菱管线为上述目标的实现奠定了坚实的基础，但这次收购华菱管线并非其最终目的。
可以预见，米塔尔将会在不久的将来，对中国的钢铁企业继续实施大规模收购，在达到一定的市场份额以后，利用国内与国际市场上的话语权来影响中国的钢铁市场。
收购成本的控制1、选择资本市场低迷时期实施收购中国内地证券市场经过长达四年多的漫长熊市，二级市场股票的价格和法人股的价格下跌幅度都很大。
米塔尔现在实施收购和用了收购成本最低的时机，可见其身手老到。
米塔尔收购华菱管线的价格为4.31元/股。
与华菱管线2004年年末每股净资产3.78元/股相比,溢价14.02%；与2005年中期每股净资产4.04元/股相比，仅溢价6.68%。
应该说，这样的溢价比例与同类型的收购相比是比较低的。
根据米塔尔与华菱集团的约定，对于华菱管线将要实施的股权分置改革，米塔尔如需支付对价，该对价将由华菱集团代为支付。
如将来能按此约定实施的话，米塔尔获得的是即将自由流通的股权（禁售期满后），而无须另外新增成本。
米塔尔的收购成本控制应该是比较理想的。
2、申请豁免要约收购义务获得成功由于米塔尔本次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购管理办法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。
由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择接受要约。
这样的结果显然会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而影响整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。
因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
仔细研究《上市公司收购管理办法》有关针对要约收购豁免申请的众多具体条件，似乎只有“中国证监会为适应证券市场发展变化和保护投资者合法权益的需要而认定的其他情形”这条模棱两可的条件才适用。
米塔尔此次获得中国证监会的要约收购豁免可谓来之不易，可能是一个个案特办的情况。
妥善处理可转债事件2005年5月，兴业基金等六家华菱可转债持有人发出联合声明，要求华菱管线启动回售程序。
针对六位可转债持有人声明中提出的回售华菱可转债的要求，华菱管线董事会秘书汪俊通过媒体明确表示，华菱可转债回售条件并不成立，华菱管线不会启动回售华菱可转债的程序。
华菱管线董事会于2005年5月17日作出转股价由5.01元修正为4.50元的决议，当天下午，公司将该决议传真至XX证券交易所，于18:00点之前将该决议刊登在中国证监会指定的上，并于5月18日股票开盘前在指定报纸上公告。
2005年7月25日，华菱管线股东会通过回购社会公众股份的议案。
华菱管线参照华菱集团向米塔尔转让部分国有法人股权的实际转让价格每股4.31元，并结合公司自身的财务状况，确定回购价格不超过每股4.50元，回购数量将不超过1亿股。
华菱集团和米塔尔于2005年7月14日订立《信函协议》：双方同意，在完成交易后，在中国有关法律法规允许的X围内，并取得必要的有关政府部门批准后，采取或促使或支持华菱管线采取所有合理、可行的反摊薄措施，包括但不限于以下措施：（1）由出让人和收购人联合收购华菱管线的上市流通股份；（2）由出让人和收购人联合收购可转债；（3）由华菱管线按比例向出让人和收购人定向增发华菱管线普通股份。
通过上述措施，华菱可转债事件渐渐得以平息，对米塔尔收购的不利影响得以消除。
并购的协同效应1、采购成本预期大幅缩减根据华菱管线与米塔尔签订的初步框架书，米塔尔承诺将华菱管线纳入其全球采购计划，充分利用其资源和采购能力，协助华菱管线采购矿石、铁合金、废钢和通用设备及其他物资。
根据框架书，2005年米塔尔钢铁应协助华菱管线采购300万吨矿石，其中粉矿150万吨、块矿100万吨和球团50万吨，以后还将提高采购量。
据估计，华菱管线通过加入收购人全球采购网，其2005年原材料估算成本将大幅节省，进而将改善公司盈利能力。
2、共享销售网络米塔尔和华菱管线将保持独立的销售和经销渠道。
但是，双方仍在探索通过米塔尔的网络，协调华菱管线产品的销售和通过华菱管线的国内网络，最大限度地发挥两家公司的协同优势的省份和市场销售米塔尔产品的可能性。
华菱管线将进入米塔尔全球销售网络，预计今年出口钢材将比去年翻一番，从国内钢铁出口的第3名提升到第2名。
3、米塔尔将提供物流服务为集中安排所有的运输活动，米塔尔成立有自己的物流公司米塔尔船运XX，总部设在伦敦，主要业务为协助预订船只、商洽运费费率、支付运费、收账及提单签单处理。
米塔尔钢铁还有一套通用的运输政策，通过利用批量优势以节省成本。
根据安排，华菱管线可以利用米塔尔船运XX为其提供物流服务，但由于米塔尔船运XX货轮的运能有限，预计华菱管线将仅利用其自有船只运输原材料（如铁矿石）。