(完整版)股东、客户、员工谁第一
员工满意第一顾客满意第二
员工满意第一顾客满意第二当年，创贞观之治大唐盛世的李世民说过：“为铜为镜，可以正衣冠；为史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，他从隋朝灭亡的教训中明白了“水能载舟也能覆舟”，“得民心者得天下”这个道理。
在古代，统治者和民众的关系就是水和船的关系，而现代，企业中员工的满意度就是企业管理得失好坏的一面镜子，从中可以看出企业和员工是否是一条心、一股劲；按西方哲学“认识论”的观点，“外因”只起辅助作用，“内因”才是在事物的性质转化中起主导作用的因素。
员工满意度就是企业管理上的重要內部因素，只有内部安定团结、局势稳定，对外才能一顺百顺，一通百通。
作为企业决策执行者，要随时对自身作深刻地反省、内视，通过调查辩析，才能纠正谬误缺陷，求得管理上的正确认识。
所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。
员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。
满意的前提,首先是先让自己的员工满意，而“海底捞”可以说员工满意的管理思想做到了极致。
先看看“海底捞”的薪酬，这里员工的底薪是１６００元，还有效益奖、服务奖、全勤奖等等。
如果她做的好，到了十四级，就可以多两百的提成，在“海底捞”做的最好的一个月能挣三千块。
对于同行业来讲，什么叫有竞争力的薪酬，这就是比别的餐馆高了整整一倍，老板还担心员工流失吗，不会吧，外面的人挤破头都想进来。
为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。
老板张勇在附近的北京华腾园租了６套大三居作为集体宿舍，地板铺的瓷砖，全部家具、家电齐全，还装了空调，可以免费上网，步行分钟到工作地点。
不仅如此，“海底捞”还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；如果是夫妻都在“海底捞”，可以安排住一个房间。
最让人叫绝的是，他解决了员工的后顾之忧。
阿里巴巴的企业文化和价值观(完整版)
阿里巴巴的企业文化和价值观（完整版）阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。
我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。
阿里巴巴集团及其子公司基于共同的使命、愿景和价值体系，建立了强大的企业文化，作为我们业务的基石。
我们的业务成功和快速增长取决于我们对创业精神和创新的尊重，以及我们对客户需求的持续关注和满足。
当新员工加入阿里巴巴集团时，他们需要在杭州总部参加一个全面的入职培训和团队建设课程，重点是公司的使命、愿景和价值观，我们会在定期培训、团队建设培训和公司活动中再次强调这一点。
无论公司成长到什么阶段，这种强烈的共同价值观都让我们保持了一致的企业文化。
阿里巴巴集团使命：让天下没有难做的生意阿里巴巴的愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业：“活102年”阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。
同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。
阿里巴巴的价值观阿里坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，是阿里企业文化的基石和公司DNA的重要部分。
该六个核心价值观为：1.客户第一——客户是衣食父母1）尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2）微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3）与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4）站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5）具有超前服务意识，防患于未然2.拥抱变化——迎接变化，勇于创新1）适应公司的日常变化，不抱怨2）面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3）对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事4）在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路5）创造变化，并带来绩效突破性地提高3.团队合作——共享共担，平凡人做非凡事1）积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2）决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持3）积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4）善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则5）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围4.诚信——诚实正直，言行坦荡1）诚实正直，表里如一2）通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3）不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4）勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5）对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止5.激情——乐观向上，永不放弃1）喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2）热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3）以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩4）始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5）不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求6.敬业——专业执着，精益求精1）今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情2）遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误3）持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向4）能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5）遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果中小企业未来不可或缺的三种企业文化企业文化对企业的发展至关重要。
业主重要,还是员工重要？
业主重要，还是员工重要？将员工利益放在首位的公司相信，满意的员工能更努力地工作从而让顾客满意，培养忠诚顾客并带来优质财务回报。
现在的公司将谁的利益放在首位：股东、员工还是顾客？对核心价值观进行优先排序是公司的一项核心事务，每一种选择都基于一种价值创造理论。
奉行顾客至上的公司相信，与顾客建立良好的关系是公司长期制胜的关键。
将员工利益放在首位的公司相信，满意的员工能更努力地工作从而让顾客满意，培养忠诚顾客并带来优质财务回报。
那些奉行股东利益优先的企业认为，员工应该关注创造价值，采取那些能直接增加营业收入、提高资产利用率和扩大资产规模的措施。
哪一种选择最佳？选择结果或许没有绝对的对错之分，但做出选择并践行之至关重要。
追求短期回报的投资者，可能会选择奋力追求股东价值的企业。
但是，在现实中，一家将股东利益放在首位的企业很难成功。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）是最早的股东价值拥护者之一，现在他也站出来大声批判它："股东价值是世界上最蠢的理论。
股东价值是一种结果，而不是一种战略……你主要依靠的是你的员工、你的客户和你的产品。
"追求长期回报的投资者，可能会选择那些奉行顾客至上或员工利益优先的企业。
1顾客至上及其局限"顾客导向"最早是由美国哈佛大学商学院莱维特教授（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》中提出的。
他指出，任何企业要想成功，任何行业要想长盛不衰，都必须改变传统观念，真正以顾客需求为出发点，以满足市场或顾客的需求为归宿。
"顾客导向"一经提出，很快被认为是市场营销观念的最高境界，企业纷纷致力于"顾客导向"体系的建立。
最典型的企业代表便是沃尔玛的"顾客至上"原则，第一条规定"顾客永远是对的"，第二条规定"如果顾客错了，请参照第一条"。
股东、客户、员工谁第一
在企业管理实践中，对于这个问题，我们会发现不同的回答。
会有如下三种情况：第一、一般来说，企业由股东出资设立，当然是为了获得投资收益，获得更多的财富，从这个角度来讲，强调股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实际的顺序是：股东利益、顾客利益、员工利益。
第二、最近马云在阿里准备在美国上市前发给员工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、员工第二、股东第三。
无独有偶，IBM公司的经营方针：第一考虑客户利益、第二考虑员工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去企业倡导的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今天则有越来越多的企业检讨这一理念，是谁在为顾客提供高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创造财富？没有满意的员工，又如何能实现？因此，现在越来越多的企业提出，“以人为本”、“员工第一，顾客第二。
”。
星巴克就是这样做的。
从系统和发展的观点来看，我们会发现股东、员工、客户以及企业的利益相关方，共同组成企业生存和发展的内、外部环境系统中。
如果为了短期的、一方利益，如同破坏资源、环境污染，势必不利于企业的长期生存、发展，不符合任何一方利益。
为此我们要建立和谐的、平等互利的关系。
晋钢在企业管理实践中，对于这个问题，我们会发现不同的回答。
会有如下三种情况：第一、一般来说，企业由股东出资设立，当然是为了获得投资收益，获得更多的财富，从这个角度来讲，强调股东利益最大化。
管理大师德鲁克也发现管理中实际的顺序是：股东利益、顾客利益、员工利益。
第二、最近马云在阿里准备在美国上市前发给员工的邮件中提到，上市后仍坚持：客户第一、员工第二、股东第三。
无独有偶，IBM公司的经营方针：第一考虑客户利益、第二考虑员工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去企业倡导的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今天则有越来越多的企业检讨这一理念，是谁在为顾客提供高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创造财富？没有满意的员工，又如何能实现？因此，现在越来越多的企业提出，“以人为本”、“员工第一，顾客第二”。
马云：客户第一员工第二股东第三
马云：客户第一员工第二股东第三2010年10月29日17:16 新浪财经“中国证监会创业板专家咨询委员会成立大会暨创业板市场与战略性新兴产业发展研讨会”于2010年10月29日在深圳召开。
上图为阿里巴巴董事局主席马云。
(图片来源：新浪财经王霄摄)新浪财经讯“中国证监会创业板专家咨询委员会成立大会暨创业板市场与战略性新兴产业发展研讨会”于2010年10月29日在深圳召开。
上图为阿里巴巴董事局主席马云。
马云：各位，下午好！特别感谢大会给了我这么个机会来分享。
作为我，我自己觉得我是很普通，但很幸运的创业者。
在中国创业，我是从95年开始出来做，然后到99年开始创办阿里巴巴，刚好阿里巴巴11周年。
我记得11年以前，很多VC问我，我们投资你的话，你的退出机制是什么？什么时候IPO，到哪儿IPO？我真没听懂，我说什么叫退出机制，什么叫IPO，真是没搞清楚。
结果很多VC跟我聊了半个小时以后，他们基本上都离开了。
因为他们觉得在中国投资没有退出机制，后来我终于搞清楚什么叫退出。
十年以后我真没想到在大家努力下，中国诞生了属于自己的创业者，属于自己的平台。
所以我很庆幸自己生活在这个时代。
阿里巴巴可惜了，我们不能在中国的创业板上市，但是我们家不是一个“儿子”，还有很多“孩子”等在后面。
所以我们也期望有这个机会能够参与创业板的建设。
我觉得创业板让我特别感动的是整个金融危机在最危机的时候，创业板毫无疑问的诞生是一个相当了不起的创举，它给中国无数的创业者，无数的在路上的那种小企业，给了他们非常大的信心和希望。
我自己是一个创业者，我花大部分的时间，可能我这一辈子后面的时间所有的精力都是花在跟创业者打交道，跟小企业打交道，因为我每次参加他们的活动的时候，我看到的是希望，我看到的是期待，看到的是信心。
而跟大企业坐在一起的时候，我看到的是IPO，我看到的是力量，我看到的是竞争，我看到的是KPI，当你看到这些的时候，其实你是很沮丧的，当你看到创业者的信心、毅力、希望，对未来的期待，你自己会莫名其妙的激情起来、激动起来。
客户第一VS员工第一－－企业情绪管控
客户第一 VS 员工第一－－企业情绪管控客户第一VS员工第一：意义何在？客户第一还是员工第一，将决定着我们从企业的哪一个节点着手对企业内外部的情绪管控更卓有成效、兼顾短期利益与长期发展达到企业配置最优化，找到启动市场利润的高杠杆点。
它将最后影响我们品牌形象与品牌含金量。
所以，在开始这个类似于先有鸡还是先有蛋的问题之前，让我们先来重温一下市场情绪周期图，看看情绪、情感以什么样的途径在企业内部和企业外部市场上循环流动。
读图之前，值得注意的是：即使是最理性的财务、数字信息，都传递了浓厚的情绪、情感色彩。
所有的信息也不是一承不变的。
情感、情绪对信息的接受、诠释起着重要的作用。
同样的一条信息，通过不同的解读方法，会呈现出完全不同的面貌。
所以，感性消费时代，无论是资金流、信息流，或是企业内人员的流动，归根结底都是情绪、情感的流动。
解读上图，企业最高层无论在做出什么样一种貌似理性的决策，都不可避免地带有强烈的主观个性色感。
经营决策中被注入了企业最高层领导人的价值观、情绪、情感。
这种情绪、情感由主管传递到执行层，执行层再实施到市场，消费者接受到了这种情绪、情感的信息流之后，行使自己的投票权：购买决策来对企业的情绪进行投票。
市场的情绪、情感反馈很快通过业绩、利润、资金回报率等明确的财务信息反馈到企业最高层。
同时，这种关系又是可逆的：当市场上出现某种趋势（即某种情绪、情感的大汇集）往往会影响到执行层的实施，并对企业最高层的决策起到影响作用：如果企业最高层懂得对趋势的把握和因势利导，就会和市场建立更为良性的互动关系。
客户第一的利与弊相信很多企业都是这个理念的拥护者。
看看他们写在《员工手册》的第一条是怎样来教诲员工的：第一、客户永远是对的。
第二、如果客户错了，请参考第一条执行。
甚至我们的营销理念也从以企业为中心的4P转移到了完全以客户为中心的4C。
我们狂热地关注客户，我们设立了客户满意度、客户忠诚度、CRM（客户关系管理）等等工具来对客户进行管控。
员工第一,客户第二
员工第一，客户第二如何向西南航空公司学习价格战在从中国制造向中国创造的转变中，一个重要的主题是超越价格战。
然而，美国有一家航空公司专注于价格战，这已成为全球商学院MBA课程的经典案例。
这里是西南航空公司。
西南航空公司，是罗林金与赫伯凯莱赫在1968年创建的。
这家公司创立之初，就确立了一个战略，那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。
公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(世界最短记录)。
20世纪90年代，美国航空业的平均运营成本为每英里15美分，而西南航空公司的成本仅为7美分。
以洛杉矶至旧金山路线为例。
西南部的票价是59美元，而其他公司的平均票价是186美元！这样，其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区的航空领域。
一时间，西南航空成为航空业的“明星公司”，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，来表明西南航空公司的影响力：只要西南航空进入一个市场，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。
根据美国运输部的报告，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。
一般来说，价格战最大的恶果是，它们在获得市场份额的同时，失去了利润，失去了可持续增长的能力。
就像格兰仕过去在微波炉市场的经历一样。
然而，西南航空打破了这个怪圈——西南航空在美国民航业创造了多项纪录，如净利润增长率最高、债务运营率低、信用评级最高。
在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。
员工第一还是顾客第一
正方:顾客第一,顾客是组织的依存,没有顾客,哪来组织的生存和发展反方:员工第一,没有优秀的员工,哪来顾客?组织的存在靠得是优秀的员工请大家讨论假如你是老板,你会将哪一个摆在第一位员工第一还是顾客第一的问题没有对和错的问题,很多人容易误以为这是一个是非选择题,其实我认为不是,选择哪一个第一可能都没有错,只是反映了经营理念的问题.我个人倾向员工第一,顾客第二.沒有客戶資金投入,哪來人員參予進入.企业的生存与发展，一切来源于两个满意度，一个是员工满意度，一个是顾客满意度。
员工是内部顾客，是存在的基础，员工不满意，基础是空的，就算现在有再好的客户群，注定会依次离去；员工满意，大家群策群力，就算现在没客户，也会迅速发展壮大。
顾客相对重要。
顾客就是上帝，没听过说员工是上帝的。
赢在中国有期节目也在讨论这个问题08拿员工的数量和顾客的数量比比，你就知道哪个更重要了。
物以稀为贵.当你费尽心力才找到客户,那就是客户重要了.普通员工到处都可以找到就肯定不重要了.当你费尽心力才找到一个关健岗位的员工,而且很难找到替代的,那这个员工就重要了.其实也没有什么讨论的价值，从理论上来讲，员工不满意，自然产不出好的产品，没有好的产品，顾客能满意吗？反过来说，没有顾客来买你的产品，你再好的产品也不会产生价值。
所以两者是一个辩证的关系，两者相辅相成。
而从目前现实来看，我们国家还处在一个市场经济发展的初级阶段，从事劳动的人员比较多，老板对员工需求或耆依赖性并不强，张三走了李四来，固然对员工的重视也就一般了；同样也因为人口众多，个人之间的够买力以及认知存在较大的差异性，所以产品的定位空间比较大，不管你做什么产品，都有其部分市，所以也有部分老板对外部的顾客也是一种比较牛的姿态。
所以目前是内外部顾客都不被重视。
从目前的趋势来看，外部顾客会早一点被得视的作者: windance729 发布日期: 2006-6-08有好员工，有好设备，有好管理方法，有完备的系统等等等等。
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在公司管理实践中，关于这个问题，我们会发现不一样的回答。
会犹如
下三种状况：
第一、一般来说，公司由股东出资建立，自然是为了获取投资利润，
获取更多的财产，从这个角度来讲，重申股东利益最大化。
管理大师德鲁
克也发现管理中实质的次序是：股东利益、顾客利益、职工利益。
第二、近来马云在阿里准备在美国上市前发给职工的邮件中提到，上
市后仍坚持：客户第一、职工第二、股东第三。
不足为奇， IBM 公司的经营目标：第一考虑客户利益、第二考虑职工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去公司倡议的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一” ，今日
则有愈来愈多的公司检讨这一理念，是谁在为顾客供给高质量的产品和周
祥的服务，是谁在为股东创建财产？没有满意的职工，又怎样能实现？因
此，此刻愈来愈多的公司提出，“以人为本”、“职工第一，顾客第二。
”。
星巴克就是这样做的。
从系统和发展的看法来看，我们会发现股东、职工、客户以及公司的
利益有关方，共同构成公司生计和发展的内、外面环境系统中。
假如为了短
期的、一方利益，好像损坏资源、环境污染，必然不利于公司的长久生
存、发展，不切合任何一方利益。
为此我们要成立和睦的、同等互利的关
系。
晋钢
在公司管理实践中，关于这个问题，我们会发现不一样的回答。
会有
以下三种状况：
第一、一般来说，公司由股东出资建立，自然是为了获取投资利润，
获取更多的财产，从这个角度来讲，重申股东利益最大化。
管理大师德鲁
克也发现管理中实质的次序是：股东利益、顾客利益、职工利益。
第二、近来马云在阿里准备在美国上市前发给职工的邮件中提到，上
市后仍坚持：客户第一、职工第二、股东第三。
不足为奇，IBM 公司的经营目标：第一考虑客户利益、第二考虑职工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去公司倡议的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一”，今日则有愈来愈多的公司检讨这一理念，是谁在为顾客供给高质量的产品和周到的服务，是谁在为股东创建财产？没有满意的职工，又怎样能实现？因
此，此刻愈来愈多的公司提出，“以人为本”、“职工第一，顾客第二”。
星巴克就是这样做的。
我以为从公司作为经济组织的实质来看，获取长久最大的利润是其存
在的根本目的和意义，也就是说公司是为了赚钱而存在的，那么赚钱为谁
呢，第一一定是为了投资者。
怎么赚到钱呢，为客户供给有价值的服务或
许产品，怎样为客户供给有价值的服务和产品呢，就得经过公司的生产设
施、所需物质资源以及职工的工作供给，职工的利润也是在为客户供给有
价值的服务和产品实践的过程中获取表现和知足。
正如卡普兰和诺顿在均
衡计分卡中的描绘同样，财务层面的指标是经过客户服务得以表现，客户
服务的指标是经过公司生产营运得以表现，公司生产营运指标是经过职工
的学习成长得以表现，所以从实质上讲，我以为作为公司第一是股东利益
第一、其次是客户满意最后是职工利益的知足。
感谢！
晋钢在公司管理实践中，关于这个问题，我们会发现不一样的回答。
会犹如
下三种状况：
第一、一般来说，公司由股东出资建立，自然是为了获取投资利润，
获取更多的财产，从这个角度来讲，重申股东利益最大化。
管理大师德鲁
克也发现管理中实质的次序是：股东利益、顾客利益、职工利益。
第二、近来马云在阿里准备在美国上市前发给职工的邮件中提到，上
市后仍坚持：客户第一、职工第二、股东第三。
不足为奇，IBM 公司的经
营目标：第一考虑客户利益、第二考虑职工利益、第三考虑股东利益。
第三、过去公司倡议的理念或是“顾客第一”、或是“股东第一” ，今日则有愈来愈多的公司检讨这一理念，是谁在为顾客供给高质量的产品和周
到的服务，是谁在为股东创建财产？没有满意的职工，又怎样能实现？
所以，此刻愈来愈多的公司提出，“以人为本” 、“职工第一，顾客第二。
” 星巴克就是这样做的。
从系统和发展的看法来看，我们会发现股东、职工、客户以及公司的
利益有关方，共同构成公司生计和发展的内、外面环境系统中。
假如为了
短期的、一方利益，好像损坏资源、环境污染，必然不利于公司的长久生
计、发展，不切合任何一方利益。
如卡普兰和诺顿在均衡计分卡中的描绘
的那样，财务层面的指标是经过客户服务得以表现，客户服务的指标是经
过公司生产营运得以表现，公司生产营运指标是经过职工的学习成长得以
表现。
所以从实质上讲，我以为作为公司，第一以股东的中长久的利益为
第一；其次过程中，兼备客户和职工利益的知足。