岭澳核电工程进度管理措施与方法
岭澳核电工程进度管理措施与方法
The Measures and Methods for Schedule Management of Ling'ao Nuclear Power Project
王元东
（中国广东核电集团苏州核电研究所，江苏苏州，215004）
摘要阐述了岭澳核电工程项目进度计划管理的目标，以及针对这一目标而成功采取的具体管理措施与方法，同时也简述了有待改进的几点建议。
关键词进度计划里程碑关键日期协调体系
Abstract：This article describes the objectives of schedule management for Ling'ao nuclear power project and the specific management measures and methods for achieving such objectives, it also briefly puts forward several suggestions toward the improvement to be made.
Key words：Scheduling Milestone Key date Co-ordination System
核电工程项目由于其技术复杂、规模和投资巨大、工期较长，因而工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。岭澳核电工程项目是在大亚湾核电站工程项目成功建设经验的基础上采用国际先进技术和管理模式而建造的又一座百万千瓦级核电站，整个工程实现了项目管理自主化、部分设备国产化、部分设计自主化。
在岭澳核电工程建设中，整个项目的管理可归结为五大控制，即：进度、质量、投资、技术和安全五大中心工作，其中计划是龙头，抓住了这一龙头才能有条不紊地实现项目管理的目标。
1 岭澳核电工程的进度计划管理目标
根据大亚湾核电工程的建设经验以及国际上百万千瓦级压水堆核电工程工期的经验数据，充分考虑自主化和国产化因素，岭澳核电工程的进度计划管理目标被设定为2台机组从主合同全面执行（ATP）到
商业运行的总工期为80个月，而没有采用大亚湾核电工程的实际建设总工期86.6个月，其中第一台机组从ATP到商业运行的工期为72个月，2号机相隔8个月后投产。
2 岭澳核电工程进度计划管理的措施与方法
为了实现岭澳核电工程的上述进度计划管理目标，主要采取了以下一系列的管理措施与方法。
2.1 岭澳核电工程进度计划分级体系
岭澳核电工程首先对进度计划实行分级管理的策略，一般将工程进度计划分为六级来管理。工程一级进度计划包括工程总体进度计划和前期工程一级进度计划；工程二级进度计划包括各承包合同之间接口与协调的施工与安装进度计划、主供应商法马通（FRA）公司和阿尔斯通（ALSTOM）公司的设计制造进度计划、业主负责的电站配套设施（BOP）设计采购进度计划以及调试进度计划等；三级进度计划包括土建施工和安装合同进度；四级进度计划为6个月滚动计划；五级进度计划为月进度计划；六级进度计划为周进度计划。此外还有施工动员计划和各种专项进度计划等。
其中一级进度计划、二级施工与安装进度计划和BOP二级设计采购进度计划、二级调试进度计划由业主负责编制和跟踪管理，它们是设计采购制造和施工安装等承包商编制合同计划的依据。除调试进度计划和BOP设计三级进度计划外，其余进度计划一般由各承包商负责编制和跟踪实施，业主审查和监督。
2.2 进度计划管理的组织及其分工体系
为了实现岭澳核电工程的进度计划控制目标，基于大亚湾核电项目管理的组织体系，岭澳核电项目管理的组织体系进行了进一步优化，取消了技术分部这个层次，使组织结构更加扁平化，减少了管理上的接口，提高了运作效率。配合这一组织结构，岭澳核电工程项目建立了一整套的进度计划管理组织分工体系，实行分级管理，一级进度由总经理部负责，其中的项目总工期和关键里程碑由董事会负责，一级进度的具体跟踪工作由工程控制处（PCB）负责，各级进度计划的编制与执行跟踪详细分工见下表：
计划分级计划名称计划编制/修改计划审查计划批准计划执行
与跟踪
说明
一级计划前期工程一级进度计
划
PCB
工程部各部门，PCB处
长签字
工程部长（PM）签
字
工程部各部门，PCB
牵头跟踪
所有前期工程
合同的依据
工程总体进度计划PCB
工程部各部门，PM签
字
总经理签字
工程部各部门，
PCB牵头跟踪
所有工程合
同的依据
二级计划施工协调二级进
度计划
PCB
工程部各部门，
PCB处长签字
PM签字
工程部各部门，
PCB牵头跟踪
所有工程合
同的依据FRA设计供货进
度
FRA
设计采购经理部
（EP），PCB
FRA PCB牵头跟踪
ALSTOM设计制
造供货进度
DMTS
ALSTOM EP，PCB ALSTOM PCB牵头跟踪
BOP设计采购二
级进度计划
PCB
EP，PCB处长签
字
PM签字
EP，PCB牵头跟
踪
所有BOP
设计采购工
程合同的依
据
调试二级进度计
划
PCB
调试经理部
（SUM），PCB
处长签字
PM签字
SUM，PCB牵头
跟踪
三级进度计划前期土石方工程
三级进度计划
葛洲坝工程公
司
现场办，PCB
葛洲坝工程公
司
现场办合同文件
土建施工/电站
安装工程三级进
度计划
土建施工/电站
安装工程承包
商
施工经理部
（CTM），PCB
承包商PCB牵头合同文件
调试三级进度计
划
SUM
PCB，调试经理
签字
PM签字
PCB，SUM牵头
跟踪
BOP设计采购三
级进度计划
EP
PCB，EP有关处
长签字
EP经理签字
PCB，EP牵头跟
踪
中方设计院BOP
设计采购三级进
度计划
中方设计院EP，PCB设计院
PCB，EP牵头跟
踪
合同进度计
划
四级进度计划土建施工工程四
级进度计划
土建施工工程
承包商
CTM，PCB承包商
PCB，CTM牵头
跟踪
三个月或六
个月滚动进
度计划
电站安装工程四
级进度计划
电站安装工程
承包商
CTM，PCB承包商
PCB，CTM各有
关处牵头跟踪
五级(月)进度计划土建施工/电站
安装工程五级进
度计划
土建施工/电站
安装工程承包
商
土建施工/电站安
装工程承包商
土建施工/电站
安装工程承包
商
土建施工/电站
安装工程承包
商，CTM有关处
六级(周)进度计划土建施工/电站
安装工程六级进
度计划
土建施工/电站
安装工程承包
商
土建施工/电站安
装工程承包商
土建施工/电站
安装工程承包
商
土建施工/电站
安装工程承包
商
专项进
度计划
各专项进度计划PCB各有关部门PDM PCB牵头这一明确的分工负责体系，使得各级计划的实施与监督责任得到了充分的落实，实践证明是成功的。另外随着现代计算机信息网络系统
的不断完善和提高，今后的项目管理组织体系将向着更加扁平化的方向简化与发展。
2.3 进度计划管理的程序体系
岭澳核电工程在进度计划管理体系建设方面的改进之一是制订了《进度控制管理大纲》，在公司层次建立、完善了核电工程进度控制体系，实现各级进度控制目标有人负责、有法可依、有人监督、有据可查，使进度控制系统有序运作。为了保证这一大纲的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的配套进度计划管理程序，其主题包括：一、二级进度修改；施工进度计划编制、修改和协调；设计和采购活动进度计划编制导则；设计接口控制手册管理；工程文件目录管理和催交；设备材料数据库管理和设备材料催交；土建和安装接口管理；安装和调试接口管理；工程量统计；设计、供应承包商月报内容和格式；施工承包商月报内容和格式；工程协调会制度；设计制造月会制度；施工承包商月会和周会制度等。
2.4 工程管理会议体系中的进度计划管理
会议是一种解决各种问题的有效手段和方法，在岭澳核电工程建设中作为一种主要的工具而被广泛地采用，形成了一套体系和程序化的制度。按照公司进度计划管理大纲的职责分工和有关程序规定，工程建设中各个层次的会议，不仅解决协调各种技术问题和接口管理问题，同时另一个重要的功能便是协调和解决进度计划执行过程中的各种问题。这些会议可分为三大类：第一类为公司内部工作会议；第二类为外部承包商的协调会议；第三类为同国家主管部门的有关工作会议。其中前两类会议中均将进度计划的管理按照各个层次的职责分工不同分别作为一项重要的会议讨论和关注内容。
2.5 进度计划管理的计算机网络信息交流和数据库系统
岭澳核电工程进度计划采取的另一个重要保障措施，就是领导高度重视信息系统的建设，舍得人、财、物的投入，建立了一整套的计算机信息管理系统，充分利用了现代信息通讯技术的优势来为工程服务。
建立了方便的电子邮件系统（如NOTES系统），方便了信息的及时沟通，大大缩短了信息沟通的时间，增加了信息传递的准确性。
大力加强了数据库的开发和应用，在业主文件管理方面，建立了文档管理数据库DAISY系统；在核岛设备材料管理方面，在合同中明确要求了主供应商FRA开发和提供了从设计采购到设备交货的全过程管理数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用，其中包括LRCM，PDS1，PDS2，PDS3（GEX）等；在常规岛设备材料管理方面，要求ALSTOM建立了CBPMS数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用。在BOP设备材料管理方面，自主开发了BPMS设备材料管理系统，方便了繁杂的BOP设备材料跟踪。在设计文件出版方面，要求每一个设计供应商必须定期提供更新的设计文件出版计划目录清单IED（在FRA此清单叫做DSL）数据库，详细列出了每一份文件的编码，标题和出版日期等20多项信息内容。在计划文件管理方面将各种计划放入计算机网络系统上，方便工程管理人员及时查阅和跟踪，而且建立了各种层次的计划管理数据库，如进度计划状态目录管理数据库等；在安装管理方面建立了核岛制造完工报告（EMR）、系统完工报告（EESR）数据库，水压试验（TFD）管理数据库，遗留项清理和管理数据库等。核岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MRF），常规岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MQ）等；在调试管理方面，建立了调试管理数据库，包括计划、文件准备、试验报告等管理数据库，在工程管理方面建立了管理程序数据库，以方便工程管理人员随时随地可以查阅最新版的工程管理程序。各处还建立了行动跟踪单数据库等。
2.6 进度计划管理的关键日期和里程碑及控制点体系
岭澳核电工程进度计划管理，除建立了分级的管理进度计划外，为了抓住重点，突出关键路径和关键项目，建立了一系列的里程碑和控制点体系。在业主内部，首先伴随着一、二级进度计划的是建立了一个由2台机组各32项的关键日期清单，作为整个工程的计划关键日期奋斗目标；其次，在每个年度末就设定下一年度工程项目奋斗里程碑（一般为16项至20项不等），并同员工的年度奖金挂钩；第三，为保证上述重要活动能够按期实现，在每个月的月末，设立下个月的进度控制点（10至20个不等），并分别落实到各个责任单位。这种目标旗帜式的，并同切身利益奖金挂钩的管理方法，有力地保证了各项计划的如期完成。
在合同商支付管理方面，除常规岛供货合同采用PPN价格网络（与设计制造进展计划DMTS紧密联系）加支付曲线控制支付外，一般在合同文件中采用了工程量支付和里程碑目标支付两种方式并举的支付
方法，同时对诸如核岛/常规岛土建施工合同和常规岛/BOP安装合同等一些重大工程合同，还同时设立了里程碑罚款点清单等，对于像国内设计院和服务院所的技术服务合同，依据其不同的特点，每年设立进度里程碑支付点，所有这一切均有力地保证了整个计划的按期完成。
2.7 接口管理体系
核电工程管理的一个重要环节，就是接口管理。为了保证各个环节、各个单位和部门内部、工程的各个阶段能够流畅地沟通交流，顺利地衔接，岭澳核电工程管理组织从一开始就注重了组织接口和信息接口的建设。在组织上以尽量减少接口为原则开展各项工作。例如在土建合同承包模式选择上，核岛土建与常规岛土建（包括泵房土建）分别由华兴公司和中建二局两家公司承担，但在双方的合同中又明确规定了两家土建技术、实体接口工作由华兴公司负责，这就解决了两家单位在施工过程中技术、实体的接口问题，增加了法定依据。又如在核岛安装合同方面，在同二三公司签订安装合同的同时，还同主供货商FRA签订了技术转让合同，并在FRA与二三公司之间建立了技术联络条款；同时还要求二三公司同供货商FRA公司签订技术支持合同等相关合同，使许多技术接口问题可以方便快捷地在二三公司和FRA 公司之间自行解决，业主只是作为一个裁判和监督者参与其间的工作。
在计划接口管理方面，为了协调各个单位和工程各阶段的有关工作，岭澳核电工程建立了一系列的接口管理数据库系统。如在设计管理方面建立了设计接口管理数据库ICM和BOPICM，每日及时跟踪和交换数据，大大方便了业主、FRA、ALSTOM和中方设计院等设计主体之间的信息交换，保证了设计计划的执行。在土建与安装接口方面，建立了房间移交和返移交计划数据库；在安装和调试接口方面，建立了EESR、F-EESR和Z DATE计划数据库；在调试与移交接产方面，建立了核岛核清洁和油漆管理数据库；在移交接产方面建立了TOB、TOM、TOTO管理数据库，以及房间/厂房移交（BHO）数据库、遗留项跟踪数据库等，这些接口计划数据库的建立均有力地保证了计划的有效执行。
2.8 进度计划管理的跟踪监督报告体系
为了保证各级计划的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的进度计划跟踪监督报告体系。在对承包商管理方面，合同和程序均明确要求，每个承包商均必须按照程序规定的内容格式要求提供月进展报
告，有些还要求提供季度报告和趋势分析报告，以及各种特殊情况下的专题报告等，详细报告工程的进展情况。
在业主管理方面，各处和各经理部必须按月编制工程进展报告，并由PCB编制汇总成工程进展月报告、工程进展季度报告等分别上报公司各级管理部门、执委会和董事会，以及国家主管机关等。另外工程控制处还通过各种报告和渠道，专门收集出版各种与工程进展及其相关的数据，出版工程统计报告。特别值得一提的是在核岛安装进展管理工作中点（GEDEL POINT）系统的应用。"点"的概念来源于法国核电站核岛安装工作，一个点相当于一个标准法国工人一个小时的工作量，在岭澳核电的安装工作中依据点的概念建立了点进度曲线，并首先被用来作为核岛安装工程总量计划控制的一个手段，后又被引申用于常规岛/BOP安装等项目，实践证明其作为工程总量控制是很有效的，但要及时地过渡到系统完工计划。
2.9 进度计划管理的专项协调委员会措施
岭澳核电工程管理的又一个重大举措是，按照事前控制的原理，对一些重要的活动事前成立由方方面面领导和专家参与的临时横向协调机构--专项协调委员会，由工程部长或其授权代表主持会议，极大地方便了各项工作的协调和沟通，加快了问题的解决，保证了计划的落实。其先后成立了以下6个大的协调委员会：
?第一罐混凝土协调委员会，1996年11月19日成立，1997年5月9日结束，主题是为了确保实现1997年5月15日核岛土建第一罐混凝土目标，每周召开会议（一般为周五上午），前后共召开23次会议，出版会议纪要26期（其中包括在第一罐混凝土协调委员会成立前已出简报3期），提出跟踪和完成了大大小小活动计162项。
?泵房第一罐混凝土协调委员会，1997年7月4日成立，1998年8月8日结束，主题是协调由于定货延误而进行的3个月的赶工，每周召开会议（一般为周五上午），前后共召开25次会议，提出跟踪和完成了大大小小活动计109项。
?穹顶整体吊装协调委员会，1998年1月22日成立，2000年1月13日结束，主题是协调采用穹顶整体吊装新技术，以及穹顶预制场地和土建施工进度等有关问题，以便节约工期，前后共召开56次会议。
?1号机组冷试协调委员会，2000年7月6日成立，2001年4月28日结束，主题是以1号机组在2001年4月30日冷试为目标以及1号机泵房在2000年9月15日（实际为9月12日）进水为目标，协调有关问题，起初每月召开一次例会，后期改为双周会或周会。前后共召开17次会议。
?1号机组热试协调委员会，2001年5月24日成立，2001年9月12日结束，主题是协调1号机组热试的有关问题，前后共召开9次会议。
?1号机组装料准备协调委员会，2001年7月31日成立，2001年12月7日结束，主题是协调1号机组装料准备的有关问题，前后共召开9次会议。
除了上述大的协调委员会之外，还先后成立了难以计数的小的专门问题协调小组，这些临时机构的成立，有力地保证了计划的执行。
2.10 文件催交审查体系
在设计进度控制方面，一方面设计供应商必须受制于一、二级计划和合同文件交付计划的约束，另一方面在合同中规定设计供应商必须按程序规定的格式定期提交详细的文件出版计划IED/DSL。这一计划每期都由工程控制处有关项目负责人对照一、二级计划和程序
L-PMS-4和合同条款的规定，以及现场的实际进展情况，对每一文件的出版时间逐条审查其对计划的符合性，同时由设计管理部门EP审查清单的完整性。两者对发现的任何不符合性均将提出意见，要求修正。按规定每份设计文件最晚应在出版前6个月编入文件目录中，并给出预报出版日期，在这样落实了的清单基础上，由PCB和设计部门共同进行文件催交，其中PCB负责工程文件的总体的催交，EPM负责个别专门文件和修改文件的催交，实践证明这种做法是非常有效的。
2.11 设备材料的跟踪催交体系
在设备材料催交方面，工程控制处负责设备材料的总体催交和归口管理，依据合同交货计划清单和前述有关设备管理数据库，在设备材料交货日期前进行提前催交；同时业主的QC监督人员和驻厂代表则分别密切跟踪设备材料的制造进展，并进行催交和反馈延误信息。在
调试阶段，现场缺件和安装损坏再供货方面均建立了管理数据库，由设计采购部催交，工程控制处协助。
2.12 合同措施
在合同措施方面，岭澳核电项目的合同不仅在总条款中规定了进度计划方面的陈述，包括里程碑支付、计划违约罚款等，而且编制了极其详细的进度计划管理合同附件，详细列出了每一项关键设备材料、文件图纸、施工安装活动、工作接口的具体日期及违约控制措施。这些文件均经过反复的审查和谈判最终确定下来，这为以后的计划执行提供了有力的法律上的依据，且具有可操作性。
2.13 改进施工及其管理方法
在施工管理方面，要求每一个施工合同商均必须提供详细的施工组织设计，并组织专家对其进行评审，然后加以落实，其次要求有关承包商及时进场，大力推动其对施工先决条件的准备工作，包括人力、机具、文件、设备材料、办公设施及加工厂的建设等。针对核岛安装在大亚湾工程中的经验教训，在对安装承包商二三公司定期评估的基础上，要求其采取了一系列举措，包括人员的培训、图纸文件设备材料的捆绑式供应准备、增加施工现场的运输通道和建立优化措施、提高一次安装合格率、将反应堆穹顶进行整体吊装等措施，来力保核岛安装关键路径的完成。
2.14 质量第一的指导思想，以质量保进度
岭澳核电站成功的另一条铁的保证措施是，从工程一开始就坚持"质量第一"的指导思想，以质量保进度计划。
2.15 专项进度计划的管理方法
对于专门问题和特殊项目，配合专门协调委员会和工作小组开展工作，编制出版专项进度计划，保证了局部计划的落实。
3 岭澳核电工程进度计划管理措施与方法的经验体会
从上述的讨论与叙述中可以看到，在核电工程管理中参与其中的任何一个人的任何一项工作，所采取的任何一项措施和方法均同进度计划息息相关。岭澳核电工程能够按计划优质高效地建成，是上述各
种措施的一个综合性的结果，其中继承好的经验与创新改进是两项最根本的措施，还有是团队精神和很好的沟通工作习惯。对这样一个宏大的工程，必须要依靠组织团队的力量和良好的运作机制与系统功能。在工作的实践中，我们深刻地感受到，许多方面在今后的工作中仍然需要加以改进，它们是：
（1）BOP设计采购的自主化管理模式。在中国，系统设计与设备供货分离、同时又缺乏有实力的系统综合承包商的情况下，如何才能搞好BOP的设计采购管理工作，设计采购包应划分到什么程度在经济上和管理上才最为合适。
（2）设计文件出版计划--工程文件目录IED的完整性审查一直是一个未解决好的问题，关键是缺乏全面掌握中外设计院设计过程的人才，应加强培养。
（3）设计接口手册是管理设计接口的一个良好的工具，但对如何编制一个好的设计接口手册数据库，仍然需要加大力度深入研究，特别是对设计后期才交接的仪控类接口的设置与研究。
（4）工程管理信息系统的建设（包括承包商的信息系统）需要进一步的加强，特别是业主数据库的建设和维护，要充分利用现代的计算机信息技术来进一步加快信息共享和沟通，减少信息传递环节，同时要加快对工程管理信息数据的收集整理与分析研究工作，特别是趋势与风险分析工作。
（5）要进一步减少会议，提高会议效率，充分利用现代信息技术，使组织机构更加扁平化，减少管理的中间环节，提高整个组织的运作效率。
（6）工程控制处作为整个工程的计划牵头协调部门，由于缺乏具有工程经验和良好协调沟通能力的高素质人才，走了不少弯路。设计与施工安装管理部门同样缺乏有良好计划协调能力的人员，往往只注重自己管理的那一小片项目，而不管上、下、左、右的计划要求，甚至认为计划的协调是计划部门的事，与自己无关。
浅谈如何抓好建筑工程施工进度的控制与管理
浅谈如何抓好建筑工程施工进度的控制与管理 摘要：本文分析了建筑工程施工进度控制和管理的重要性及建筑工程施工进度的影响因素，提出了建筑工程施工进度控制和管理的具体措施，最后捋顺了工程施工进度管控的重点。 关键词：建筑工程；施工进度；控制；管理 一、建筑工程施工进度控制和管理的重要性 施工进度的控制贯穿于整个的建筑工程施工过程中。对于整个工程项目的施工工期和工程量以及消耗的资源能量等都要受到施工进度的直接影响。而工程施工项目是否能够按预期计划如期完工，对于整个工程来说就意味着是否能如期竣工以及交付使用，这对施工企业的经济利益和企业信誉起着直接的、决定性作用。所以，建筑工程项目施工进度的控制和管理是非常重要的，而且，如果无故的拖延了工期或者延长了施工的期限，对于工程质量的控制和成本控制来说也是非常不利的，不仅对工程的经济效益是一大损害，也会对社会效益带来一定的不利影响。 建筑工程项目的进度有其规律性和科学性，不能拖进度，也不能盲目冒进。不讲科学地盲目冒进，一会减少很多必要的工作环节，打乱操作规程，破坏施工工艺；二会严重影响到工程质量。这些规律性和科学性需要的是高水平的管理，也就是说，只有高水平的管理，才会有科学高效的进度。 二、建筑工程施工进度的影响因素分析 对于工程项目的施工来说，影响施工进度的因素很多，并且是多种多样的，有人为的因素，有材料和设备方面的因素，或者有天气、环境等自然因素。但是最为重要的还是人为因素的影响。因为工程项目的施工时间以及完工的时间，还有施工的质量等都是由人可以有效控制的，而且也不只是施工单位可以影响到施工的进度，实际上只要是参与了工程建设的相关单位，都可能对工程的施工进度造成或多或少的影响，若是其拖延了工作的进度就可能直接造成施工进度的放慢。 其次是物资供应方面的影响。企业内部方面，人力资源的配置有时不尽合理，或因工程项目工期紧，或因企业一时接到的工程太多，负责物资供应方面的人跟不上，有可能使物资供应出现问题。外界方面，有时工程项目周边的材料供应和周转不够及时，供应商或材料商出现问题，给材料的供应造成一定困难，这都会给施工进度造成严重的影响。
(完整版)工程进度管理体系与措施
工程进度管理体系与措施 1.1总进度计划 根据招标文件要求，本工程投标工期为150天，具体开工日期依据业主发出的书面通知（或合同规定期）为准。我公司承诺，如果我方中标，将提前工期在150天内完成全部施工工程，如有延误，将接受业主的处罚。 1.2施工进度计划表 1.3保证工程进度的技术措施 （1）现场施工人员的配置和安排 项目经理部：由项目经理牵头成立现场项目经理部，配备足够数量的管理、技术人员，其中包括施工项目经理、副经理、质检员、材料员、安全员、计划员。同时各专业施工队伍的专业管理人员，在项目经理部的统一指挥调度下安排各自的施工人员按照总进度计划的安排进行施工作业。 施工现场工人的人数由项目经理部根据现场施工状态随时进行增减调整，以保证现场施工人数合理，人员不窝工，不怠工。 我公司还准备了一支15人的预备队伍，在万一现场工作量增加时可以随时安排进场，以确保工期和质量。 （2）施工进度技术保障措施 本次工程，业主计划工期为150日历天，我公司在全面考察了现场和研究招标文件和具体工作量之后，确定我公司目标工期为150日历天，
为了确保在预定工期内能完成全部工作量并力争工期提前，必须从以下几方面做 好工期的保障工作。 1) 施工前做好充分的准备工作，包括认真审图、组织人员、材料等后勤工作，并做现场勘察， 安排好运输线路和施工通道。提前架设施工临时设施，如临时电等，并安排好施工材料仓库、办公区、加工区等。 2) 以合同规定的承包范围内工程的质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制 详细、完善的施工组织设计，经甲方审核之后实施。 3) 以合同规定的总工期的要求，现场项目部根据现场实际情况编制用于实际施工的总进度计划 表，以此有效的对工程进度进行总控制，以确保如期完工。 4) 针对本工程特点，制定切实可行的工期保证措施，结合图纸不同别墅的工程同时进行，如 施工用材的备料方面，应根据现场进度尽可能的减少总备料次数，保证现场有充足的施工用材；合理调整工种配置，形成各施工段的流水施工和交叉施工，并使各个工种都能有自己的施工工作面和施工时段，使现场的采购、加工、制作等工作合理、有序的展开，以确保工期要求。 5) 对施工所用材料，特别是需要提前采购和加工的，如墙地砖、玻璃、地板等要安排材料部门提 前介入，按照图纸及甲方的要求，及时安排选样定货和加工，并根据现场施工进度，提前三天组织材料进场，以保证现场施工的需要。 6) 现场管理人员对施工中可能发生的问题，如设计方案的变更、材料供应断档等要提前做好准 备，并采取相应措施，对于需要与甲方协商解决的及时汇报并商定解决方案 7) 为保证工程按计划进度执行，在机械设备及工具方面，我公司后勤部门将
工程进度计划管理办法
珠海大横琴口岸建设开发有限公司 工程进度计划管理办法 一、总则 为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。 本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。 二、工程进度计划的组织与职责 工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责 口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。
3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计
核电大修计划管理
核电站大修项目计划管理的新方法 转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞 摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。 关键词：核电站；大修；计划；P3E/C 一、 前言 核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。 核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。 由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。 图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）
工程项目进度管理施工项目进度控制
工程项目进度管理——施工项目进度控制原理 一、施工项目进度控制概述 （一）施工项目进度控制的概念 施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 （二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务 1．施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2．施工项目进度控制的措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施?经济措施和信息管理措施等。 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任．建立进度控制的组织系统．按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系．确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等．对影响进度的因素分析和
预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3．施工项目进度控制的任务 施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务．编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务．编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务．编制季度、月（旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。 （三）影响施工项目进度的因素 由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有： 1．有关单位的影响 施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2．施工条件的变化 施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3．技术失误
工程进度管理办法1
铁汉生态建设有限公司贵州思南白鹭湖项目部 工程进度管理办法 第一章总则 第一条为保证实现思南白鹭湖项目各阶段的工期目标，保证建设工程实际进度满足进度计划的要求，实现工程合同的进度目标，特制定本办法。 第二条深圳市铁汉建设有限公司贵州思南白鹭湖项目部以下简称“总承包部”。 第三条工程进度管理是工程施工管理与控制的重要工作之一，主要包括制定进度计划、建立目标责任、实施进度计划、执行偏差纠正、检查考核，必要时对进度计划进行调整等内容。 第四条各参建单位应建立进度控制管理组织体系，并建立健全进度计划执行情况的检查分析制度和考核制度。 第五条工程进度计划包括工程进度管理规划、工程进度管理计划、阶段性进度作业计划等。 第六条工程进度计划实行逐级编制、逐级审批制度，按照规定周期和上报时间，由参建单位、总承包部、监理单位、项目公司逐级审查或由项目公司、监理单位、总承包部、各参建单位逐级下达计划。 第七条总承包部及其各参建单位在上报进度计划时，要实事求是，严禁谎报虚报。 第八条各类进度计划的基本内容
1、总体施工进度计划内容包括：工程项目的合同工期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期，最早开始和最迟结束时间；完成工程内容的关键路线；各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估算；各单位工程及各施工阶段所需配备的人力和机械数量；各单位工程施工组织设计或分部工程的施工方案和施工方法等。 2、施工年度计划内容包括：本年计划完成的单位工程、施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；完成工程内容的关键路线；施工队伍和主要施工设备的数量及调配顺序；冬、雨期施工的工期安排；在总体进度计划下对各分项工程计划进行局部调整或修改的详细说明等。 3、施工月（季）计划内容包括：本月（季）计划完成的分项工程内容及顺序安排；完成工程内容的关键路线；完成本月（季）分项工程的工程数量及投资额；完成各分项工程的施工队伍及人力和主要设备的调配；在年度计划下对各单位工程或分项工程计划进行局部调整或修改的详细说明等。 4、分项（阶段）进度计划和专项进度计划内容包括：具体施工方案和施工方法；总体施工进度计划及各道工序的控制日期；现金流动估算；各施工阶段人力设备配置及运转安排；施工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其他相关工程的控制、依赖关系说明等。 第九条总承包部工程管理部是工程进度管理的归口管理部门。 第二章工程进度计划
施工进度管理制度
施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，
碧桂园集团进度计划管理办法版
附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。
达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级
工程进度管理办法
工程进度管理办法 （暂行） 第一章总则 第一条工程进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间按期实现，其基本任务就是组织编制进度计划并采取有效措施，过程管控执行到位。 第二条为了有效控制xx工程进度，使工程建设全面、有序、均衡地开展，确保按期完成任务，根据合同工期的要求，特制定本办法。 第二章工程进度管理的依据和职责 第三条工程进度管理的主要依据是：工程施工合同，建设过程中轨道集团公司关于进度的要求，xx对工程进度管理的相关要求，xxxx工程指挥部（以下简称指挥部）相关管理制度，工程总进度计划，年进度计划，季进度计划，月进度计划以及指挥部下发的关键及重要节点工期计划和考核文件等。 第四条进度管理职责 （一）指挥部在“服务、指导、管理”的原则下，指挥长负责该建设项目进度管理的全面工作；总工程师负责总体进度计划、年度计划的制定，催交工程所需的相关图纸、技术资料，组织施工图审查，审核各项目部的总体、年度计划；分管生产的副指挥长负责
进度实施与管理，负责重要节点计划、季度及以下进度计划的编制、审核与监督落实。 （二）指挥部对工程协调、质量、安全等方面进行全面监控，以尽量减少影响工程进度的因素，对各项目经理部反映的工程实施过程中遇到的困难和问题，指挥部工程管理部负责牵头组织相关单位或部门进行协调，指挥部无法协调处理时，及时上报4号线建设公司处理。 （三）技术质量部具体负责组织各项目经理部完成总体、年度计划的编制与审核；负责监督指导各项目经理部技术质量管理工作，确保工程技术先行、质量可靠，避免施工图纸和方案等技术工作滞后而影响工程进度，减少和消除质量事故隐患，使生产在质量可控的环境中进行。 （四）工程管理部具体负责工程进度管理、现场实施督查、关键线路节点与非关键线路中重要节点计划的设置和考核，负责组织各项目经理部完成季、月进度计划的编制与审核；负责对各项目经理部进度计划的实施进行监督检查和考评；负责组织每月生产调度会议的召开，根据工程进度计划，分析实际进度与计划进度的差异和存在的问题，组织各项目经理部采取补救措施，实时对施工进度计划进行动态调整，确保工程按期完工。 （五）安全监督部负责现场安全管理工作，及时发现和消除安全隐患，确保工程安全施工。 （六）合约法务部负责对各项目经理部合同履行情况和工程进
工程施工进度管理制度范本
内部管理制度系列 工程施工进度管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-84542工程施工进度管理制度 Engineering construction progress management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.项目管理部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2.为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。 3.监督计划执行并督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 4.建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。定期组织召开例会，研究分析影响进
度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5.项目管理部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 6.定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经批准后，向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。 7.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时向施工单位提出并要求限期增加投入。 8.由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项;对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 9.在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。 10.为了加快工程进度，监理和甲方现场代表在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收
项目施工进度管理及奖惩办法
项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。
负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。
工程进度管理办法
工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 二、工程进度控制的总目标是确保工程的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 三、工程进度控制的主要任务是编制总体进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程进度计划并控制其执行，按期完成分部、分项工程的施工任务；编制年度、季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。 第一节总体进度计划的编制 一、项目总体进度计划是工程总体工期控制的依据。 二、项目计划部在工程中标之后，开工之前，编制项目总体进度计划，计划编制完成后，报公司工程技术部审核。 三、总体进度计划的编制依据：中标合同，招标文件，投标文件，相关的补遗书、澄清书，实施性的《施工组织设计》等。 四、总体进度计划编制的影响因素；由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度的因素较多。编制计划和执行控制进度计划必须充分考虑这些因素： 1、有关单位的影响；工程项目的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与设计单位、监理单位、材料供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配
(完整版)造价咨询进度管理体系与措施
5.6 进度管理体系与措施： 一、进度控制的组织保障 项目的参与者会涉及业主、各设计单位、工程监理、工程造价咨询、招标代理、各工程承包商，以及政府有关管理、服务机构和其他社会潜在的产品及服务提供单位等，只有参与者之间保持密切有序的协作和配合，才能使工程各预期目标顺利实现。作为造价咨询服务单位，将配合各单位工作，成立专业服务团队，以满足业主的进度要求。 二、进度控制的人员保障 成立的造价咨询服务项目部，其中设项目负责人，下设土建、水暖、电气等多个项目组。足够的专业技术人员、成熟的项目团队、丰富的大型工程造价咨询工作经验，足以满足业主同时委托若干项目造价咨询服务。 三、进度管理的奖惩 1、严格执行公司关于项目进度管理的奖惩制度。 2、对造价咨询服务项目工作进度没有按照业主公司的进度要求完成的人员，公司将给予奖惩制度之外再予以处罚。每延迟一天，项目经理扣发当月奖金，相应责任人扣发当月奖金。延迟一周，项目经理及相应责任人扣发全年奖金。 3、对超过合同规定的日期两周或以上，则撤换项目经理及相应责任人。 4、对造价咨询服务项目项目部加班加点的工作人员，公司将发三倍加班工资。
5、对按时或提前完成进度要求的人员，公司将给予表彰或奖励，并纳入年终考评。 四、技术措施 如同施工技术影响施工进度，造价咨询服务过程中所采取的技术方法也同样会影响进度。根据我司多年的造价咨询服务经验，以下技术措施有利于实现委托方对进度的要求： 1、统一工程量计算底稿 工程量计算的准确性是保证工程量清单编制水平的关键。统一的工程量计算底稿，首先有利于专业造价人员计算过程的系统化、规范化，可以从一定程度上避免漏项；其次，有助于专业负责人审核查找问题的根源，加快审核的效率；最后，有利于快速修改因图纸变化、范围更改等因素导致的计算结果的改变。 2、推广使用软件算量 近年来，随着建筑行业的不断成熟，大量的工程造价软件涌入市场，这也说明了造价咨询服务的信息技术含量将会得到逐步提高。作为拥有多年造价咨询服务经验的机构之一，我司非常重视服务工作的技术含量，早在多年前就着手培养员工使用各种算量、计价软件(如广联达、鲁班、预算大师等)的水平，并通过集中培训、竞赛、“一帮一”等方式进行大面积的推广。对于本项目，在建设规模较大、时间要求很紧的情况下，使用软件算量、计价无疑是保证进度的重要措施。 五、管理措施 在解决了人员问题和技术问题的基础上，优质、有序的管理将是
工程施工进度计划管理制度
施工进度计划管理制度 第一条工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造企业的最佳经济效益。 一、生产计划由项目部工程管理部负责起草、生产副经理审核、经理批准，工程管理部负责向上级和建设单位上报年、季、月度施工建议计划。 二、施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整，如有特殊情况要调整计划时，应逐级上报审批。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。 三、项目部及各工区设置专（兼）计划工作岗位。 第二条进度计划编制的主要内容 一、工程施工进度计划主要包括年度计划、季度计划和月度计划三种。 二、施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（年度计划、季度计划、月度计划）等各项内容。 三、工区还需编制季度、月度的进度保障计划，包括：劳动力需求计划；材料、预制构件制品及混凝土需要量计划；
机械设备和运输计划、资金使用计划等，由工区组织内部各相关业务口编制，配套执行。 第三条进度计划编制原则 项目部及工区调度应根据编制依据，广泛所集资料，既考虑工程项目工期目标，有考虑具体的约束条件和实际可能，（如人力、物力、财力、技术、外部环境等）实事求是地编制进度计划草案。既积极可靠，又留有余地，保证计划落到实处。同时，又要根据外部条件的变化进行动态上的综合平衡，适时地调整计划，确保计划总体目标的实现。 第四条进度计划编制的要求 一、工区施工建议计划的上报时间：12月25日前报下年度建议计划； 3、6、9、12月20日前报下季度建议计划；每月20日前报下月建议计划。 二、项目部及工区应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度计划的全面完成。 三、为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，项目分部还需组织编制相关保障计划配套执行。 四、严格计划纪律，维护计划的严肃性。在上报建议计划时，要按规定格式和时间及时上报，实事求是地安排，禁止故意少安排计划产值。 第五条施工进度保证措施 一、项目经理组织召开周例会、日碰头会，各相关部门
核电工程建设中的项目管理方法研究
核电工程建设中的项目管理方法研究 发表时间：2018-03-13T16:29:25.223Z 来源：《电力设备》2017年第30期作者：严魁魁 [导读] 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。 （中国核电工程有限公司北京 100089） 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。并对核电工程建设中的项目具体管理中应注意的问题进行了分析探讨。 关键词：核电工程建设；项目管理方法 前文： 随着全球化能源危机带来的问题越来越严峻，对能源结构进一步的优化调整越来越受到人们的重视，核电工程建设作为能源结构调整重要的组成部分，对其管理方法研究对整个核电工程建设有着重要的意义。通过分析核电工程建设中的项目管理方法，在对整个管理方法进行全面了解的基础之上，有助于更好的优化管理方法，提升核电工程建设中的项目管理工作质量。 一、核电工程建设中的项目管理模式 核电工程建设中的项目管理有很多种模式，其中主要包括建筑管理模式、项目委托管理模式、伙伴合同模式、工程代建制模式和委托其他咨询机构协助管理、其主要管理由业主亲自对项目工程管理机构进行组织等模式。实际上，在进行针对核电工程建设中的项目进行管理时，往往不仅只需要其中一种管理模式进行管理，而是采取多种管理模式相结合的方式进行管理。以某核电项目工程为例，该工程就是采用联合项目管理模式对建设中的项目进行管理，具体过程为：该核电公司首先针对其管理模式由自己主导管理，与此同时，把授权转给第三方，由他们作为自己的代理人进行具体的运作。然后就组成了核电公司、外方与业主三方为一体的核岛联合管理的机构。该核岛联合管理的机构下设置一位总经理和一位助理于AP1000项目部；设置一位由外方公司人员担任的总经理和由中方人员担任的副总经理于执行机构。核岛联合管理机构要负责管理的项目有很多，首先是要对核岛进行设计、采购并负责具体的施工调试，还要管理核岛与常规岛的技术界面，与此同时，针对整个工程项目的质量与安全、工程进度与成本计算进行相应的管理与控制。 二、核电工程建设中的项目管理方法 （一）对质量的管理方法 该核电工程建设中的项目主要是AP1000项目，其主要以国家核安全相关法规和美国核管会导则建立的相关质量保证体系为参照，美国核管会导则建立的相关质量保证体系具有很大的优势，其中最明显的优势在于其对质量的强调和工程的控制，因此，相应的针对质量管理模式于项目标准体系很是适用，在项目的具体设计、相关采购和建造的过程中，就可以很好的严格把控并监督项目质量，从而确保能够顺利运行质量管理体系。 （二）对HSE的管理方法 在AP1000项目中，其管理方针是安全为首要目的、预防为主。在具体的工程建设中，设置了设置了更加专业的HSE管理组织，该组织以国际通用的HSE管理理念与方法为参照，从而使得HSE培训更加的全面，它具有十分严格的作业控制，并以科学严谨的方式进行对风险的分析，进一步把监督考核体系建立起来，从而能够将事故报告与调查制度进一步完善，使得HSE管理的有效性得以全面提升。 （三）对设计的管理方法 该核电工程建设主要由美国某公司在核岛设计中承担所有的技术责任，在该基础下，我国的设计管理部门依靠国家核电内部的单位具有的技术力量为支撑，从而更为全面的管理整个项目设计。其中，关于设计管理一般分为两个层次，即现场和总部，它主要监督评审美国某公司的设计进度与质量，管理设计现场，提供关于设备采购技术、档上的支持。总的来说，该管理队伍由中方与外方共同组成，从而根据建立的设计管理程序，使整个设计管理的运作更加的科学、规范。 （四）对施工的管理方法 该核电工程建设中的项目在具体的施工过程中，其施工内容主要对AP1000各个模块进行组装并安装，其中作业模式是由土建、安装与调试共同施工，该模式在整个工程项目建设中具有非常重要的地位，并贯穿于整个项目始终。因此需要为施工建设专门的管理体系，对施工组织方案进行进一步的优化，对具体施工单位的管理采用更加规范化、模式化、程序化的管理方法。其方法可以参照国际通用的工程管理PMP模式，首先依照里程碑节点目标将整个工程进行分解，随后全面分析具体的上游设计和采购的条件，然后针对具体的施工活动完成相应的施工计划和施工管理方案设计。 （五）对项目控制的管理方法 在对该核电工程建设中的项目进行控制管理的过程中，要依托IMS系统，把专业的项目控制平台与多级进度的控制体系建立起来，动态的分析各项项目工程的控制指标，例如，可以对该核电工程建设中的项目中的里程碑节点进行动态的分析；还可以对以往项目中具体的经验数据进行分析，例如其在设计、采购、还有施工调试的相关经验数据；还有项目其他重要的结构与设备模块等等，对AP1000核岛网络项目关键要素要进一步做好理清工作，尤其要对其中的关键路径做好预警、风险分析工作，从而有效衔接起整个该核电工程建设中的项目的设计、采购、安装与调试环节。除此之外，还要做好与其他相关部门的沟通交流工作，采取有效的措施导正已经出现的工程进度偏差，使得能够安全、平稳、顺利的进行项目进度施工。在费用控制方面，可采取外方控制管理模式管理相关费用，完善各个费用使用流程，从而把费用控制在合理的范围之内。 （六）对信息的管理方法 信息管理对核电工程建设中的项目来说具有重要的作用，因此针对信心管理要有一个先进的信息管理系统，在建设AP1000项目时，可采用IMS项目信息管理系统，该系统是一个综合系统，集众多功能为一身，例如针对信息的存储、处理功能、对项目软件硬件、网络和流程为一体进行控制的功能。从而有效的实现相关文档、合同信息管理、采购管理、对项目工程进度进行控制、设计、调试移交管理等功能。该系统依托于项目原始数据、完成完成针对特定的核电工程建设中的项目完整数据库的建立，从而为核电项目信息管理提供有力的支
工程建设进度管理办法
工程建设进度控制及管理办法 第一章总则 第一条为了加强工程建设进度管理，有效控制工程建设进度，保证工程项目建设工期，特制定本办法。 第二条本办法所称工程建设进度管理是指工程项目实施阶段的全过程中，为保证工程建设进度所进行的各项组织管理活动。 第二章工程建设进度管理体系 第三条公司按照“统一领导，分级管理”的原则,实行由公司总经理、分管工程副总经理、工程部经理、工程部现场工程师组成的多级进度管理组织体系，保证各级进度管理协调活动有效地进行。 第四条公司总经理向集团公司负责，全面领导工程建设进度控制和管理工作。负责对工程建设进度计划的审定，负责对工程建设进度重大问题的指导和协调处理工作。 第五条公司分管工程副总经理向总经理负责，分管工程进度控制和管理。具体负责对工程建设进度计划进行审核，负责对工程建设进度的监督、检查、指导及协调处理工作。 第六条公司工程部是工程建设进度直接责任部门，具体负责实施工程建设进度计划的制订与执行，负责工程现场施工进度的监督管理、检查和相关报表的制订等。工程部经理为直接责任人。 第七条工程部现场工程师是公司工程建设进度的直接管理者，具体负责公司工程现场施工进度的检查、监督与管理，为各种报表中有关进度的情况供现场资料，并对相关进度计划进行审核。 第三章工程建设进度计划及其编制 第八条工程建设进度实行计划管理，每个工程建设项目应事先确定进度计划，以保证对工程建设进度进行有目的、有计划的管理，避免盲目性和随意性。工程建设进度计划编制内容主要为形象进度，编制方式主要为横道图。
第九条一般情况下，工程建设进度计划分项目开发建设总进度计划、年度工程建设进度计划、单位工程总施工进度计划、月施工进度计划四种。 第十条公司应该在取得项目土地使用权后一个月内编制项目开发建设总进度计划。该计划应该明确规划设计、前期报批、开工、开盘销售、室外综合管线施工、竣工交付等重要节点时间，计划的时间单位为月，有分期开发计划的应该划分分期开发范围，明确分期开发计划。该计划由工程部编制，经分管工程副总经理审核后，报公司讨论审定，审定后作为该项目开发建设总体进度管理依据和目标。 第十一条公司应该根据各项目开发规模与特点，在当年年底制订来年的年度工程建设进度计划，计划的时间单位为月或旬。该计划由工程部编制，经分管工程副总经理审核后，报公司讨论审定，审定后列入公司的年度工作计划中，作为全年工程建设进度管理依据和目标。 第十二条在单位工程开工前十五天，工程部应要求施工单位提交单位工程总施工进度计划，并根据合同工期及工程建设的实际情况，对该计划进行审核，经分管工程副总经理审定后，作为单位工程总施工进度管理目标和依据。计划的时间单位为月或旬。单位工程为群体工程时，计划应按各单体工程的重要施工节点进行编制。 第十三条在施工过程中，工程部应要求施工单位在每月25日前提交单位工程月施工进度计划，以便于对月进度进行监督和管理。 第十四条计划的编制应该强调科学客观、合理可行、适当从紧的原则，特殊情况需要抢工、赶工的，也应该不脱离实际，并采取必要的保证措施，以保证工程质量为前提。计划编制内容应该齐全，前后工作关系连贯，关键线路清晰，工序搭接合理。项目开发建设总进度计划、年度工程建设进度计划、单位工程总施工进度计划作为大计划，在编制和审核时宜抓大、抓总、抓重要节点，而月计划宜抓小、抓细、抓主要工序。 第四章工程进度计划的调整 第十五条项目开发建设总进度计划、年度工程建设进度计划确定后，无特殊情况，原则上不许再作调整，如确需要调整，必须符合下列条件之一，由工程部提出并报请公司批准。 1、确因前期客观原因，土地、规划方案等工程前期报建手续未经批准或延期一个月以上才批准。
工程进度控制的手段和措施
工程进度控制的手段和措施 一、工程进度控制的目标 通过编制工程总进度控制网络计划和对施工单位提供的进度计划的审核认定，进行进度目标的分解和关键线路和节点的进度目标控制。在施工过程中检查并管理工程实际进度，进行实际进度与计划进度的比较和原因分析，采取组织经济、技术、合同措施。通过对人、机、料、法、环的控制和统筹安排，实现工期不超过计划工期。 二、工程进度控制的原则 １、工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。 ２、在确保工程质量和安全的原则下，控制进度。 ３、应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。 三、工程进度控制的内容与方法 １、编制施工进度计划控制方案 专业监理工程师应依据施工承包合同有关条款、施工图及施工实际情况，编制施工进度计划控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，并报总监理工程师。 ２、审批进度计划
(1) 承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划，并按时填写《施工进度计划报审表》，报项目监理部审批。 (2) 监理工程师应根据本工程的条件，全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性。 (3) 监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析。 (4) 对季度及年度进度计划，尚应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排。 (5) 有重要的修改意见应要求承包单位按意见修改计划后重新申报。 (6) 进度计划由总监理工程师签署意见批准实施并报送建设单位。 ３、进度计划的实施监督 (1) 在计划实施过程中，监理工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督，并对实施情况做好记录，为公正、合理地处理工程延误提供证据。 (2) 及时检查审核承包单位提交的进度统计资料和进度控制报表，并根据实际检查的结果进行实际进度与计划进度的对比，并定期向建设单位汇报工程实际进度状况，按期提供必要的进度报告，提出合理预防由业主原因导致工程延期和费用索赔的建议，组织定期和不