系统集成通用项目管理
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目工作流程及管理特点和原则一、系统集成项目的工作流程：1.需求分析阶段：明确项目背景、目标、范围和技术要求，以及客户需求和功能需求。
2.系统设计阶段：根据需求分析结果，进行整体设计和详细设计，确定系统架构和模块划分，编写技术方案和设计文档。
3.开发实施阶段：进行系统开发、编码和测试，按照计划完成项目实施。
4. 调试优化阶段：对系统进行调试和优化，解决存在的问题和bug。
5.验收交付阶段：与客户进行系统验收，修复和改进系统，完成系统交付。
6.售后维护阶段：定期检查和维护系统，解决客户提出的问题和需求。
二、系统集成项目的管理特点：1.多方合作：系统集成项目涉及多个团队和合作伙伴的协同工作，需要进行有效的沟通和协调。
2.风险控制：系统集成项目的成功与否与技术实现、质量控制、资源调配等因素有密切关系，需要进行风险评估和控制。
3.进度管控：系统集成项目通常有明确的工期和交付时间要求，需要严格按照进度计划进行管控。
4.质量保证：系统集成项目需要保证整体架构和功能的质量，进行充分的测试和验证。
5.用户需求导向：系统集成项目的目标是满足用户的需求，需要注重用户体验和用户反馈。
三、系统集成项目的管理原则：1.沟通与协作原则：加强内外部团队之间的沟通和协作，促进信息共享和项目进展的透明度。
2.风险管理原则：对项目进行全面的风险评估，及时发现和解决问题，减少风险对项目的影响。
3.进度管理原则：制定详细的进度计划，建立有效的进度跟踪和控制机制，确保项目按时完成。
4.质量管理原则：制定质量要求和测试计划，进行全面的测试和验证，确保系统的稳定性和可用性。
5.用户导向原则：将用户需求置于首位，注重用户体验，及时反馈和修正用户需求，增加用户满意度。
通过以上的工作流程和管理原则，可以提高系统集成项目的执行效率和质量，确保项目的成功交付。
同时，还可以培养团队合作精神和目标导向意识，提升项目的整体绩效。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理项目概述：在此部分，对系统集成项目的背景、目标、范围和预期成果进行详细阐述。
包括对项目的业务需求、技术需求以及项目约束条件的描述。
项目组织：描述项目的组织结构与各个成员的角色和职责。
明确项目经理、项目团队成员以及其他相关利益相关方的身份、责任和。
项目计划：在此部分，列出项目的详细计划，包括项目的里程碑、关键路径、资源分配、进度表和其他相关时间表。
确保项目计划与项目的目标一致，并能够满足项目的需求。
项目风险管理：详细描述项目的风险管理计划，并确定潜在风险及其对项目的影响。
包括对项目风险的分析、评估以及制定相应的风险应对策略和措施。
项目质量管理：在此部分，明确项目的质量目标和质量标准。
制定项目的质量管理计划，包括质量控制和质量保证的措施。
确保项目的交付物符合质量要求，满足客户的期望。
项目资源管理：描述项目的资源需求和资源管理计划。
包括人力资源、物质资源、财务资源等方面的管理。
确保项目有足够的资源支持，以达到项目的目标。
项目沟通管理：详细描述项目的沟通管理计划，包括沟通目标、信息的传递和共享渠道、沟通频率等。
确保项目团队和利益相关方之间的沟通顺畅、及时和有效。
项目采购管理：在此部分，明确项目的采购管理流程和步骤。
包括采购需求、供应商评估、合同管理和付款管理等。
确保项目的采购活动符合法律法规和组织的政策要求。
项目变更管理：详细描述项目变更管理程序和流程。
包括变更请求的评估、变更的批准和实施，以及对变更的控制和沟通。
确保项目变更得到有效管理，不影响项目的进度和质量。
项目收尾：在此部分，描述项目的收尾阶段的工作内容和要求。
包括项目验收、交付物归档、项目总结和经验教训的总结。
确保项目在收尾阶段顺利完成，并能为未来的项目提供借鉴经验。
附件：本文档涉及的附件如下：1·项目计划表2·风险管理记录3·质量报告4·变更申请表格5·部分沟通记录法律名词及注释：1·合同：一种约定，涉及一项或多项法律义务的协议。
系统集成类项目管理流程
系统集成类项目管理流程概述系统集成类项目管理是指在软件开发过程中，通过系统集成技术对各种不同的软件和硬件进行整合和统一管理的项目管理方法。
在系统集成项目管理中，项目管理人员需要协调各个不同部门之间的工作，以确保整个软件开发过程的顺利进行。
该文档旨在介绍系统集成类项目管理的基本流程，以帮助项目管理人员能够更好地掌握项目管理技能。
项目管理流程需求分析需求分析是系统集成项目管理中的第一步，通过需求分析可以确定用户对软件产品的需求，为后续的开发工作提供基础。
在需求分析阶段，项目管理人员需要与用户进行交流，了解用户的需求和期望，制定需求分析报告，以供后续的开发工作参考。
可行性研究在需求分析报告确定之后，项目管理人员需要进行可行性研究，评估开发项目的可行性和风险。
通过可行性研究可以确定项目开发的途径，确定项目开发的时间和成本，评估风险，并提出解决方案。
可行性研究的结果应该记录在可行性研究报告中，以供后续的项目管理流程参考。
总体设计总体设计阶段是系统集成类项目管理的关键阶段，需要对系统进行整体规划和设计，明确各模块的功能和架构，为后续的开发工作制定设计方案。
在总体设计阶段，项目管理人员需要制定系统设计文档、软件架构图等文件，以提供开发人员指导。
详细设计在总体设计完成之后，项目管理人员需要进行详细设计，制定详细设计文档，包括各模块的详细设计、数据结构设计、接口设计等。
详细设计阶段是开发过程中最为关键的阶段之一，需要项目管理人员与开发人员共同协作，确保开发工作能够按照设计文档的要求进行。
开发实现在详细设计阶段完成之后，开发人员需要按照详细设计文档对系统进行开发实现。
开发实现阶段需要按照计划进度进行，确保代码的质量和开发进度的合理安排，以保证开发工作的顺利进行。
开发人员需要进行代码的编写和测试，确保软件的质量和稳定性。
测试验收在开发实现完成之后，需要对软件进行测试验收。
测试工作包括单元测试、集成测试、系统测试、用户验收测试等，以确保软件质量和功能符合用户需求和项目要求。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成项目管理中的项目管理
系统集成项目管理中的项目管理项目管理在系统集成项目中起着至关重要的作用。
它涉及到规划、执行和监控项目，以确保项目能够按时、按质量和成本要求完成。
本文将探讨在系统集成项目管理中的项目管理的关键方面。
一、项目目标的确定在开始系统集成项目之前，项目经理必须与客户明确项目目标和需求。
这包括了解客户的期望、约束和限制，并将其转化为具体的项目目标。
项目目标的明确定义对于项目的成功非常重要，因为它们为项目团队提供了明确的方向，并帮助他们在项目执行过程中做出决策。
二、项目计划的制定项目计划是系统集成项目管理中的一个关键步骤。
它涉及到确定项目的时间表、资源分配和工作分解结构等。
项目经理需要使用合适的项目管理工具和技术，例如甘特图或网络图，来帮助他们制定详细的项目计划。
项目计划的制定需要考虑各种风险和不确定性因素，并制定相应的应对措施。
三、团队管理团队管理在系统集成项目管理中扮演着重要的角色。
项目经理需要与团队成员建立良好的沟通和合作关系，并确保每个人都清楚自己的角色和职责。
此外，项目经理还需要激励团队成员，提供必要的培训和支持，以确保他们能够按计划完成任务。
四、风险管理项目管理中的风险管理对于系统集成项目至关重要。
项目经理需要识别、评估和应对潜在的风险。
这可能涉及到制定应急计划、采取风险规避策略或购买保险等。
通过有效的风险管理，项目经理可以降低项目失败的风险，并确保项目的顺利进行。
五、项目执行和监控在系统集成项目中，项目执行和监控是项目管理的核心环节。
项目经理需要确保项目按照计划进行，并及时发现和解决任何问题或变更请求。
同时，项目经理还需要监控项目的进展情况，进行定期的报告，并与利益相关方保持良好的沟通。
六、质量管理质量管理是系统集成项目管理过程中必不可少的一部分。
项目经理需要确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
这可能涉及到制定质量计划、进行质量检查和测试，并与客户进行确认和验收。
七、项目收尾项目收尾是项目管理的最后一个阶段。
系统集成项目管理一般的知识
系统集成项目管理一般的知识系统集成项目管理是指将各个组成部分和子系统整合到一个完整的系统中，以实现特定的功能或目标。
在系统集成项目管理中，需要考虑项目的规划、组织、实施和控制等方面的内容。
本文将围绕系统集成项目管理的一般知识展开讨论。
一、项目规划项目规划是系统集成项目管理的第一步，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本和质量等方面的规划。
在项目规划阶段，需要明确项目的需求和约束条件，制定项目计划，确定项目的关键路径和关键资源，以及制定相应的风险管理计划。
二、项目组织项目组织是指建立项目团队，明确各个成员的角色和职责，以及组织内部的沟通和协作方式。
在系统集成项目管理中，通常会涉及到多个团队的协作，需要建立有效的沟通渠道和协调机制，确保项目的顺利推进。
三、项目实施项目实施是指根据项目计划，按照既定的方法和流程进行系统集成工作的具体实施。
在项目实施阶段，需要进行系统设计、编码开发、系统测试和部署等工作。
同时，还需要对项目进展进行监控和评估，及时调整项目计划，确保项目的进展和质量。
四、项目控制项目控制是指通过对项目进展和成果的监控和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按照计划达到预期的目标。
在系统集成项目管理中，需要建立相应的控制机制，包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等，以保证项目的成功实施。
五、项目交付和验收项目交付和验收是系统集成项目管理的最后阶段，它涉及到将项目的成果交付给用户，并经过验收确认项目的完成和可用性。
在交付和验收阶段，需要进行系统的安装、配置和培训等工作，以确保用户能够顺利地使用系统并满足其需求。
六、项目总结和复盘项目总结和复盘是对系统集成项目管理的一个重要环节，通过总结和复盘，可以总结项目的经验和教训，以提高项目管理的水平和效果。
在总结和复盘阶段，需要对项目的整体性能和效果进行评估，找出问题并制定改进措施，为未来的项目提供借鉴和参考。
总结而言，系统集成项目管理是一个复杂而关键的过程，需要全面考虑项目的规划、组织、实施和控制等方面。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理一、系统集成项目工作流程系统集成项目是一项复杂而综合性强的项目，因此其工作流程需要有系统性和整体性的设计，包括了前期咨询、规划、设计、实施、测试、验收等多个环节。
下面我们将详细介绍系统集成项目的工作流程。
1、前期咨询和需求分析前期咨询和需求分析环节是系统集成项目的起点，项目管理团队需要和客户进行沟通，了解客户的实际需求和期望目标。
对于大型复杂系统，还需要对客户现场进行勘察和调研，收集信息并制定项目计划。
此外，还需要对客户的商业模式、业务流程、IT架构及应用环境等方面进行深入分析，确保在后续的项目实施中能够充分满足客户需求。
2、方案设计和评审根据客户的需求及分析结果，项目规划团队需要设计出一份合适的方案。
这一环节需要将方案细化为具体的实现方案，并进行评审以确保方案切实可行和符合客户需求。
在这个过程中，团队需要与客户不断沟通，根据客户反馈进行修改和调整，力求最终设计出可行性和可靠性强的方案。
3、系统实施和调试系统实施和调试阶段是项目的关键环节。
此环节须根据方案设计方案，具体实施系统集成项目，需要进行硬件、软件及网络等方面的配置，并进行生产流程的优化、机器调试、运维培训等，以确保系统可以在短时间内平稳上线，并符合客户需求。
4、测试和验收在系统真正实现投产之前，需要完成开发过程中的安全性、可靠性、有效性等多方面的测试，并保险针对方案的各个环节进行检测，以确保客户能够顺利接受到符合自己需求的系统。
一旦系统达到预期性能要求，就需要进行最后的客户验收和确认，以确定项目完成。
5、项目实施和维护项目交付后，若发现客户对系统设置或使用方式的不标准或需要进行模块升级或扩展等修改，都需要得到稳定的维护和服务支持。
此外，项目团队还需要对系统进行监测和维护，评估系统运行的整体性能表现，并在发现问题时及时进行维护，以确保系统能够持续稳定运转。
二、系统集成项目的管理系统集成项目的管理流程，主要有以下几个方面：1、项目计划管理在这个阶段，要制定一个完善的项目规划，明确项目的可行性、风险、进度、质量、成本等方面的管理指标，以确保整个项目的顺利进行。
(完整版)系统集成项目管理
(完整版)系统集成项目管理本文档涉及附件。
1：项目简介1.1 项目背景1.2 项目目标1.3 项目范围1.4 项目参与方2：项目管理计划2.1 项目管理流程2.1.1 项目启动阶段2.1.2 项目规划阶段2.1.3 项目执行阶段2.1.4 项目监控阶段2.1.5 项目收尾阶段2.2 项目组织结构2.3 项目角色与职责3：需求管理3.1 需求收集与分析3.2 需求优先级管理3.3 需求变更管理4：进度管理4.1 项目工期计划4.1.1 项目里程碑安排4.1.2 项目工作分解结构（WBS） 4.1.3 项目进度估算4.2 进度控制4.2.1 进度监控与报告4.2.2 进度风险管理5：成本管理5.1 成本估算5.1.1 项目资源估算5.1.2 项目成本估算5.2 成本控制5.2.1 成本监控与报告5.2.2 成本风险管理6：质量管理6.1 质量计划6.2 质量控制6.2.1 质量标准与指标6.2.2 质量测试与检查6.3 质量保证6.3.1 项目质量评估6.3.2 质量持续改进7：风险管理7.1 风险识别7.2 风险分析7.2.1 风险概率与影响评估 7.2.2 风险优先级排序7.3 风险应对策略7.3.1 风险避免7.3.2 风险转移7.3.3 风险减轻7.3.4 风险接受8：采购管理8.1 采购计划8.2 供应商选择与评估8.3 合同管理8.3.1 合同签订8.3.2 合同履行与监控9：沟通管理9.1 沟通计划9.2 沟通执行与监控10：引用文件10：1 参考文献10：2 相关法律法规本文所涉及的法律名词及注释：- 合同：指双方或多方订立的、对合同相对方具有法定义务和法定权利的协议。
- 质量标准与指标：指用于衡量产品、过程或服务质量的设定标准和指标。
- 项目范围：指项目的工作内容、可交付成果以及所涉及的进度、成本和资源等方面的界定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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项目管理流程
1目的
对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。
2适用范围
适用于公司所有系统集成项目，即网络系统、建筑智能化系统、计算机系统、技术安防系统及其组成部分（硬件、软件、服务）的集成设计项目管理
3项目定义
3.1需要与客户进行技术交流，并提供解决方案
3.2涉及2种以上产品，例如服务器和存储，路由交换和防火墙
3.3项目金额在50万人民币以上。
3.4需要协调厂家、外协等多方资源
3.5PC类项目200台以上
符合以上任意1个条件即为项目，需要上报项目管理部进行管理。
4项目管理涉及部门及职责
项目管理部针对项目需要协调的部门有，销售部、技术部、商务部、财务部、售后服务部。
项目管理部：负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作
◆销售部：负责客户项目的跟踪、打单、完成销售。
及项目中与客户方的协调工作。
◆技术部：负责前期售前交流、解决方案制定、实施方案规划、完成项目实施、项目
后期维保工作。
◆商务部：负责项目所需设备的采购、交货、参与合同评审。
◆财务部：参与合同评审，对项目资金审核。
◆售后服务部：负责项目后期的维保工作。
人力资源部：负责外协单位的评审、用工管理，及项目实施的有效工时评估。
5项目流程
5.1项目跟踪
项目管理部自销售获得项目信息开始介入管理，销售人员需要每周提交项目管理统计表至销售部经理与项目管理部处。
项目跟单过程中出现的问题及需要协调解决的事宜及时在表中体现，项目管理部将协调各个部门尽快解决。
5.1.1售前支持：销售跟单过程中，需要与和客户进行售前交流时，提前1-2
天通知项目管理部，根据项目情况确定售前人员并做好准备。
售前交流结束后，将交流结果反馈到项目管理部和技术部。
5.1.2立项申请：销售获得足够项目信息后，需要公司支持运作项目时，需提交
立项申请至项目管理部。
立项申请表需要附上用户关系表和售
前技术方案。
5.1.3立项评审：项目管理部根据销售人员提交的立项申请，与各部门汇同业务
部相关人员进行评审，评审结论由副总批准。
5.1.4立项：经过公司各部门评审及副总批准后，立项生效，并在项目管理
部登记备案。
5.1.5标书评审：项目过程中，客户有要求或竞争需要时，由技术部协助销售部
共同编制投标书，并由项目管理部评审，通过后才可以进行投
标。
客户招标书以及投标书复印件需要在项目管理部存档。
5.2项目开始
项目开始阶段以项目管理部接到项目合同和相应技术文档为标志。
5.2.1组建项目组：项目销售人员出任项目经理，为第一责任人。
项目管理部确
定项目实施负责人，项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知
识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。
项目实施负责人根据项目特点，选择项目实施人员，明确职责，经项目管
理部责任人批准后，正式成立项目组。
项目组成员包含但不限于：项目销
售人员、实施负责人、实施工程师、项目管理部相关人员。
5.2.2公司内部项目协调会：参加者包含但不限于：项目管理部相关人员、项目
销售、项目实施负责人、项目实施工程师、售前工程师。
会议内容包含但
不限于：
5.2.2.1销售是否口头许诺客户什么额外条件；
5.2.2.2满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分；
5.2.2.3详细了解项目和用户各种信息。
5.2.3了解项目情况：项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现
场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。
5.2.4现场项目协调会：主要任务是确认用户具体需求、项目实施的具体条件和
环境；为编写《项目管理计划》、《项目进度计划》、《项目实施技术规划》；
为项目顺利实施打下良好基础。
会议结束后，应产生《项目人员联系手册》、
《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》。
会议出席人员
可包括：
A. 用户方：领导、项目负责人、项目其他成员；
B. 集成商：项目经理、项目实施负责人、项目实施工程师等。
5.2.5项目实施所需文档的编制
●《项目人员联系手册》：清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体
项目实施负责人；姓名、联系电话、E-mail地址；联系名单包括：客户、
其他合作公司、本公司项目组成员。
●《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》：详细了解项目需
求；确定各方项目组成员和沟通机制；技术需求。
●《项目管理计划》：项目实施负责人制定《项目管理计划》，准确规定有关
人员职责和实施进度,计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认：项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制定；详细明确
项目过程中用户和我公司的责权；本次项目工程范围；项目各阶段时间表；
确定项目双方工作人员并明确各个人员职责；
●《项目进度计划》：《项目进度计划》应在《项目管理计划》基础上细化项
目各阶段中任务。
在此基础上再将项目执行从开始到终止这一时间段中各
项任务的执行时间进行合理的分配并制定一时间表；
●《项目实施技术规划》：应该包括项目主要技术分析（主要完整的拓扑图、
路由策略、IP地址、VTP设计、VLAN划分、广域网链路介绍设计等）、设
备安装调试的配置。
《项目实施技术规划》应经技术部负责人或技术部负责
人指定的工程师确认后，向用户提交。
针对公司大项目的《项目实施技术
规划》须经项目管理部确认后，才能向用户提交。
5.2.6项目货物采购：项目合同签订后，销售人员根据采购物资清单以及到货日
期要求，通知采购部进行货物采购，明确采购周期并列入工程进度表中。
5.2.7货物验收：采购的货物如到达公司仓库，由项目实施负责人或指派其他工
程师检查货物是否满足要求，配件是否齐全，由库房检查货物外观、包装
完整性等，并在货物验收单上签字确认，并由商务部通知项目管理部和项
目经理到货情况。
采购的货物如直接送至客户处，由现场实施工程师协同
客户一起检查货物，并签署《设备验货报告》。
5.2.8设备到货验收：如货物先到达公司库房，则根据客户要求，将设备送到客
户指定地点，并签署《设备验货报告》。
5.2.9用户场地检查：在项目准备阶段中还应协助用户完成项目场地准备，并由
项目实施工程师对现场环境进行检查，在《场地检查表》上记录结果，以
保证实施环境符合要求。
5.2.10如果项目实施需要外协单位，则参照公司《工程外包控制管理规定》执行。
5.3项目实施
5.3.1开工，签署开工报告。
5.3.2系统安装调试，在项目安装调试过程中，根据用户需要，对用户进行现场
培训。
5.3.3实施过程中，项目组应处理好与客户及同期工作人员的关系。
应本着用户
至上，质量第一的原则，在不影响质量、成本、工期的前提下，尽可能满
足顾客提出的改善要求。
同时需要提出变更申请，并由客户签字确认。
5.3.4实施过程中，如果客户所提出的改善要求，会影响项目质量、成本、工期，
则必须走变更手续，并由公司项目管理部、财务部、技术部、销售副总、
客户多方签字确认后才可执行。
5.3.5项目实施负责人每天通过《项目日志》记录项目实施过程中发生的重要事
件。
5.3.6项目实施过程中需要进行实施人员变动时，需要通知项目经理及技术部经
理，并执行交接手续。
如当时情况不允许，则事后必须补上。
5.3.7必要时召开项目工程会议，报告项目实施进度，主要是报告在项目实施过
程中遇到的问题，及时制定解决方案，将结果记录在《项目日志》和《项
目周报》中
5.3.8根据项目实际调试情况，在《项目实施技术规划》（项目准备阶段中提供）
的基础上，编写《系统使用维护手册》。
5.3.9在项目验收前，和用户协调交流确定《项目验收测试方案》并对项目进行
验收测试。
5.4项目验收
1、项目初验：技术部根据施工完成情况向项目经理提出项目初验，项目初验由技
术部经理、实施工程师、项目经理共同参加，并且对客户关键点（如领导办公
室电脑、网络）重点检查验收。
并签署初验报告，
2、项目经理根据初验报告，正式向客户提出终验申请，进行验收、并签署验收报
告。
3、项目验收后向用户移交文档应包括《系统使用维护手册》一份、《验收报告》一
份，确认售后服务的具体内容、方式等。
5.5项目结束
5.5.1项目总结:项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，回顾
整个项目过程，记录其中出现的商务和技术方面的问题并加以分析。
并由
人力资源部对项目实施进行有效工时评估。
5.5.2项目存档：项目结束后，从立项申请到项目总结，所有的文档及报告都需
要在项目管理部存档备份，以便管理及查阅。