学决策案例分析
管理学决策案例分析报告
管理学决策案例分析报告一、案例背景该案例发生在一家汽车制造公司。
该公司在近年来遇到了一系列问题，如销售下滑、成本上升以及市场份额下降等。
为了解决这些问题，公司高层决定进行一次重大战略转型。
二、问题定义公司高层面临的问题是如何实施有效的战略转型，以提升公司的销售和市场竞争力。
三、分析方法本报告将采用SWOT分析和五力模型分析来帮助解决该问题。
四、SWOT分析1. Strengths（优势）:公司具有强大的研发实力和制造能力，拥有一支经验丰富的员工队伍。
2. Weaknesses（劣势）:公司技术滞后，产品设计和品质有待提升；过于依赖特定市场。
3. Opportunities（机会）:汽车行业发展迅速，增长潜力巨大；新兴市场需求逐渐增加。
4. Threats（威胁）:竞争激烈，市场份额持续下滑；原材料和劳动力成本上升。
五、五力模型分析1.竞争对手的竞争力:该行业存在多个强大的竞争对手，产品和品牌竞争激烈，公司市场份额下降。
2.供应商的谈判能力:公司对供应商的依赖度较高，供应商在谈判中拥有一定的议价能力。
3.买家的议价能力:买家对汽车的需求有一定的弹性，对产品价格有较高的敏感度，买家在价格谈判中有一定的议价能力。
4.替代品的威胁:乘坐公共交通工具、共享汽车和电动车等替代品对汽车市场构成威胁，替代品的出现对公司的销售有一定的冲击。
5.入门壁垒和市场进入难度:汽车制造需要大量的资金、先进的技术和庞大的规模，进入门槛较高，市场进入难度较大。
六、决策方案根据SWOT分析和五力模型分析的结果，我们提出以下决策方案：1.优化产品设计和品质控制，提高产品竞争力。
2.加强市场调研，在新兴市场进行市场渗透，扩大市场份额。
3.拓展合作伙伴关系，降低供应商的议价能力。
4.提供差异化的售后服务和金融产品，增加买家的忠诚度和议价能力。
5.加大研发投入，推出绿色环保型汽车产品以应对替代品的威胁。
6.提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。
决策案例分析1
案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。
在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。
三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。
它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。
国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。
三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。
早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。
终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。
是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。
在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。
争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。
长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。
正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。
长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。
案例分析决策
问题
一．从决策目标上看，案例中决策属于那 一种类型？有何特点？
二．你如何评论艾森豪威尔的决策？
答案提示
从决策目标来看，案例中所体现的决策属于满 意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意 目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容 的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际 上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决 策，即相对“最优决策”。
一个小时之后，老史 又回到那工段。工人 们说，他们都觉得原 来的定额不够合理。 定得过高；现在既然 授权他们自己来设置 定额，经集体讨论决
衬底1
定，新定额比原来的 降低100%。
这使老史大吃一惊。跟他本来的如意算盘正好 截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时 不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧， 又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交待得 过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？ 老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授。
案例5
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生 产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不 足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多 川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条， 这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布 以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中 力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元， 年销售额却高达70亿日元。
司可适当介绍科学决策的程序和方法帮助李进行科学决策。
案例4 哲Байду номын сангаас的故事
热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都 显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部 分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持 召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。
决策案例分析
决策案例分析这里是一个决策案例分析的文章。
决策案例分析在商业和管理领域中，决策是一项至关重要的任务。
每个组织都会面临各种形式的决策案例，其中有些决策可能会对整体业务产生重大影响。
本文将通过分析一个决策案例，来探讨决策过程中的关键因素和决策带来的影响。
案例背景：某电子公司新产品发布某电子公司是一家知名的全球性科技企业，在市场上拥有广泛的用户基础。
为了保持其竞争力，该公司决定推出一款全新的智能手机。
然而，在发布之前，他们需要做出一系列关键决策，包括定价、渠道选择和市场营销策略等。
决策过程1. 竞争分析在做出决策之前，公司进行了一项全面的竞争分析。
他们研究了竞争对手的产品特点、市场份额和定价策略等因素。
通过这项分析，公司能够更好地了解市场条件，并在决策中考虑到竞争对手的行动。
2. 用户调研为了了解用户需求，公司进行了大规模的用户调研。
他们派出调研团队，走访各地，与潜在用户进行面对面的交流。
通过这种方式，公司能够更好地洞察市场，并针对用户需求进行产品设计和市场策略的调整。
3. 决策制定根据竞争分析和用户调研的结果，公司形成了一个决策方案草案。
该草案包括定价策略、渠道选择、市场营销策略和产品特点等方面的具体内容。
在制定这个方案的过程中，公司考虑了风险、利益和成本等因素，并进行了全面的评估。
4. 决策实施在决策方案制定之后，公司开始了实施阶段。
他们采取各种措施，包括组织内部资源调配、市场宣传和销售策略的执行等。
通过这些行动，公司力求在市场上取得成功，并实现其商业目标。
决策结果根据公司对决策结果的追踪，他们在新产品发布中取得了显著的成功。
该产品以其创新性、优质和良好性价比等特点，受到了广大用户的欢迎，并迅速获得了市场份额。
该公司的销售额和利润都大幅增长，使其巩固了市场地位。
总结这个决策案例分析显示了一个公司在决策过程中所面临的挑战和考虑因素。
公司成功地利用了竞争分析和用户调研等工具，制定了相应的决策方案，并通过实施有效地达到了其商业目标。
错误决策的案例分析与教训记录
错误决策的案例分析与教训记录在人生的道路上，我们常常会面临各种决策。
有些决策可能是小事，而有些则可能会对我们的生活产生重大影响。
然而，人们并非总能做出正确的决策。
本文将通过分析一些错误决策的案例，总结出它们背后的教训，以帮助读者避免重蹈覆辙。
案例一：投资失败的教训小明是一位年轻的投资者，他听说房地产市场前景广阔，于是决定将所有的积蓄投入其中。
然而，他没有充分了解市场风险，也没有进行充分的调查研究。
结果，他所购买的房产价格在短时间内大幅下跌，导致他损失了大量的资金。
这个案例告诉我们，投资决策需要建立在充分的信息和研究基础之上。
我们不能盲目跟风，而应该进行市场调查和分析，了解投资的风险和潜在回报。
此外，分散投资也是一个重要的教训，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
案例二：职业选择的错误小红是一位大学毕业生，她在选择职业时只考虑了工资待遇，而忽视了自己的兴趣和潜力。
她最终选择了一个高薪但工作内容与自己兴趣不符的职业。
然而，她并不快乐，并且感到事业上的成就感缺失。
这个案例告诉我们，在选择职业时，不仅要考虑经济利益，还要考虑自己的兴趣和潜力。
只有找到自己真正喜欢并擅长的领域，才能获得长期的职业满足感和成就感。
案例三：人际关系的错误处理小李是一个性格内向的人，他总是避免与他人发生冲突。
然而，他在工作中遇到了一个与他意见不合的同事。
他选择了回避，不与对方沟通，结果导致了更大的误解和矛盾。
这个案例告诉我们，处理人际关系时，沟通是至关重要的。
我们不能回避问题，而应该勇于表达自己的观点和感受。
通过积极的沟通和解决冲突，我们能够建立更好的人际关系，提高工作效率。
案例四：学习方法的错误选择小王是一位高中生，他在备考期间选择了死记硬背的学习方法。
然而，这种方法并没有帮助他真正理解知识，只是暂时记住了一些概念。
在考试中，他遇到了一些与平时学习内容相似但稍有变化的问题，他无法应对，导致考试成绩不理想。
这个案例告诉我们，学习方法的选择至关重要。
决策表分析法例题管理学
决策表分析法例题管理学案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，XXXX开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，XXX集团的老总XXX随后一支由XX省副省长带队的XX省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区一有着2000多年历史的XX市。
在三天考察时间里，XXX天天忙碌于考察XX 工厂，调查了解XX的交通、工业生产能力等。
三天后，XXX提出了一份计划：XXX同意在XX合并三家当地特困企业，投资4000万元组建XXXXXX分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加XX干部对涪陵公司的感性认识，XXX回XX后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了XX。
XX自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到XX后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展”。
反对意见充斥在XXX的耳边。
XX知道干部们的反对有一定道理：XX境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于XX与XX相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，XXX认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，XX政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要在XX建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，XXX最终决定上XX公司这个项目。
管理学决策短案例
管理学决策短案例案例一：员工培训决策背景某公司的销售团队在近期的业绩中表现较为疲软，主管开始考虑是否需要对员工进行额外的培训来提升其销售技巧和业绩表现。
问题主管面临的决策是：是否应该投入资源进行员工培训，并且如何设计培训计划以达到最佳效果。
决策过程1.数据收集与分析–主管首先收集各销售人员过去的业绩数据，分析各个员工的表现情况。
–通过调查员工的意见，了解他们对培训的需求和期望。
2.制定培训计划–根据数据分析结果，确定培训的重点和内容。
–设立培训目标和时间表，确保培训计划的可行性和有效性。
3.培训实施–选择合适的培训方式，如线下培训、在线课程或外部培训机构的协助。
–监督培训过程，及时调整计划以保证培训效果。
结果经过培训后，销售团队的整体业绩得到显著提升，员工士气也有所提高。
这个决策为公司带来了积极的效益，证明了投入培训资源的有效性。
案例二：产品开发决策背景一家科技公司计划推出一款新产品，但在开发过程中遇到了技术难题，需要做出决策来解决问题。
问题领导团队面临的决策是：是否应该继续投入资源解决技术难题，还是推迟产品上市时间以避免风险。
决策过程1.技术评估–对技术难题进行深入评估，了解问题的严重程度和解决方案的可行性。
–评估解决技术难题对产品成功上市的重要性。
2.资源投入分析–分析继续投入资源解决技术难题和推迟上市时间对公司的影响。
–比较资源投入和收益之间的关系，以确定最优决策。
3.决策执行–根据评估结果和分析，制定决策方案并执行。
–监控决策执行的过程，及时调整方案以确保最终效果。
结果公司决定继续投入资源解决技术难题，并成功推出了新产品。
虽然推迟了上市时间，但新产品得到了市场的认可，为公司带来了丰厚的回报，证明了这个决策的价值。
总结管理学决策在企业的发展中起着至关重要的作用，良好的决策能够带来积极的效益，而错误的决策则可能带来不良后果。
通过以上两个短案例的分析，可以看出在决策过程中，数据的收集和分析、方案制定和执行以及结果评估都是至关重要的环节。
管理就是决策案例分析
管理就是决策案例分析管理是指规划、组织、领导和控制组织中的人员和资源来实现组织的目标。
在组织中，管理者必须经常做出各种决策，因为决策是管理的核心功能之一。
在本文中，我们将通过案例分析来探讨管理就是决策的重要性和挑战。
案例一：新产品投放决策某公司在市场上推出了一款新产品，但销量一直不如预期。
管理团队面临着是否继续投放这款产品的决策。
他们需要综合考虑市场反馈、竞争对手情况以及公司的财务状况等因素。
在这种情况下，管理就是决策的关键在于识别问题、收集信息、做出调整。
管理团队最终可能会做出继续投放产品或暂停生产的决策。
案例二：人员调整决策另一家公司面临业绩不佳的情况，管理团队必须做出人员调整的决策。
他们需要权衡员工绩效、公司目标和员工利益之间的关系。
在这种情况下，管理就是决策的关键在于平衡各方利益、制定公平的方案并有效执行。
最终，管理团队可能会采取裁员、培训或内部调动等措施来调整人员结构。
案例三：市场扩张决策一家公司在考虑是否进军新的市场，管理团队需要评估市场规模、竞争格局、市场需求以及公司资源能力等因素。
在这种情况下，管理就是决策的关键在于分析风险、制定计划和预算、并监测执行过程。
最终，管理团队可能会选择进军新市场或维持现状的决策。
案例四：技术升级决策一家公司正在考虑是否进行技术升级，管理团队需要评估技术变革对公司生产效率、成本和市场竞争力的影响。
在这种情况下，管理就是决策的关键在于了解技术趋势、预测未来需求、并制定升级计划。
最终，管理团队可能会做出升级技术或延迟升级的决策。
通过以上案例分析可以看出，管理就是决策在组织中的重要性。
管理者需要运用决策科学、批判性思维和判断力来做出有效的决策。
同时，管理者还需要考虑到各种不确定因素、风险和机会。
在现代商业环境下，管理就是决策是管理者不可或缺的核心能力之一。
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案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于A.协商式B.群体参与式C.开明——权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？A.很必要，体现了民主决策B.不必要，会议议题与参与者不相匹配C.有必要，但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策A.完全需要，因为绿色是企业的标志B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？A.需要，因为它是企业中重大的问题参考资料B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D.定价应当由经济学家来解决案例二：袁经理的管理决策袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。
1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。
袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。
一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会上，有些经销负责人指出：农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。
身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。
因此，他听完了各地经销负责人的意见之后，心理很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究与投资，之后，又要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6月。
增加生产品种的同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步的增加。
袁先生一直有这样一种看法：从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况，这些意见不足以作为决策的依据。
袁先生还认为，公司目前的这几种产品，经营的效果还不错。
经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。
目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。
袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本，开出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜的法宝，他相信用户实际上也是这样考虑的。
袁先生虽然按照自己的想法做出了决策，但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。
问题：1．根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于A．开发期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期2．袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场，其主要原因是：A．投资与成本问题 B．开发期过长 C．A+B D．经销人员的建议价值不高3．从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于A．专制权威式 B．开明权威式 C．群体参与式 D．中间式4．从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于A．生产观念 B．产品观念 C．市场营销观念 D．社会营销观念5．袁先生的最终决策结果，最有可能的是：A．老产品继续保持市场优势，市场占有率和业务增长率进一步扩大B．业务增长率扩大，市场占有率下降C．业务增长率和市场占有率同时下降D．无法确定6．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?7．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价案例三：铱星的悲剧2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着4O多亿美元的债务宣告破产。
铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。
铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。
铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。
“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。
”这是业界权威对铱星陨落的评价。
第一，技术选择失误。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
但这一系统风险大，成本过高，维护成本相当高。
第二，市场定位错误。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“喷族科技”上。
铱星手机价格每部高达300O美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最基础的前提——用户发展数目远低于它的预想。
在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要达到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达1O亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
第三，决策失误。
有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的”。
受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。
因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有2万多家，而该公司要实现盈利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。
第四，销售渠道不畅。
铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机；有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。
第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。
由于以上这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。
问题：结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。
案例四：新任厂长的产品决策某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。
后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。
新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。
他发现该厂与其他部门合作的环保产品B 产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。
一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。
后来市场形势发生了巨大的变化。
原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。
与此同时，B产品销路不好。
在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。
为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。
问题：1.你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。
2.如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做案例六：安娜该如何决策安娜从一所不太著名的大学计算机学院毕业后，10年来一直在某发展中的大城市里的一家中等规模的电脑公司当程序设计员。
现在，她的年薪为50000美元。
她工作的这家公司，每年要增加4～6个部门。
这样扩大下去，公司的前景还是很好的，也增加了很多新的管理职位。
其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给90000美元。
有时，还提升程序员为分公司的经理。
虽然，过去没有让妇女担任过这样的管理职位，但安娜小姐相信，凭她的工作资历和这一行业女性的不断增加，在不久的将来她会得到这样的机会。
安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做售后服务，同时也销售一些计算机配件。
最近由于健康和年龄的原因，雷森先生不得不退休。
他雇了一位刚从大学毕业的大学生来临时经营电脑维修公司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。
雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公司。
而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十分看好的。
雷森先生在前几年的经营过程中，建立了良好的信誉，不断有大的电脑公司委托其做该城市的售后维修中心。
因此，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。
安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为400000美元，而毛利润差不多是170000美元。
由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工资80000美元，加上每年60000美元的经营费用，交税前的净利润为每年30000美元。
自雷森先生退休以来，从维修公司得到的利润基本上和从前相同。