决策案例分析1
决策案例分析1
案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。
在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。
三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。
它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。
国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。
三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。
早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。
终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。
是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。
在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。
争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。
长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。
正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。
长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。
投资决策案例分析
投资决策案例分析投资决策是指投资者在资金有限的情况下对于不同投资机会进行选择的过程。
为了在投资决策中取得成功，投资者需要进行充分的市场研究和风险评估，并根据不同的投资目标和风险承受能力做出适当的决策。
以下将通过一个投资决策案例来进一步分析。
假设投资者面对两个投资项目：项目A和项目B。
项目A是一家新兴科技公司的股票投资，该公司目前处于初创阶段，拥有创新的技术和潜力巨大，但市场前景尚不明朗。
项目B是一家传统制造业公司的债券投资，该公司运营多年，市场地位稳固，收益稳定可预测。
首先，投资者需要进行市场研究。
投资者可以分析新兴科技行业的发展趋势和前景，包括市场规模、竞争状况、技术创新等因素。
同时，投资者也需要了解传统制造业行业的市场状况和竞争格局。
通过市场研究，投资者可以更好地了解两个项目的潜力和风险。
其次，投资者需要进行风险评估。
对于项目A，投资者需要评估该科技公司的业务模式、管理团队和财务状况。
投资者可以参考公司的财务报表、市场份额和竞争对手的情况，评估该公司的盈利能力和成长潜力。
对于项目B，投资者需要评估该制造业公司的债务状况、利润稳定性和还款能力。
投资者可以参考公司的财务报表、信用评级和行业情况，评估该公司的还款风险和债券收益。
第三，投资者需要根据自身的投资目标和风险承受能力做出决策。
如果投资者的目标是长期增值并且风险承受能力较高，那么项目A可能是一个更合适的选择。
尽管该项目存在较大的市场风险，但一旦该科技公司取得成功，投资者可能会获得更大的回报。
如果投资者的目标是稳定收益并且风险承受能力较低，那么项目B可能是一个更合适的选择。
尽管该项目的回报较低，但风险较小且可预测。
最后，投资者需要进行投资组合管理。
投资组合管理是指通过合理配置不同资产类别的投资来降低投资风险。
投资者可以将资金分配到不同的资产类别中，如股票、债券、房地产等，以实现长期增值和风险分散。
在这个案例中，投资者可以将一部分资金投资到项目A的股票中，以追求高回报；同时，将另一部分资金投资到项目B的债券中，以保证收益的稳定。
决策案例分析
决策案例分析这里是一个决策案例分析的文章。
决策案例分析在商业和管理领域中，决策是一项至关重要的任务。
每个组织都会面临各种形式的决策案例，其中有些决策可能会对整体业务产生重大影响。
本文将通过分析一个决策案例，来探讨决策过程中的关键因素和决策带来的影响。
案例背景：某电子公司新产品发布某电子公司是一家知名的全球性科技企业，在市场上拥有广泛的用户基础。
为了保持其竞争力，该公司决定推出一款全新的智能手机。
然而，在发布之前，他们需要做出一系列关键决策，包括定价、渠道选择和市场营销策略等。
决策过程1. 竞争分析在做出决策之前，公司进行了一项全面的竞争分析。
他们研究了竞争对手的产品特点、市场份额和定价策略等因素。
通过这项分析，公司能够更好地了解市场条件，并在决策中考虑到竞争对手的行动。
2. 用户调研为了了解用户需求，公司进行了大规模的用户调研。
他们派出调研团队，走访各地，与潜在用户进行面对面的交流。
通过这种方式，公司能够更好地洞察市场，并针对用户需求进行产品设计和市场策略的调整。
3. 决策制定根据竞争分析和用户调研的结果，公司形成了一个决策方案草案。
该草案包括定价策略、渠道选择、市场营销策略和产品特点等方面的具体内容。
在制定这个方案的过程中，公司考虑了风险、利益和成本等因素，并进行了全面的评估。
4. 决策实施在决策方案制定之后，公司开始了实施阶段。
他们采取各种措施，包括组织内部资源调配、市场宣传和销售策略的执行等。
通过这些行动，公司力求在市场上取得成功，并实现其商业目标。
决策结果根据公司对决策结果的追踪，他们在新产品发布中取得了显著的成功。
该产品以其创新性、优质和良好性价比等特点，受到了广大用户的欢迎，并迅速获得了市场份额。
该公司的销售额和利润都大幅增长，使其巩固了市场地位。
总结这个决策案例分析显示了一个公司在决策过程中所面临的挑战和考虑因素。
公司成功地利用了竞争分析和用户调研等工具，制定了相应的决策方案，并通过实施有效地达到了其商业目标。
管理学原理第4讲案例分析(1)
4第讲案例案例1王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。
因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
数据模型与决策案例一
解：（1）运用SPSS对价格进行频数分析，检验结果如下：StatisticsPN Valid 80Missing 0Mean 18.0774Median 17.4100Mode 14.00Std. Deviation 8.06774Skewness .677Std. Error of Skewness .269Kurtosis .382Std. Error of Kurtosis .532Minimum 4.90Maximum 44.84Percentiles 25 12.000050 17.410075 23.5700观察结果可知，全部80中饼干价格在4.90-44.84之间波动，价格水平居中的40种饼干的价格在12到23.57之间波动，按此思路，其代表价格为17.41元。
（2）观察80种价格的平均值、中位数、众数，发现众数与平均值、中位数相差很远，故众数并不能代表全部80种饼干价格。
（3）使用平均数公式计算平均价格，知其结果为18.0774。
运用SPSS工具，可以画价格直方图如下：观察直方图，我们发现价格可能服从正态，因此，我们对价格进行One-Sample KS Test，检验结果如下：One-Sample Kolmogorov-Smirnov TestPN 80Normal Parameters a Mean 18.08Std. Deviation 8.068Most Extreme Differences Absolute .101Positive .101Negative -.051Kolmogorov-Smirnov Z .900Asymp. Sig. (2-tailed) .393a. Test distribution is Normal.K-S检验的原假设为价格有服从正态分布的可能，备择假设为价格没有服从正态分布的可能，观察结果可知，检验P值为0.393，大于显著性水平0.05，故没有充分理由拒绝原假设，即不排除价格有服从正态分布的可能，由于正态分布对称，所以平均价格可以代表80种产品的价格。
第1次案例分析-2011(1)
案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。
参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。
硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。
家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。
当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。
当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。
当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。
纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。
这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。
全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。
家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。
如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。
”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。
首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。
决策经典案例
决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。
一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。
因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。
本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。
案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。
在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。
市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。
通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。
基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。
然而，推出iPod并不是一个简单的决策。
苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。
他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。
这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。
最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。
这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。
只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。
案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。
在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。
这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。
为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。
他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。
这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。
然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。
在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。
然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。
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案例分析作业案例1：长江三峡工程决议案的诞生1992年4月3日，是我国领导决策史上极为有意义的一天。
在这一天，全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果，通过了《长江三峡工程决议案》，从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。
三峡工程在中华民族的历史上，可以说是继万里长城之后最大的一个工程。
它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。
国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。
三峡工程的研究、设计、论证时间之长，参加专家之多，涉及问题之广泛，在世界建筑史上是十分罕见的。
早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站，近一个世纪以来，三峡工程的最终决策经历了四上四下，多次反复的过程。
终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。
是否建设三峡工程，一直牵动着全国各族人民的心，仅建国后就论证了四十年，争论了三十年。
在这些激烈的争论中，其间仁者见仁、智者见智。
争论的实质，虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的，但相当大的成分在于人们处于不同的环境，对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。
长江中下游地区是三峡工程的受益者，大都期盼工程能够尽快上马；长江上游地区，由于水库建成后将大面积蓄水，淹没大片的土地和家园，切身利益受到损害，因此有所异议是十分正常的；还有一些专家学者认为，三峡工程建成后，原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏，即使能够将部分文物迁出，仍然有相当多的文物被淹没在水下，会造成不可估量的损失；全国其他地区也有人认为，三峡工程浩大，担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。
正是因为全国各地人民的不同心态，在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。
长期以来，三峡工程几上几下，国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素，但我们更应该从中看到，在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时，领导者必须慎之又慎。
全国各个地区、各个行业的声音都必须仔细倾听，尤其是各领域专家的意见，必须加以吸取。
同时，从全国情况看，必须考虑到人民的担心、异议甚至是反对的心理状态，决不能强制性地进行决策，否则一旦出现决策失误，给全国人民造成的精神损失和物质损失，是以后世世代代都无法弥补的。
从三峡工程议案的通过中，我们可以看到，进行领导决策尤其是进行重大问题的领导决策时，充分听取各方面的不同意见，详尽的收集信息，严谨周密的科学论证，科学化民主化的决策程序，严格认真的方案制定，精确高效的实际运作，乃至坚定有力的监督控制，这些都是完成一个高质量的、高效益的领导决策的必备因素。
（参见图春友编著：《现代领导心理学》，中共中央党校出版社，2001年12月第1版。
）分析与思考：（1）三峡工程议案的通过过程，体现了科学决策的哪些原理？（2）在实施类似于三峡工程这样重大问题的领导决策过程中，应该如何充分听取各方面的意见？（3）你是如何评价这一决策的？案例2成功的取经团队中国古代传说中有一个最成功的团队领导案例就是西游记的取经团队。
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（得以唐太宗的任命，和各路神仙的支持）沙和尚任劳任怨，做些粗笨无聊的工作；猪八戒这个成员，好吃懒做好像没什么用，其实他很有用，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无压力，在项目组中是个润滑的作用。
孙悟空是这个取经团队的核心，但是他性格极为放荡，但是取经的团队里又缺不得这样的人，所以只好用一些手段来收伏他。
这些手段是：先把他弄得很惨（压在五指山下500年）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后升为正牌仙人）；给他戴紧箍以便直接控制。
孙悟空做了大量的任务，虽然是个难以管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过作弄猪八戒来排除心中的郁闷。
在取经中这个团队善于利用外在资源，只要有问题搞不定马上向领导汇报（主要是向直接领导观音）或找来各路神仙。
分析与思考：（1）唐僧为什么能成为该团队的项目经理？（2）试分析团队成员在该团队的角色分工。
（3）请你依据取经团队提炼出团队领导者的关键要素。
案例3：给一部分人以指导，给另一部分人以支持丹尼尔·谢维茨（Daniel Shivitz）是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。
文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。
这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。
但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。
它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。
文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。
这家文印店成功的主要因素之一就是丹尼尔·谢维茨的领导风格。
丹尼尔特别擅长和他的兼职同事一起工作。
他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们的课程表。
丹尼尔很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。
学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。
十分推崇丹尼尔为他们营造的大家庭的氛围和精神。
文印中心工作分为两大块：复印和版面印刷。
丹尼尔在这两快工作中的领导都很成功。
复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以丹尼尔总是竭尽所能让员工不至于厌烦。
他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放松一下来营造一种友善、平易近人的气氛。
丹尼尔每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。
丹尼尔就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。
他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。
编辑出版比复印要复杂得多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。
在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。
这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户满意。
在这块工作的员工多数是全职的。
经过这几年，丹尼尔·谢维茨发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。
在对他们的指导中，丹尼尔给与他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。
丹尼尔喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。
例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。
相似的，如果有员工在软件操作上停滞不前，丹尼尔也会迅速为他提供专业的技术。
因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，丹尼尔在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。
总之，丹尼尔自己也认为他在文印中心的领导工作是成功的，店里的利润逐年递增，而且高质量的服务也赢得了广泛称誉。
——（参见刘建军编著：《领导学原理》——科学与艺术，复旦大学出版社2008年第三版，第106——107页）分析与思考：：①为什么丹尼尔是一名有效的领导者？②员工和任务的性质是如何影响丹尼尔的领导的？③路径——目标理论的原则之一是使最终目标对下属有利，在这一方面丹尼尔还能如何提高下属的动机？案例4马谡失街亭、诸葛亮演空城计三国时代，魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。
魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。
司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。
诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。
马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。
按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。
司马懿率领大军，向街亭进发。
可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。
但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。
马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。
蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。
就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。
但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。
自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。
司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。
于是引军而退。
诸葛亮得以转危为安，安全撤退。
——（参见罗贯中：《三国演义》）分析与思考：①结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。
②结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。
③结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
案例5：拿破仑的激励艺术物质能对人的行为起激励作用，关键是物质能够满足人的生理需要。
尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但是为了保持部队的高昂的士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。
在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后，他一次奖给乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。
其他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。
拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。
在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。
他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半个小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。
拿破仑却和蔼的说：“朋友，这是你的枪。
你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。
我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。
”众所周知，哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的，但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是从情感出发批评哨兵，这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他，并不折不扣地执行他的命令。