京东管理模式：倒三角形管理模型讲课稿
刘强东：创立京东的倒三角发展模式
刘强东：创立京东的倒三角发展模式我们都见过三角形，在我们的传统意识里正三角是一个更加稳定的形状，而一个倒三角却是不牢稳的。
但是在创业过程中，正三角和倒三角两种模式是完全不一样的。
正三角模式重在打基础，用稳健的设施和良好的文化制度来让公司不断的向上攀升;而倒三角我们就非常的罕见了，而作为电商巨头、京东的董事长刘强东先生却有自己的一套倒三角发展模式，下边我们就来介绍一下这位巨头背后的创业故事：【倒三角最低端——发展重在团队建设】正所谓千金易得、良将难求。
作为一个公司发展的动力与基石，一个拥有更方面优秀人才和良好的文化制度的团队是相当重要的。
我们都知道现在已经不是一个可以靠个人能力就可以力挽狂澜、一呼百应的时代，我们必须依靠团队的力量去做我们想做的事业，这样才能实现我们的创业梦想。
作为这个倒三角的最低端，人是这个三角的根本，以及使它能够足够的牢固的力量，这样才能让自己迅速进入市场，参与市场竞争，从而有自己的一席之地。
【倒三角第二层——财务系统的监督与完善】我们创业是为了什么?为了梦想、为了生活、为了改变命运，但是如果不赚钱，那么肯定绝大部分人都不会去选择创业，而同时财务也是能够让一个公司正常运作、正常发展的动力，如果财务系统出了问题，那么我们的创业也就面临着失败。
以人为本，加上牢固的财务系统，那么我们的创业也就到了一个基本完善的发展阶段，也就是我们创业的发展经营阶段。
【倒三角第三层——信息系统的引入与实施】在现代的市场竞争中，在仅仅的依靠人力是不行的。
现在社会，时间与效率是我们创业发展的根本点，只有把握好时间，让发展有效率，那我们的创业也才是健康的。
所以信息化系统的建立是势在必行的。
作为倒三角的第三层，信息化系统能够让我们的创业可以跟的上时代的节奏，让资源的共享与信息化的大潮推动着我们的事业不断的发展。
【倒三角的最高层——成本、信誉、服务】我想京东之所以能够成功，关键就在于它的最高一层，在这个最高一层上，刘强东只有这三方面：成本、信誉、服务，而这三点恰恰是一个商人和客户最关注的三点。
京东商业模式分析PPT课件
年龄层段覆盖不足 男女用户占比不平衡 较集中于知识分子，覆盖面不全面
销售服务
产品个性化推荐系统弱 退货商品二次销售
缺乏即时在线客服支持
足够的产品针对性（3C产 品销售为主的B2C网站
封闭物流、全程可追溯 保证快速送达、提供优 质、完备的服务
源头直采、加强品控
购买流程顺畅
产品
Unified fonts make reading more fluent.
三是SOPL(商品无须入库,用户下单后,第三方 卖家发货到京东分拣中心,但由商家开发票)
四是SOP(商家直接向消费者发货并开发票)
高效性、时效性、方 便性、沟通性、安全 性、经济性和季节性
运营成本高 管理难度大 资金投入大
用户
京东的主要顾客为18—35岁之间的人群，京东商 城在线营销的客户除了针对企业用户外，大部分 的个人用户为25—35岁的白领阶层，这一类人不 仅消费欲望强，而且消费能力也很好，契合度 高。
京东商业模式分析企业简介商业模式分析评价建议涵盖范围广特色功能服务质量满意度高产品模式满足消费者不同需求自建物流体系正品保证售后服务体系完善售后有保障用户模式需求京东客户主要消费电子设备通信和科技类等数码产品为主年龄京东顾客年龄集中于19岁35岁之间职业京东的主要消费人群为公务员白领在校大学生和其他网络爱好者需求行业同比增长汽配摩托62101运动户外493c数码家电25服饰鞋包53母婴54食品保健8294家居清洁902018京东618九大类目同比增长1817151514141212101032017年前9月京东平台各商家各品类销售额占比服饰内衣电脑办公家用电脑手机运动户外家具母婴礼品箱包食品饮料数据来源
自建物
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流体系
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型
项目管理三角形模型是指项目管理中三个目标之间的关系，即范围、时间和成本之间的关系。
这三个目标之间相互影响、相互制约，形成一个三角形关系。
在项目管理中，需要平衡这三个目标，确保项目的顺利完成。
具体来说，项目管理三角形模型包括以下三个方面的内容：
1.范围管理：要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只
完成所要求的工作。
这一知识领域包括项目启动、范围计划、
范围定义、范围确认和范围变更控制。
2.时间管理：要保证项目按时完成。
这一知识领域包括活动排序、
活动时间估计、制定时间表和时间表控制。
3.成本管理：要保证项目在批准的预算内完成。
这一知识领域包
括制定预算、成本控制和资源管理。
在项目管理中，需要综合考虑这三个目标，确保项目的顺利完成。
同时，也需要根据实际情况进行调整和优化，确保项目的顺利进行。
中层管理人员倒三角经营管理模式解析
中基层管理人员倒三角经营管理模式解析【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】一、【课程背景】1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。
在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。
虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。
公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。
“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。
虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。
按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。
在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？在划小的过程中，中层管理人员承担着重要的角色。
二、【课程目标】➢学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理；➢通过“人人都是CEO”的经营理念，掌握划小经营在管理层级的落地技巧；➢掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法，实现权利的下放；三、【课程特色】1、实用性理论与现场实操相结合，无缝对接实际工作，运用大量的实战操作案例，通过案例分析和复盘演练等方法，有效帮助学员实现知识向技能的转化，助力实战工作能力提升；2、可操作性把复杂的理论简单化，加大现场实操的培训力度，让参训学员知其然，知其所以然；3、贴切性课程由专注于中国电信行业、具有非常丰富经验的实战讲师主讲，内容以中国电信的业务为依据，紧扣中国电信的实际情况展开培训。
京东管理模式
京东管理模式：团队是基础刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
第二、供应链层：IT、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
京东管理模式倒三角管理模型
京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。
京东，这个成立仅10年的电子商务网站，每年的营业额以250%的速度增长。
尤其在金融危机时期，网络销售低成本低价格的优势更加凸显。
很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。
京东的扩张速度从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。
联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。
联想集团发展到3万多名员工，用了28年。
”2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。
2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。
2009年，徐雷加入京东。
从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。
当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。
现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。
这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。
这些都给京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 ?? 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活未来在社会上能够靠谁只有团队。
_京东集团基于价值链的全方位成本管理
Finance & Accounting财务与会计·2015 0722京东集团基于价值链的全方位成本管理马林芳 乔新欢■作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。
2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。
一、京东的“倒金字塔”管理模式京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式（如图1所示），主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。
基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。
处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。
基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。
只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。
在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。
近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。
二、完善价值链节点管理，实现全方位成本降低通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。
京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。
（一）即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库存管理。
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京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型
发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源
刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队
刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
第二、供应链层：IT、物流及财务
在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
第一是IT信息系统。
说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。
目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。
即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。
刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。
目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。
第二是物流系统。
2007年初京东完成第一笔1000万美元融资（今日资本徐新），当时刘强东说最大的用途是投资物流。
那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大
的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。
5年后刘强东给出了答案，抢时间。
"绝对不可能。
"刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。
而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。
目前京东物流系统，则由COO沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年8月加盟京东商城。
虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认。
第三是财务系统。
对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。
刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。
刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。
”
刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。
财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。
第三次、关键KPI：成本和效率
上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。
要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，（运营）成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。
第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。
因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。
其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。
账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。
如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。
刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。
如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。
根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。
存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。
比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。
用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。
当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。
刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。
”
京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。
”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。
”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。
第四层、用户体验：产品、价格和服务
刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。
“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。
”
2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。
而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。
价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说京东选择的是放弃。
“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。
虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。
”刘强东说。
打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。
缺失的关键词：毛利
这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。
刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。
“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。
刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。
这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。