美国企业人力资源管理的特点

美国企业人力资源管理的特点

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20 世纪90 年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务-- 工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务

分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K 保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2．收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金(工资)及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与

社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积

极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：1．新员工培训(new employee orientation) ，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2．基本业务培训(on-the-job training) 主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3．继续教育工程(continue education) ，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4．职业发展(professional development) ，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5．特殊培训(special training) ，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。

可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构--评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

美国企业人力资源管理模式

中国人力资源网站收集整理01/11/28

21 世纪80 年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。

1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为

理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。

2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”

美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。

专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。

3、对抗性的劳资关系

美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：

（1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。

（2）工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。

4、刚性薪酬体系

在美国企业中工人收入的95% 甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。造成这一点的原因至少有三点，即：

（1）在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被高知企业的经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。

（2）美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。

（3）美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增长的越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再就业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助企业度过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。

美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。主要体现以下几个方面：

（1）产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。

（2）随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。

（3）在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。

由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化，这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。

美国企业人力资源管理职能的转变

20 世纪90 年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位

自20 世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80 年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行

政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90 年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业发展方面承担起的更大责任。

美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。

二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。

在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户

是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望

获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则

期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公

平的晋升以及其党职业发展的机会等等。

最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展

的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线

管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这

些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规戈情提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方