世界强精益生产系统框架介绍

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如何构建精益生产体系

如何构建精益生产体系精益生产体系的构建方法精益生产是一种高效率、高质量、灵活性强的生产方式，其基本原理和方法对制造业有着积极的意义。

以下是构建精益生产体系的几种方法：1.准时化准时化是指在需要的时间、按需求量生产所需的产品。

为了实现准时化，需要采用及时生产（JIT）方式控制现场生产流程。

看板管理是其中的一种工具，可以使信息流程缩短，使生产过程中的物料流动顺畅。

及时生产方式的看板信息包括零件号码、品名、制造编号、形式、容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

看板在生产线上分为领取看板和生产看板。

2.标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。

它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。

标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。

3.少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化。

少人化就是根据产量的多少来增减人工，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。

实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。

4.快速换产快速换产是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。

切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。

快速换产的理论和方法称为SMED。

5.柔性化柔性生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。

计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。

例如柔性制造系统（FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。

柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。

与柔性生产相适应，当前国际上柔性管理也开始出现。

与时俱进的精益：世界三大精益生产体系及应用比较

与时俱进的精益：世界三大精益生产体系及应用比较全文总计2508字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年；在这段时期里，世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系：01TPS 发展到TPS2.0TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母缩写，2012丰田推出，2017年该体系引入中国；它是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田开创的全新的'造车理念'。

如果说，TPS拉动了客户到供应商的价值流（从客户下订单到产品交付），那么TNGA是把产业链的价值流都拉动了起来（从产品概念到整车）。

ToyotaNew Global Architecture 新体系出现精益生产后，市面出现了精益销售、精益物流等概念，按照这个逻辑，还应该有精益人力资源、精益采购、精益工程等等；显然这个思路是错误的——精益生产体系，之所以有很大的威力是因为采取了系统性、综合性、全面性的方法来达到目标，即向上整合的思维；而精益物流、精益销售等皆是向下分解的思维。

所以，精益工业工程不认同这种向下分解、各自为政的精益思维；每个部门/单位冠名精益，其实质还是没有明白协同的内涵、没有拆掉部门墙，反而让部门墙变的更厚重！随后的DBS/BPS体系也印证了向上整合思维的重要性！注：为了推进丰田汽车的一体化发展，1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。

02丹纳赫业务管理系统/DBS丹纳赫业务管理系统，即：Danaher Business System，简称DBS；提到丹纳赫系统，必须提一个人。

那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾经在通用电器学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。

丹纳赫业务管理系统/DBS构建历程1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队，来到由他主管的雅各布制动器公司。

世界三大精益生产体系及应用比较

世界三大精益生产体系及应用比较摘要：杜绝浪费、尊重员工以及通过生产改进实现企业的降本增效是精益生产理念的核心，代表着当今先进制造业的发展方向。

为了更好地提高企业的市场竞争力，帮助企业获得更多社会效益及经济效益，本文就精益生产概念进行阐述，通过分析比较丰田生产体系、丹纳赫业务管理系统以及博世生产系统，进一步思考如何推进精益生产模式。

关键词：精益生产体系；柔性管理；降本增效引言：从精益生产概念的提出到现在，迄今数十载，全球不同区域企业结合自身的实际发展情况，进一步形成了精益生产体系的不同分支和体系，并形成了影响力最大精益生产体系。

为了更好分析和应用精益生产体系，切实促进制造业相关企业的良性发展，实现降本增效，应通过分析和比较世界三大精益生产体系的实践应用情况，逐步探索有效落实精益生产管理模式的措施，帮助企业更好地实现高质量发展与现代化转型。

1精益生产概念的提出与特点精益生产一词最早由麻省理工学院提出，是对日本丰田公司生产方式的定义和总结，其中还包含大量生产方式及流水线生产方式的进一步理论提升，在20世纪60年代在逐步完善的过程中，成为了先进生产组织体系的代表，并影响着21世纪的创造业发展。

其特点可以简单归纳为以下三点：首先，是消除不增值活动，也被称为消除浪费。

高质量低成本是精益生产所追求的目标，其核心在于消除在大量生产和单件生产中存在的不增值活动，例如生产等待、不良品返工、库存等同时优化和改善增值活动，以此来有效提高生产效率和产品质量，避免浪费人工和延长生产进度。

其次，是整个生产系统的柔性化。

精益生产以适度自动化的形式，重点强调对当前生产设备和条件的改造、优化，以此保证生产环境的柔性，而非刻意追求自动化和机械化的生产设备，以此来避免资金和技术浪费，提高生产计划的合理性与可行性[1]。

最后，是在员工管理上的人性化。

不同于传统的生产方式对员工的施压和约束，精益生产模式给予了员工更多的自主权利，而且在人事组织结构上有着扁平化的特点，不仅消除了上下级之间隔阂，而且提升了信息沟通效率，有助于构建团结一心的企业文化氛围。

精益理论框架课件

资源利用：传统管理往往存在资源闲置和浪费，精益管理强调资源的有效利用。
员工角色：传统管理中员工往往只是执行者，精益管理鼓励员工参与改进和创新。
02
CATALOGUE
精益理论框架的核心元素
价值流分析
01
02
03
定义
价值流分析是精益理论中的一个重要工具，用于识别、分析和优化生产过程中的价值流动。
目的
通过消除浪费、提高效率，以最小的成本、最短的时间为客户提供最大的价值。
实施步骤
包括绘制价值流图，识别增值活动和非增值活动，制定改进措施等。
持续改进
定义
持续改进是精益理论中的一个核心理念，强调在不断地寻求、实施小的改进中，实现长期的、显
著的成果。
目的
通过持续改进，企业能够逐渐消除浪费，提升效率，提高产品质量，增强竞争力。
精益管理的基本理念和原则
基本理念
持续改进、尊重员工、客户至上。
原则
消除浪费、流程优化、拉动式生产、持续改进、全员参与。
精益管理与传统管理的比较
目标导向：传统管理重视计划和预算，精益管理关注持续改进和适应变化。
以上内容仅为初步扩展，每个子标题下可根据实际需求进一步丰富和完善内容。
客户关系：传统管理可能更关注产品本身而非客户需求，精益管理则强调满足客户需求和建立长期关系。
04
CATALOGUE
精益理论框架的应用与拓展
精益理论框架在制造业的应用
生产流程优化
通过精益理论框架指导，制造业企业可以消除生产浪费，提升生产效率，实现流程的优化和再造
。
质量管理提升
精益理论框架强调质量是制造出来的而非检验出来的，企业可以通过持续改进生产过程中的质量问题，提升整体质量管理水平。

精益生产及AOS专题汇报

零浪费PICMDS 零转产工时浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害
JIT（准时化）
自动化
连续流一个流均衡化拉动式柔性化标准化
出现问题自动停产 ANDON 人机分离防止错误就地品管
解决根本原因
精益思想：持续改进，消除生产中的一切浪费
现场5S、TPM、TQM、精益六西格玛、目视管理、看板、单元生产、均衡生产、快速换模、IE、多能工、混合生产、标准化作
柔性化
成组技术、多品种小批量、多能工、快速响应市场需求
标准化
4 精益生产核心理念
自动化（Jidoka）
20世纪初，丰田集团创始人Sakichi Toyada –织布机出现问题自动停产（停机）人工智能、自动控制，将质量融入生产、人机分离、多工序操作（一人多机） ANDON、就地品管、防止错误解决根本原因
出现问题自动停产 ANDON 人机分离防止错误就地品管
解决根本原因
精益思想：持续改进，消除生产中的一切浪费
现场5S、TPM、TQM、精益六西格玛、目视管理、看板、单元生产、均衡生产、快速换模、IE、多能工、混合生产、标准化作
业、价值图分析、并行工程、持续改善
4 精益生产核心理念 JIT(Just in time)准时制
夯实基础
战略类运营类
管理与支持类
战略管理
市场+研发+采购+生产制造+客户服务
人力资本管理财务管理资产管理 EHS
物流运输管理
品牌管理审计与风险管理
IT与知识管理变革与持续改进
企业文化
持续改进
条件要素（精益思想+管理需求、意识、基础）

精益生产组织架构

精益生产组织架构与职责说明书1.职责，权限1.1 总则为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。

1.2 精益生产组织架构·推进委员会:任主任,任副主任，各单位主管组成。

·精益办公室（项目小组):·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。

1。

3 精益办公室成员主要职责和权限1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明,并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果;4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改;6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标;7）制定项目管理办法。

包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理,项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。

1。

4 各单位推进组主要职责及具体分工各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通,共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案.1。

4。

1 各单位主管1）作业详细排产. 基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件,制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。

通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间，优化车间性能;2）调度生产。

精益生产与AOS专题汇报

效用：塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善
5 精益生产管理工具
TPM(Total Productive Maintenance)全员生产维护
全效率：设备寿命周期费用评价和设备综合效率全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。全员参与：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。
并行工程（Concurrent Engineering，CE）
并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等），并强调协同工作，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。
vertical v. to incline or bend from a vertical position; rely on for support adj. lacking excess flesh; containing little excess
精益：精益求精，持续改善，小，少而精，集约，精细，细致，精确，精准，精致。
生产执行过程中
的异常问题
6
改进
异常快速处理需求
改进需求
改进实施反馈
5 分析及改进
问题处理反馈
精益生产（Lean Production， LP）：通过持续改进，消除生产中的一切浪费，以降低成本、缩短生产周期和改善

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精益模块上述原则得以实现的保证
文件 BPS-手册指导新规划的规划指南成熟模型
项目改进现行的生产系统新规划完善的评估
12
Introduction to BPS
House of orientation
目标: - 改进质量, 成本, 物流 - 行业最优
原则: - 客户至上 - 员工之上 - 过程导向 - 透明化
• 适应产量变化的柔性度低交付
• 适应产品变化的能力低 • 交付表现 92%
.....
要求
• 启动稳定
成
• 低投资
本
• 降低库存
• 0-英里 << 10 ppm
质量
• 过程可控，维护需求小
• 具有适应产量和产品
品种变化的柔性度
交
付
• 交付表现100%
5
Introduction to BPS
价值贡献
CRV Common Rail Distributer
4
TPEX - Travel Pilot
ESP
ABS
DPF
10
CP1H Common Rail Pump
CP4
CP4 Common Rail Pump
12
DMV Diesel Magnet Valve
工厂
产品
10
Introduction to BPS
Meldung).
虽然大幅度的上下波动显示出过程的某种不稳定性，但是上升的趋势还是显而易见的。
8
Introduction to BPS 特征
降低
• 投资 • 质量成本 • 服务成本 • 班次奖金 • 加班工资 • 原料成本
C成本
Q质量
降低
• 报废 • 返工 • 测试 • ppm值 • 缺陷
D交付
降低
(Preview based on Wipl. 2004 ff)
∅平均库存水平（天）
100
88
87
84
80
80
65
60
60
58
60
57
55
52
49
40
47
45
43
40
20
2010年库存水平目标
0
2002
2003 V-Ist 2004 VS 2005
* GEZ based on NGU
100
78
80
56
Production System (BPS)
1
Introduction to BPS
传送系统的科学分析团队合作
看板
及时生产计划客户满意
TQM
七大工具
FPS MPS
科学人力研究 Aggressive
SE
Selling
系统供货
TPM
科学管理
Taylorismus REFA
Taylor, Ford
•交付时间 • Through put time •原材料,半成品(WIP), 成品 • 批次大小
提高
•OEE（设备利用率）
9
Introduction to BPS
PHEK(制造成本)-在试点项目里的降低情况
在现有的生产线内部实
施
在现有的生产系统内实施（比如
某个工厂）
1
ESP5.7
2
ABS5.3
持续改进
17
Introduction to BPS
小结：
Î Bosch生产系统(BPS)服务于全球范围内有关我们产品的质量，交付和成本的改善，目标是在稳定的基础上增加收益。
Î 实施BPS的目标在于实现工作流程标准化、精益和快速，并满足“最优”要求；使过程无误运行，从而减轻员工负担。
Î 所以我们使用已经证实的生产准则和我们已广泛长久实施的各项工具.
开始丰田生产系统
对‘持续改进’ 的英文翻译
„精益思想“ „改变世界的机器“ Womack, Jones
Womack, Jones
Shingeo Shingo
Ohno, Toyota Juran, Kamiya
1910
1940
1950
1960
1980
1992
1997 2002
历史
开始精益生产
西半球开始精益生产
2
Introduction to BPS
“精益生产”的概念是...
...通过持续改进，提高效率，实现标准化.
…引导工作流程浪费最小化的企业哲学
...以日本的经营方式为导向的管理体系.
...以人为本...
Ohno*
...同时适用于内部及外部组织结构
“只生产客户需要的！”
...员工相互着想，作决定，相互合作，相互支持
供应商
.. 多 (或少)都是浪费，
是过程不稳定的信号
客户
创建生产和物流的全局观 Î 博世生产系统
4
Introduction to BPS
现状
• 启动成本高 • 投资基础高
-投资 - 库存
Common Rail
成本
• 0-英里 > 60 ppm • 质量保证费用高 • 内部缺陷成本高Biblioteka 质量EHB
60
47 40
! 38 20
10
0
VS 2006
UBG UBK UBI RB World
要实现库存水平为10天的目标，就有必要达到一个更高层次的BPS的实施.
7
Introduction to BPS
UBK不同事业部的交付表现
100
95
90
85
时间: 04/2004
GS DS CS AE EB CM 平均值除了 AA
LIWAKS [in%]
80
Jan Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Feb Mar Apr
01 03 03 03 03 03 03 03 03 03 04 04 04
月/年
注意: Jan 04 is not available because of shortened MGB (without LIWAKS
z 质量 z 交付 z 成本
C
MAE – 减少 > 30% 劳动生产率增高 » 10% p. a.
0-公里 < 30 ppm
新 10ppm
Q
缺陷成本 < 100 ppm
D
库存降低 < 10 天交付表现100%
客户满意
6
Introduction to BPS
GEZ-Bosch 全球平均值* (GEZ= 库存水平)
...引入拉动式体系，即及时交付...
* Ohno: 丰田生产系统的创立者
...以客户为导向，以质量和降低成本为导向.
3
Introduction to BPS
BPS的基本方法
我们只规划、生产、组装、运输 ...
z 正确的零件 z 正确的数量 z 在正确的时间 z (合格的质量) z (在正确的地点)
40
最佳实践 Toluca (TlP)
30
-26%
GEZ
20
关键数据的重大改进:
10
Î GEZ (库存周期天数) 从 31 天 (2002) 降至 23 天 (V-Ist 2004)
0 2002
0,8%
2003
V-Ist VS 2005 VS 2006 2004
Failure costs
Î 缺陷成本从 0,52% (2002) 降至 0,28% (V-Ist 0,6%
全员满意
交付
过程透明化标准化
持续改进
14
Introduction to BPS
BPS准则—方针
完美质量
以过程为导向
过程透明化
柔性度
消除浪费
拉动式生产
标准化
和
持续改进
全员参与
BPS工具—保证
Wertstrom design
TPM
QTools
Poka Yoke
KaizenWorkshop
Quick
Changeover
2004)
0,4%
-46%
Î 0-km 从157 ppm (2002)降至3 ppm (V-Ist 2004)
0,2%
0,0% 200
2002
2003
V-Ist 2004
VS 2005
VS 2006
Î 构造成本从15,0% (2002) 降至13,5% (2004) 150
in PHEK fix/PHEK
实施
Î 必须使谁参与/深信BPS的可以成功实施？BPS是目标的一部分吗？ Î 障碍是什么，如何清除？ Î 如何测量实施所取得的进展，如何与参与人员进行沟通？ Î 我如何能够并支持员工引入BPS?
16
Introduction to BPS
远景
Bosch生产系统以价值为基础的管理模式及时介入市场以客户为焦点 ....... 持续改进为基础生产分析
Kanban
Lean Line Design
Ship to Line
5S
TOP
Flow Oriented Layout
Low-Cost Automation
Supplier Development
...
15
Introduction to BPS
BPS 是主管人员的任务，不能委派代理
远景
Î 根据BPS的介绍，我想要实现的是什么？ Î 在我的职责范围，工厂里，BPS的远景是什么样的？ Î 根据BPS远景，我所能实现的目标有哪些？