企业文化评估模型开发及应用

面对国际竞争国内化、国内竞争国际化的挑战，企业如何成为屹立在变幻万千的环境中不倒的“常青树”，一直是理论界和企业界十分关注的问题。

在这个契机下，越来越多的企业开始着力于企业文化的建设，来增强企业的竞争力。

但是只有客观地评价企业文化现状才能知道现存的企业文化是否适合企业战略以及其改进的方向，此时迫切需要适合我国企业的企业文化评价模型。

虽然国外很早就进行了企业文化评估模型研究，但是由于文化对环境的依赖性，我国企业并不适合直接照搬国外企业文化评价模型。

本文着眼于建立适合我国企业的企业文化评价模型，并将这个模型应用于企业。

１企业文化评价工具综述２０世纪７０年代理论界对企业文化有了初步的认识，并于８０年代形成理论探索的高潮。

美国学者发现，适合企业环境的强有力的企业文化对企业长期经营业绩有着潜在的却又至关重要的作用。

比较有影响力的著作有：美国加利福尼亚大学教授威廉・大内的《Ｚ理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》、特雷斯・迪尔和艾兰・肯尼迪的《企业文化》、托马斯・彼得斯与小罗伯特・沃特曼的《寻求优势———美国成功公司的经验》、帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》。

这４本著作被称为企业文化研究的四重奏，标志着企业文化研究的崛起［１］。

在此基础上，美国麻省理工学院教授埃德加・沙因在其著作《企业文化与领导》中对企业文化的概念进行了系统的阐述。

企业文化是“特定群体所发明、发现和发展的，用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式，这些形式运作良好足以显示出成效，因而他们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式”［２］。

并把企业文化划分成表面层、应然层和突然层三种层级［３］。

定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究［１］。

若是企业不能客观理解自己的企业文化现状，又怎么利用企业文化来获得竞争优势？因此，企业文化测量一直是企业文化理论和实践发展亟待深入研究的前沿课题。

由于研究企业文化的学者视角、背景以及研究方式的差异，企业文化的量化测量形成了多元化的格局。

国内外引人关注的测量工具主要有以下几种：（１）Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ的ＯＣＡＩ量表。

美国密西根大学商学院Ｑｕｉｎｎ教授和西保留地大学商学院Ｃａｍｅｒｏｎ教授认为，组织文化通过组织所信奉的价值观、主导型的领导方式、语言和符号、过程和管理以及成功的定义方式得到反映［６］，并在竞争价值观框架（ＣＶＦ）的基础上建立了组织文化平测量表（ＯＣＡＩ）［５］。

ＣＶＦ以两个主要的相对的维度（灵活性———稳定性和关注内部———关注外部）建立坐标轴，将企业文化划分到四个象限（四种极端类型），分别命名为宗族型、活力型、层级型和市场型［６］。

Ｑｕｉｎｎ和Ｃａｍｅｒｏｎ等发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现产生显著影响［５］。

ＯＣＡＩ在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面非常有效［３］。

但是ＯＣＡＩ只有２４个题目，提供的信息量有限，从而对企业企业文化评估模型开发及应用张旭，韩笑（大连理工大学管理学院，辽宁大连１１６０２４）摘要：企业文化是竞争优势的重要源泉。

文化评估工具对企业塑造合适的企业文化至关重要。

以沙因的理论为研究基础，以中国企业为研究对象，以大量访谈为依据，提炼出２４个题项，并通过因子分析和信、效度检验，开发出适合我国企业的企业文化评估模型。

最后，以一个食品公司为案例，对模型的实际应用进行了说明。

关键词：企业文化；定量化研究；企业文化评价中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００２－０２４１（２００８）０１－０１４９－０５收稿日期：２００７－０６－２０第一作者简介：张旭（１９７１－），男，辽宁人，博士，大连理工大学副教授，研究方向：企业战略、组织文化。

文化测量和描述造成困难。

被测试者填答稍有失误，将会对回收问卷的有效比例造成影响；而被测试者经过“深思熟虑”，则有可能会在作答上存在一些固定的思维倾向使其无法直接表达自己的真实意思。

（２）Ｄｅｎｉｓｏｎ等的ＯＣＱ量表。

美国密西根大学商学院的Ｄｅｎｉｓｏｎ教授认为，企业文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体［５］。

ＯＣＱ量表包括四种文化特质（适应性、使命、一致性、投入），其中每种文化特质对应着三个子维度［５］。

ＯＣＱ量表中代表稳定性的使命和一致性，能比较客观地预测组织利润增长趋势；代表灵活性的投入和适应性能很好地预测组织的创新能力；代表外部导向的适应性和使命能很好地预测组织的销售增长状况。

但是ＯＣＱ量表中的四个文化特质最初只是通过５个案例研究总结而来，不能排除在其他不同的情景下产生新的文化特质的概率，而且各特质之间的区分效度也需要进一步的验证。

（３）Ｈｏｆｓｔｅｄｅ的组织文化模型。

荷兰学者Ｈｏｆｓｔｅｄｅ认为，企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包括意识和象征［７］。

Ｈｏｆｓｔｅｄｅ首先提出了明确的组织文化层次结构，他认为，企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度（对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要）组成，而实践部分则由六个独立的成对维度（过程导向———结果导向、员工导向———工作导向、本地化———专业化、开放———封闭、控制松散———控制严格、规范化———实用化）组成。

Ｈｏｆｓｔｅｄｅ的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构［７］。

但其模型价值观的３个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和实务界所熟知的价值观（如创新等）。

由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部，忽略了企业文化受外部环境影响，因此在实践部分的维度结构中，也没有出现诸如社会责任这类的维度。

（４）郑伯壎的ＶＯＣＳ量表。

台湾大学心理学教授郑伯壎认为，企业文化是一种内化性规范信念，可用来引导组织成员的行为，并在Ｓｃｈｅｉｎ的组织文化研究成果的基础上构建了ＶＯＣＳ量表，共分九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚心、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻［８］。

作为完全本土化的量表，ＶＯＣＳ在中国企业文化测量研究方面具有一定的开创性。

郑伯壎还应用ＶＯＣＳ量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系。

但是郑伯壎设计的访谈问题普遍比较抽象，被访者不易理解，而且其研究没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可以对比的维度结构。

２企业文化测量模型的构建目前，我国大部分的企业文化评估工作一般直接应用国外现有企业文化测量工具。

但是由于企业文化有较大的环境依赖性，同时企业文化咨询从业人员普遍缺乏用数据模型解决企业文化现象和本质的能力，这样的直接应用，往往会发生解释上的困难［９］。

而且在外国环境下已经被确认有效的维度或题项，在中国环境下不一定还是有效的，同样某些在国外环境下无效或是被忽略的维度和题项，在中国环境下可能就十分重要。

基于以上的原因，建立在本土环境下适用于中国企业的企业文化评估模型成为了当务之急。

本研究开发的企业文化评估模型包含５个维度，２４个题项。

企业文化评估模型在深入研究Ｓｃｈｅｉｎ提出的企业文化基本属性，在此基础上再进行国内外二手资料分析、问卷调查（包括问卷和量表）、深度访谈以及现场调查等方式来进行题项生成和归纳。

最后使用ＳＰＳＳ１１．５进行数据分析，去除不适合的题项，将合适的题项归类成为几个维度，然后进行信度、效度的分析，以验证其可靠性和有效性［１０］。

问卷调查中的问题同时测量员工在企业中的实践活动的期望和实际感受。

测量“期望”的数据主要有两个原因有二：第一，将期望作为比较项，使得企业更加清晰地知道目前企业文化的差距在哪里；第二，使得员工和管理者都更加清楚大多数人认为的正确方向，即所谓的众望归所，使大家的目标容易达成一致。

这些问题的代表形式是“企业的主要任务或基本功能是什么”，由被访者分别在“期望”和“实际情况”两部分里选择“完全不同意、不同意、不好说、同意、完全同意”。

这样的问题一共有７５道，全部是以在深度访谈和焦点小组访谈中所收集到的资料为基础设置的。

采用问卷调查中收集到的“实际情况”中的数据使用ＳＰＳＳ１１．５进行聚类分析、因子分析之后得到了２４个题项，并对这２４个题项进一步分类得到５个维度（表１）。

之所以采用“实际情况”的数据是因为这个评估模型的目的是使企业了解企业文化的现状，测量“期望值”是要以其作为比较项，以期在比较中更加明晰自己的企业文化的欠缺和改进的方向与目标。

表１因子分析数据表企业文化评估模型可以广泛运用于各种企业、团队。

通过对国内多家机构的应用情况来看，该模型的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（Ｃｒｏｎｂａｃｈ＇ｓα）介于０．７１９～０．８２７之间，均大于０．７，具有高信度。

能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据（表２）。

表２企业文化评估模型的信度系数该模型的研究目的是使企业充分了解自己的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化的优势和不足有基本的认识。

与员工的企业文化期望值进行比较分析，并根据期望值确定变革的目标，明确企业文化的薄弱环节，确定企业文化改革的短期目标和方向。

使员工和管理者更加清晰地认识到不足并明确改革的方向和力度。

企业文化改革本身就是自上而下，又自下而上的循环过程。

在回答问卷、讨论结果的过程中促进了相互间的沟通和协作，更有利于改革的顺利进行。

在对某行业某企业进行企业文化评估的时候，本文将其现状与期望值进行了比较（图１）。

图１企业文化评估模型（以某行业某企业为例）如图１所示，可以发现两个比较突出的特点。

第一，期望值普遍大于现状值。

期望值比较大说明本企业的企业文化还有不足，需要改进。

第二，差值不等。

差值越大意味着该企业在该方面相对来讲就更加薄弱，需要加倍的注意。

就如同木桶的最矮的那个木板一样，一旦这个木板提高，该木桶的容水量就会大大的提升。

３企业文化评估模型的应用ＸＸ食品有限公司是位于大连开发区的一家外资企业，从事坚果类食品的加工和出口。

公司成立于２００１年。

ＸＸ公司从供应商那里收购坚果，进行加工后出口到美国、德国等地。

ＸＸ公司有很好的销售渠道和供应商，但它面临一个棘手问题：如何减少员工流动，增加员工对企业的归属感？为了解决这个问题，ＣＥＯ曾多次建立新的奖惩规则、薪酬体系和考察制度，但是规章制度的不清晰、高层管理者的频频离职以及员工的沟通过少等问题依然存在，因此，不能单纯从薪资和工作硬环境来解释员工的高流动性问题。

面对挑战，ＣＥＯ决定从企业文化建设的视角来解决这个苦恼已久的问题。