以江湖方式进入以商人方式退出万通六君子
“万通六君子”再聚首
“万通六君子”再聚首互联网行业，有阿里巴巴的创业十八罗汉，而房地产界，则有赫赫有名的万通六君子。
3月23日晚，阳光100中国控股在北京举办了一场酬谢晚宴。
“万通六君子”再聚首，这是其2012年以来，初次公开现身于民众眼前。
阳光100是原万通系最后上市的房地产公司。
冯仑说：阳光100就像一个女孩子，长到25岁，终于出嫁了。
此前的3月13日，阳光100在香港联交所主板挂牌上市，成为马年首家在香港联交所主板挂牌上市的内陆房地产公司。
“万通六君子”故事是地产江湖的一个传说。
“万通六君子”是指创办万通的6个人，他们是冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富、刘军。
1991年6月，王功权、冯仑、刘军、易小迪、王启富等在海南建立海南农业高科技投资公司，开始了房地产时代的野蛮生长。
王功权是董事长兼总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，随后加入的潘石屹任财务经理。
以后，六君子在公司战略上发生疏歧，冯仑等力主持续扩充，但管钱的潘石屹以为海南楼市有风险，争执之下，1995年年初，“六君子”分家。
万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段美谈。
各立门户的万通六君子，也开始了各自的出色。
王功权创立万通国际，投身于风险投资，以后由于私奔而一夜有名天下。
冯仑留守万通公司，成功借壳前锋股份上市。
潘石屹则以SOHO中国的商业地产模式，在从前造就了无数百万金牌销售。
易小迪接收广西万通，由此创始他的阳光100公司。
王启富先是在大连做国际贸易，后转做木地板，现为海帝木业有限公司董事长，刘军则现为成都农业高科技有限公司总经理。
六个合伙人先后在不一样的合作中，分别出来30多个房地产公司的董事长和总经理，在中国改革开放后的商业史上，“万通系”所以拥有了地产界“黄埔军校”的美名，成为中国公司史上颇具理想色彩的标记符号，被一代又一代人记忆。
《野蛮生长》读书笔记
《野蛮生长》读书笔记简介：冯仑，现任万通集团董事局主席，北京万通实业股份有限公司董事长。
1959年生于陕西西安。
1982年毕业于西北高校，获经济学学士学位。
1984年毕业于中央党校，获法学硕士学位。
1984年至1990期间先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。
1991年创建万通。
冯仑是一个文人，而且是肯定的文人。
但他从商所获得的成就更让人瞩目，因此熟悉的不熟悉的都称其为“儒商”。
开篇就是民营企业的“原罪说”(指企业创建时因无股本而负债经营，比如大笔的银行借贷等等，造成企业原始黑洞愈深，导致资本结构和财务结构不合理、产业选择趋向暴利行业，投资规模扩大的速度过快等等状况)。
冯仑认为，民营企业的进展，是当时大环境下的产物，有其时代特征和缘由。
许多民营企业，在进展之初，或多或少都有这样那样的原罪，随着企业进展，时代进展，一部分原罪在企业内部自行消耗，一部分却如雪球般愈滚愈大，最终拖垮企业。
原罪中，甚至包括一部分进展之初在法律边缘的产物，在当时说不上是触犯法律，在现今却是违公司法、合同法等等。
民营企业进展三十年，多少曾一时风光无限的企业陷入“原罪”之中不行自拔，折戟沉沙，而万科、万通等企业能够矗立二十余年不倒，其相对健全的管理制度功不行没。
惟有健康的制度，方能避开民间企业家消退创业初期难以避开的道德劣势，打破“富不过三代”的吊诡。
书中，冯仑用大量的篇幅，写了民营企业进展过程中所需要留意的问题：比如合伙人之间“江湖方式进入，商人方式推出”。
用万通公司本身进展过程为例。
冯仑与潘石屹等其他五个人最初聚在一起创业是由于伴侣之间的信任到后来由于思维方式，工作方式的不同，地域差异性等不能再维持下去，于是以国外商人、组织的方式散伙，根据既定的嬉戏规章进行利益划分，避开了江湖方式推出的惨烈。
又比如在公司进展过程中，冯仑写了几个关键词，比如投资、管理、组织、金钱、关系、政商关系。
指出人和组织，是企业的核心。
每一篇每一段都是精彩纷呈。
创业案例分析——万通六君子的聚散离合
2003年，王功
权选择离开
离开
02 道异众心不齐
困境分析 管理缺乏制度化
业务不断增加以后，六兄弟分布在全国各地，
沟通不畅，造成信息不对称，而且六个人性格各
异，地域和管理企业的情况不同。
02 道异众心不齐
困境分析 决策失灵
六个人对公司发展战略存在分歧，有人保守，
有人激进，各持己见，企业又是实行的一票否决
制，决策难以统一。如1994年收购东北华联。
02 道异众心不齐
困境分析 资源分配不均
由于资源分配不均，导致公司总部形同
虚。主要业务和个人都在外地，谁拿到项 目谁就是老板。
03为志向分道不分心 解决方法 对困境的思考
面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解
决。如“太平天国史”和“韧性的战斗等”。
03为志向分道不分心 解决方法 解决方法的提出
04知后人好聚可好散 案例启示 创业团队组建
一、创业团队应立足长远发展，选举出核心领导者，避免权力 纷争，提升团队凝聚力 二、建立公平合理的权力划分机制，形成公平合理的利润分配 制度，调动团队成员的积极性 三、尽量避免矛盾的产生，发生矛盾应提出合理方案和平 解决，保持团队成员间的和谐关系 四、团队核心管理层应注意学习先进管理知识和优秀管理 经验，提升创业团队管理水平
万通六君子的聚散离合
创业学案例分析
目 录 / contents
01
志同六人聚义 道异众心不齐 为志向分道不分心
02
03 04
知后人好聚可好散
01 志同六人聚义
万通六君子
冯仑与王功权、刘 军、王启富、易小迪、
潘石屹，这六个性格鲜 明，各有所长的男人， 共聚一堂，呼啸聚义， 被人称为万通六君子。
盘点中国合伙人：新东方三剑客腾讯四大金刚
盘点中国合伙人：新东方三剑客腾讯四大金刚陈可辛导演的“青春+励志”的创业传奇电影《中国合伙人》自5月17日上映以来，票房一路攀升，引起诸多大佬围观并热议不断。
《中国合伙人》这部电影以新东方创始人俞敏洪、徐小平、王强为故事原型进行演绎，讲述三个出身和性格各不相同的好朋友在梦想与现实之间的拼搏沉浮，同时带出了中国这30年的变化。
事实上，在中国民企发展的30多年中，志同道合的公司合伙人不在少数，现在，这些当年的好“基友”有的各奔前程，例如万通六君子都有了各自很好的发展；有的仍然共同奋斗在同一战线，如跟着梁稳根一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华仍然在三一效力。
中国式合伙人构成了中国民企发展30多年来一道特有的风景。
下面我们看看30多年来知名的中国式合伙人。
新东方三剑客：俞敏洪、徐小平、王强电影《中国合伙人》部分的再现了新东方三剑客俞敏洪、徐小平、王强创建新东方的故事，虽然对此俞敏洪一再否定。
但是只要是对新东方的故事稍有了解的人，便能轻易将电影中黄晓明扮演的成冬青与俞敏洪对号入座：考了三次才考上大学；大学期间因结核病休学一年；身为“移动英语词典”，发音却无人听懂；离开学校，开民办英语培训班；到处贴小广告做宣传。
不过，另外两位主演的原型似乎存在争议。
余小平：新东方创始人之一，著名留学、签证、职业规划和人生发展咨询专家，现创“真格”天使投资基金。
王强：1996年10月回国，加入北京新东方学校创业团队，先后设计并启动了新东方学校的英语基础培训课程、实用英语学院课程以及计算机培训课程。
万通六君子万通六君子：王功权、冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹1991年6月，“万通六君子”在海南成立了海南农业高科技投资联合开发总公司(万通前身)。
成立之初，王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务中心。
在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。
万通六君子江湖方式进入,商人方式退出
万通六君子:江湖方式进入,商人方式退出作者：江远来源：《管理学家》2010年第08期在商业意识远未成熟的1990年代，很多民营企业的组织演变和江湖上的帮派没什么区别。
万通六君子”江湖方式进入，商人方式退出”的方式成为了那个时代的永恒经典，并为后来人留下了一个如何处理创始人关系的绝佳案例。
“淘金”海南岛1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革发展研究所。
开办之初，海南省委给了研究所5万块钱，一辆车和一台电脑。
有意思的是，海南省委还给了1万台彩电的批文，让研究所用倒批文的钱作为开办经费。
最终，研究所的业务被分为三部分：一部分做研究，一部分搞经营，一部分办杂志。
冯仑负责招人，组织研究队伍并管理《新世纪》杂志(即现在的《新世纪周刊》的前身)，另外一个人负责经营，招来的人里就有潘石屹。
在当时，冯仑提出，招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。
在冯仑招聘的过程中，王启富和易小迪先后加入了研究所。
王启富毕业于哈尔滨工业大学，之后又到中国政法大学学了法律，当时在一家国营的秀港工业旁地产公司做办公室主任，后来跳槽到研究所。
易小迪是北京师范大学地理系毕业、中国人民大学区域经济专业研究生，在中央党校第一次见到冯仑并有过交流后，就跟着冯仑去了研究所。
来到研究所后，王启富告诉冯仑，他的原领导，秀港公司总经理叫王功权，是一个非常有理想的热血青年，一定要介绍给冯仑。
于是，通过王启富，冯仑认识了王功权并成为了非常好的朋友。
王功权毕业于吉林大学管理系，被分配到省委宣传部，是宣传部培养的年轻后备干部。
王功权的孩子刚出生一个星期，他就利用照顾老婆生孩子的机会偷偷跑到海南，并在从广州到海南的汽车上认识了刘军。
刘军毕业于北京理工大学(16岁就开始上大学)，被分配在成都一个国营企业，听说海南有机会，没跟单位打招呼就来到了广州。
在汽车上，王功权和刘军聊了—路，他们约定，到了海南谁先找到工作就来“救”另一个人。
关于《野蛮生长》读后感精选5篇
关于《野蛮生长》读后感精选5篇《野蛮生长》读后感篇一在读《野蛮生长》这本书之前，对冯仑知之不多，仅仅知道万通是他旗下的企业，他被誉为“地产界的思想家”。
然后我百度了一下，发现在新浪读书频道里有《野蛮生长》的推荐理由，“爬格子的没有冯仑的经历，搞商业的没有冯仑的文采，做学问的没有冯仑的务实”，这更让我产生了对这本书的向往。
这两天读完了冯仑的《野蛮生长》，让我知道了冯仑是个充满智慧，用心思考的人，在这本书中，冯仑先从企业的“原罪”说起，然后分别从“合伙人”、“投资”、“管理”、“金钱”、“政商关系”、“伟大”、“幸福”、“女人”、“死亡”等方面向读者展示了他自己的亲身经历和感悟，向读者展现了他在企业的创立、发展壮大过程中自我完善的心路历程。
这本书充满了冯仑对中国社会经济中诸多话题的理性思考和深刻感悟，书中的很多观点见仁见智、颇能启发读者的思维。
在书中，冯仑以他一贯的诙谐、幽默、感性的语言来表达深邃的思想，而涉及到主题的部分确都是有关道德、责任、使命、人生、财富等内容。
他说，作为作者，他希望能很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、误解、摇摆、沮丧甚至亢奋都能淋漓尽致的展示出来。
书中用“原罪”一词阐述了王石、牟其中等人所领导的企业的原始积累过程中的一些秘闻，对王石的成功、牟其中的失败进行了近距离的解读。
同时我们可以看到中国民营企业是如何发展起来及企业家是如何管理自己、领导别人的。
万通初创，正是中国处于经济蓬勃发展，房地产市场兴起之初，“万通六君子”怀着想做事的共同理想信念，创办了企业，可以说，他们当初凑在一起，有一种江湖聚义的味道，即冯仑说的的“江湖方式进入”，后来“万通六君子”分家，并各自成就了一番事业，得益于以“商业方式退出”，他们现在仍是好朋友，所以他们都是“伟大的人”。
所以冯仑说要成就一番伟大的事业，就要有一个伟大的时间，伟大的地点，还有伟大的人。
也许你还没有成就伟大的梦想，实现理想中真正的成功，但是，你一直以来的志存高远，让我始终欣赏。
创业基础 第二章 创业者与创业团队
2. 变现型创业者：指手上掌握着一些无形资源，通过把握一定的时机而将无形资源转变为有 形货币的创业者。包括两类变现者：一是曾经在党、政、军、行政、事业单位就职并掌握了 一定权利、信息、人脉的人员；二是在国企、民企担任经理人时获得了大量资源和经验的人 员。
3. 主动型创业者：指本身就具有强烈创业意愿的创业者。此类创业者既不为了生存也不为了 变现自身资源，而是为了追求自身理想或实现自我价值。他们一般有充分的思想和物质准备 ，是创业者中最理性的一种，创业动机积极、创业积累丰富，因此创建企业的成功率也相对 较高，能够承担较大的社会责任。
新者；欧美经济学中，创业者定义为一个组织、管理生意或企业并愿意承担风险的人。
香港创业学院院长张世平对创业者的最新定义为：创业者是一种主导劳动方式的领导人；创业者 是具有使命、荣誉、责任能力的人；创业者是组织、运用服务、技术、器物作业的人；创业者是具有 思考、推理、判断的人；创业者是能使人追随并在追随的过程中获得利益的人；创业者是具有完全权 利能力和行为能力的人。
创业者与企业家具有较大交集，创业者本身就需要具备企业家的潜质，创业者随
着企业的发展壮大会成长为企业家；而企业家在本质上也是创业者。
创业者与核心技术专家的关系较微妙，技术专家往往是创业团队中的关键人物， 但在企业经营中通常只负责专业领域的工作，只有当其投身于企业的管理中才可称 为创业者。
创业者与职业经理人的区别比较明显，职业经理人为企业主管理企业，但他只是 企业的雇员而非企业的创立者或所有者。
新想法
果对解决方案有不同意见但是又不能
性格上具有互补性的合伙人在研究解 决方案方面有更大的空间
相互妥协，也会造成时机的延误，导 致收入损失
2019/11/1
《野蛮生长》读书笔记5篇
《野蛮生长》读书笔记5篇《野蛮生长》读书笔记1野蛮生长这本书在就有听过。
碍于时间安排不够充分一直没有来得及看。
而对于书的作者冯仑这个人也只是停留在一个成功的商人这一认识层面上。
陆陆续续花了几周把这本书看完。
这本书很适合现阶段的我们看，随意性居多但也用心。
钱对冯仑这类人已经是没有意义的了，他们要的是受社会认可、尊重，没必要忽悠人赚稿费，因此，一般来说他们自己写的书可读性很高，反过来，谈企业、谈管理，如果不是企业家自己写的书就不是非常值得看了，不是忽悠人就是替人做广告。
我觉得这是我看的书中比较深入浅出的，用大白话，京片子把勾勒了中国民营企业的发展史和普遍遇到的问题以及需要克服的局限性，下面我把我认为比较精彩的部分罗列一下：1.人生的三个钱包第一个钱包是你的现金和资产，这些都是可以量化的，第二个钱包是你的信用，别人口袋的钱你能支配多少，在你急难的时候，你能借到这笔钱，这是信用的钱包。
第三个钱包是心理的钱包，在你没钱的时候，一块钱可能会憋死你，如果人有一个亿，花100万也觉得没什么。
人的一生就是不断翻动这三个钱包。
做一个好的企业，就是要放大你的第二个钱包，守住第一个钱包，调整第三个钱包(调整心态)。
2.伟大是管理自己书中举了王石的例子，譬如王石在登山时的自律，哪怕去国外不吃中餐，而团里其他成员都在吃，而王石却坚持不吃，不熟悉的领域坚决不做等，都折射出在中国这个环境中企业家难能可贵的品质——自我管理(自我评估)，中国有太多的机会，也有太多的机会主义者，别的行业好赚钱，都一古脑儿钻进去，不去评估自己是否真的懂这个行业，结果造成中国做什么，什么市场就烂掉(没利润)的局面。
3.幸福和欲望欲望和幸福是成反比的，幸福其实是相对的，是一种随着时间的推移会变化的感觉，在同样的物质条件下，欲望越低，越感到幸福，反之，就感到越不幸福。
在当今这个物欲横流的社会，如何管理好自己的欲望已经成为比如何创造财富更值得推敲的课题。
4.当人成为投资品的时候冯仑观点：投资人的要点是重点做极个别人的长期投资，可能得到的回报远大于泛泛的和不同人交往。
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王功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但是为了大家不起冲突，多数时候他都会妥协。关于战略方面的分歧,面对进退维谷的形势,冯仑试图通过学习来解决。199５年，王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论; １9９2年，张维迎把《披荆斩棘,共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋,决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。王功权和潘石屹都接受了西方的思想，开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”,给冯仑以很大启发。于是,六个人中的三个人接受了新的游戏规则。回国后,冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”
3．这个团队中有没有核心成员?若有，核心成员是谁？
答:没有,冯仑提出观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百，他在,就是百分之百;他不在，就是零。另外六人对重大决策都是通过董事会决定,并且六人平分利益。
4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题,结合课程所学知识，对万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析,并提供客观的证据支持你的观点。
万通公司的团队是优秀的团队，无论是在团队互补性，相似性和冲突方面都做的很好，因此他们是成功的。
5.万通六君子这个团队是如何处理和解决冲突的?他们的方法有效吗？为什么?如果改进的话,你认为可以从哪些方面入手或者说要注意什么？
答:出现冲突
万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”模式。在创业阶段,因为不确定性等因素,创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定,最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。１９95年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份,负责各地的业务。由于当时沟通不便,造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的,大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调。在经济上六个人都没有计较,但大家对生意的看法和理解出现了分歧。另一方面,六个人对公司的发展战略也产生了分歧。
冲突,冲突分为认知冲突和情感冲突。
认知冲突是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致行。这种大多是有益的，能提高决策质量,增强团队责任感，特点是论事不论人。万通六人经常会产生认知冲突,但他们都能较好的协商。另外是情感冲突,情感冲突是极其有害的，创业团队内引发团队成员间产生个人仇恨时，冲突将极大降低决策质量,影响成员投入程度和对决策成功执行的必要性理解,特点是论人不论事。他们六人有共同的价值观,都上过大学而且志同道合，他们之间有较好的情感基础,团队在运行中总能够克制情感性的冲突。
２.结合本章团队成员角色描述,这六君子在团队中分别扮演着什么角色？他们的角色有什么变化?
答:创业开始的时候,王功权是贯彻者，冯仑是资源探索者和栽培者,易小迪是资源探索者和协调者，潘石屹是完成者，王启富和刘军都是协调者与完成者。另外，这六个人都是团队工作者。
在成立常务董事会平分股权后,企业发展壮大，大家对发展方向与投资产生分歧,栽培者和贯彻着都存在并且闹得不可开交，虽然大家都是团队工作者，但很多意见不能统一。以致后来大家分开了。冯仑、王功权和潘石屹增加了专家的角色。
以江湖方式进入-以商人方式退出万通六君子
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1．万通六君子是一个创业团队吗?为什么?
答:创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的,处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。所以说，万通六君子是一个创业团队。
答：互补性，创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供,那么,整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。强调互补性可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础。
在万通还未成立时,冯仑作为海南改革发展研究所的负责人，招聘人员时提出招聘的人至少要学过两个专业,单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘,不大有发展。
６．“江湖方式进入,商人方式退出”是对此案例非常好的概括。创业团队必然有动态演化甚至解散的过程。如果说把进入方式转变为“商人方式进入,江湖方式退出”或“商人方式进入,商人方式退出”，你觉得哪种方式更好?为什么？有没有其他进入和退出方式?
答：对于万通六君子来说那必是“江湖方式进入,商人方式退出”最为贴切式进入，到后来万通发展壮大,而中国也在迅速的发展，六君子的解散也必是和平的商人方式退出。另外对于当今的创业团队来说我认为是“商人方式进入,商人方式退出”为好,在确定好创业团队成员之后，创业者面临的关键问题是决策成员之间的工作与所有权分配方案,以商业方式进入,将使创业过程较为有序,有助于长期维持团队的稳定和新企业的成长，有助于把蛋糕做大，避免发生在蛋糕没有做大之前就吵着要怎么分家。
“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富,又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。
如果改进
我认为六人分开是注定的，因为每一个人都太有主见了，所谓一山不容二虎，何况不止二虎呢？所以与其整天争吵不如分开发展，至于改进的话,不如弄个名誉董事会,专门用来六个人合作咨询决策也是可以的。另外好在他们分开的时候没有因为财产而争吵，这也是和平退出的典范。