六维领导力之六：不令而行的影响力
戈尔曼六维领导力模型
戈尔曼六维领导力模型
在最初的领导力一书中，以让“情商”一词风靡世界而著名的丹尼尔·戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。
分别是：
- 幻想：这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。
它让成员朝着新的幻想前进。
- 指导：这种一对一的风格专注于成员个人的发展。
- 随和：这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和创造团队和谐的重要性。
- 民主：这种风格利用了成员们的学问和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。
- 齐头并进：这种风格的领导通常为成员表现设定了高要求。
- 命令：这是“军事”风格领导力的古典模型，也可能是最经常被用到的风格，但常常是最无效的。
最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。
领导的影响力——不令而行,不怒而威
一、何谓领导影响力？1.定义：领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
任何领导活动都是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。
领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。
2.领导影响力作用：领导影响力在领导过程中发挥着重要的作用，具体表现在：（1）领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件。
（2）领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结。
（3）领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。
3.领导影响力的构成要素：构成领导影响力（或者说权力）的基础有两大方面，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。
权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。
权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。
在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。
构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、习惯、暴力。
与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。
二、领导的影响力——不令而行，不怒而威1.领导的威望要靠自身提高领导者之所以能服人，就是因为他们声望高，有影响力、感召力、说服力，能做到振臂呼，应者云集。
威望其实就是“威”与“望”的合称。
“威”指的是一个人在才华、能力、气质、业绩等方面所表现出来的霸气，代表人物有汉朝的汉武帝刘彻；“望”则指的是一个人由其自身品德、修养、资历、人缘等勉力所聚集起来的人气。
【举例】汉武帝睿智、果敢，他遇到诸侯独霸、权力纷争、制度异化、匈奴侵扰等问题时总能以绝对权威解决，他征匈奴，伐朝鲜，讨西南，开西城，占河套，灭南越，收东瓯，交乌孙，诛大宛，拓宽了疆域，勾勒出了今天中国的基本轮廓。
六维领导力
第六维：创新 六维领导力的最后一个方面是创新，在实现领导力的过程中，我 们总会面对不断出现的领导困境和管理问题，制度要不断的更新， 目标也不断的调整，愿景和价值观也要与时俱进，创新是领导力 不断优化的过程，是领导力不断提升的保障。 推进组织创新，是领导者的必备能力。领导没有创新能力，组 织则不可能产生系统的创新，其他无系统创新包括一些点子则意 义不大。六维领导力中的创新要求领导者具有前瞻性创新能力， 在企业发展的不同阶段，根据外部经营环境与内部企业文化现状 不断的提出新的创新目标，引领企业走在行业之先，通过推进创 新来获得持续的竞争优势。如何做到前瞻性创新呢，这要求领导 者要精心设计创新网络，实施并管理网络。在网络设计中要选择 合理的员工组合和平衡点。领导者不能把创新当成个人目标，而 应该把创新成为战略的核心部分。外部的前瞻性创新包括：战略 创新、管理流程创新、产品创新、营销模式创新、客户服务创新 等，外部创新要求信息通道通畅；内部的前瞻性创新包括沟通模 式创新、人才培养创新等，内部创新要求是倾听不同的声音。
第四维：授权 把工作交给别人去做，既成就了别人，也解放了自己，授权授 的是解决问题的权利，而且要进行有效管控。授权是领导力的重 要组成部分，但如何授权会更重要，做到有效授权会大大提升领 导力 很多领导在参加管理学习后都期望在领导过程中实现充分授权， 享受授权后的从事务工作中的解脱。但授权后很多领导很快就发 现了新的问题，如：被授权人没有能力完成工作，或被授权人在 乱用权利，造成组织混乱，以致于很多领导者最终还是选择了回 头路，实施集权管理，把权利放在自己的手里，继续实行办公室 政治，实行权利制衡，效率低下。是否授权，授权程度如何要根 据不同情况进行不同的分析。六维领导力认为，授权必须建立在 被授权者首先在价值观上必须和领导是统一的，能够领会领导的 授权目标和倡导的原则，而且经过授权前的培养和考核，完全具 备了在授权范围内独立解决问题的能力。授权后，我们依然要给 予帮助和支持，情景领导提出了授权的四个阶段：指令阶段、鼓 励阶段、支持阶段和授权阶段，情景领导的理念帮我们解决了这 个问题。有效授权能够提高领导者的领导范围，促进组织不断壮 大，去适应发展的要求。
2024年六维领导力培训心得模版(2篇)
2024年六维领导力培训心得模版拜读了医院安排的《六维领导力》一书，结合自己在工作学习中经历的一些事情，敲敲键盘梳理了自己的一些学习体会。
由于读得比较匆忙，没有能从书中看出很多精彩来。
《六维领导力》由杨思卓教授所著，书中提出了六维领导力模型—由学习力、决断力、组织力、教导力、推行力、感召力组合而成，由于人天生的性格、后天的学习及社会实践的不同，致使这六方面存在不同程度的强和弱，杨思卓教授采用大量经典的案例阐明了六个力之间的辩证关系，并提出：只有“优势互补、短项专功，领导力才能得以真正提升!”医院科主任只有认清自己，找出弱点，勇于学习提高，达到六方面的动态平衡，才能发挥好“领导力”，引导科室更好的前进。
在我看来“领导力模型”是每一个成功的社会交际者所必需，可以认为领导力就是交际能力，把交际力用在管理岗位上就称其为“领导力模型”，随便翻开一些关于成功学或人际交往的书，都能看到这些内容，因此我就不再赘述了。
作为医院的一名普通员工，从读书活动中我体会的更多的有两点：责任和诚信。
每个人都有自己的理想，有的人想成为专家教授，有的人想拥有自己的公司企业，而有的人想成为政府官员。
对于我们医生来说，可能我们的理想很单纯，仅仅是成为一名好医生、成为一名好科主任，但是在目前的医疗环境和社会环境下，如何避免医疗纠纷、巧妙处理医患关系可能是眼下紧要考虑的。
我想到了“心存责任，行有诚信!”，因为责任和诚信是基础。
一个人在社会上生存与发展，不能仅有能力而已，他更重要的是有没有责任感。
无论能力大小，主要看他对工作有没有责任心，愿不愿负责任，如果他的能力再大，但由于办事敷衍，不负责任，很容易办的事情，也会办不好。
能从医学院校毕业走上工作岗位的医生，证明了我们的能力，在执业过程中如果责任心不强，可能我们会耽误患者的病情，甚至发生医疗纠纷;一名医院管理者甚至中层干部如果责任心不强，会影响到全科人甚至全院人的正常医疗活动。
责任不分大小，对我们医院来讲，医生具有诊疗患者和完成领导安排任务责任、科主任协调科内诊疗活动和完成院领导任务的责任等等。
六维领导力的课程大纲
管理者在合适的领导岗位上发挥效用。
杨思卓教授亲自把此课程版权授予陈志嵘老师。
六维领导力的突出功效:
领导力是以责任为核心,以目标为导向,激发团队潜能，进而创造组织绩效的能
力系统。 基于职业经理的六维能力模型，通过系列培训提高管理干部的领导力及综培训收益
的能力 决策者的辩证智慧
绩效是检验领导力的根本标准
决策者的权力与效率 第四章 动态式计划，确保达成目标 令行禁止的推行力复盘式总结，推动持续改善 ——推动组织执行的效能低下为哪般, 能力 承诺到位，执行变成自行 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
组织的三个发力点 第五章 营造环境，优化组织性能 优化资源的组织力 善用流程，规范组织运行 ——整合内外部资源 正视矛盾，解决组织冲突 的能力 解决冲突的六项策略 情感融通，融洽人际关系
六维领导力的课程大纲
六维领导力
杨思卓教授的研究让领导力变成一个可分解的六力模型组合，这一领导模型至
少可以实现两个效果:第一，让领导力这个长期停留在理论层面的管理概念真正实现
落地，让读者可以比对各自的领导力板块组成状态，建构自己独有的领导力图示，从
课程介绍 而有针对性地提升个体的领导力短板;第二，有利于对管理者群体进行领导力整体评
陈志嵘:PTT(美国国际训练协会授证职业培训师)RCC(美国国际企业教练协会<IAPC>培训讲师 授证企业教练)(另外附详细简历)
采用文字案例、视频案例、现身说法、故事分享等培训方式 培训方式
企业的中高层管理者，企业的HR(人力资源经理)，职业经理人/部门主管 适合对象
两天课程 培训用时
课程提纲
第一章
领导力的6个特征
领导力的6个特征领导力是指一个人在组织或团队中能够有效地指导和影响他人，达到共同目标的能力。
下面是领导力的六个主要特征。
1. 愿景力（Visionary Leadership）领导者具备愿景力，能够清晰地看到未来的方向和目标。
他们能够预见到组织或团队所面临的挑战和机会，并能够为其制定相应的战略和计划。
领导者会激发和激励团队成员，使他们对愿景深信不疑，并积极参与实现愿景的过程。
2. 激励力（Motivational Leadership）领导者具备激励力，能够有效地激发团队成员的积极性和动力。
他们能够发现团队成员的潜力和优势，并通过给予适当的奖励和鼓励来激励团队成员继续努力。
领导者会设定明确的目标，并与团队成员进行有效的沟通和反馈，使他们对工作有更高的动机和热情。
3. 执行力（Execution Leadership）领导者具备执行力，能够将策略和计划付诸行动并实现结果。
他们能够有效地组织和协调团队成员的工作，确保每个人都明确自己的职责和目标，并为他们提供所需的资源和支持。
领导者会监督和评估团队成员的工作，并及时进行调整和改进，以确保实现预期的成果。
4. 影响力（Influential Leadership）领导者具备影响力，能够以积极的方式影响和说服他人。
他们能够表达自己的观点和想法，并能够听取他人的意见和建议。
领导者会与团队成员进行有效的沟通和互动，以建立良好的关系和信任。
他们能够以身作则，成为团队成员的榜样，并用自己的言行来影响和激励他人。
5. 人际关系能力（Interpersonal Leadership）领导者具备良好的人际关系能力，能够与不同背景和个性的团队成员进行有效的合作和沟通。
他们能够理解和尊重他人的观点和感受，并能够处理冲突和解决问题。
领导者会倾听团队成员的意见和建议，并给予他们足够的支持和鼓励，以提升团队的整体表现和士气。
6. 适应力（Adaptive Leadership）领导者具备适应力，能够在不同的环境和情境下做出灵活的反应和调整。
六维领导力
说给他听做给他看 模仿是学习的起点 让失败留在操场 培训的效率与规范 最高境界是自我更新
标杆管理，带出明星团队
杆管理：通过树立榜样，推动改善，达到系统优化的管理活动方式。
惠普的生产
索尼的研发
标杆管理四步操作法
1. 寻找标本 内外部优秀组织或个人
•超级员工 •敬业学赵乐 •执行学钱钢 •合作学孙兰 •创新学李星
机能 零件 制动
岗位制度 管零件的制度 赏罚制度 管制动的制度
让团队发生“核聚变”四大要领
人才聚变： 若干人才个体依一定结构聚集为人才团队，从而成就
事业的过程1、。把人才变成团队。
分 析 思 考
研发设计
合作沟通
执 行 开 拓
Competency Model
2、把缺陷变成优势。 3、把明星扩展为繁星。
VI 视觉
激 活
内 心领化神
会MI
理念
树 立
固 身体化力行
BI 行为
传 承
张 言传扬身
教ＳI
习惯
6、推行力：提升绩效的能力
推行力案例研讨：效能低下为哪般？
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承诺管理承：将诺管管理指理令变，为让心理执契约行的自觉自动
过程。 指导者 承诺者
督查者
承诺是责任让渡
目标与评估
理解与确认 评估与核定
4、教导力：培育人才的能力
如何完善组织的造血功能？
教练法则：因材施教，知行合一，循序渐进，加速发展。
7.突破
领导就是教导，育企 就是育人
1.选 择 选择比努力更重要
6.习惯
2.预 热 先激活，后训练
5.校正
4. 模拟
1. 选择
2. 预热
六维领导力
第十一课
执行的权力机制
第 14 页
权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。
“一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素
伸张正义 维护法纪 推动变革
压制进步 徇私枉法 助长邪恶
以动机导航
以权力制衡
以制度规范
以文化调配
以效果检阅
第十二课
竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
第 15 页
潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、 更强、更高的欲望，持续不断地刷新纪录。
赛规 设计的公平性
公平白
赛种 设置的引导性
激励红
引导绿
赛后 激励的复合性
善用组织流程，规范组织运行
第十三课
工作汇报流程 让结构发力：团队建设 组 织
第 16 页
让规则发力：制度建立
让情感发力：员工关系
第五课
新经济、新领导、因时而变
第8 页
纷争
协商型
（动荡期）
集权型
（改革期）
战略 方向 管理 手段 素能 特征
常态管理
变革管理
维持均衡，产生持 打破均衡，开辟 续利益 新的利益源 人遵从制度，从人 打破规章制度， 治到法治 不拘成法 面临常规性问题， 面临非常规问题， 需要经理人素能 需要企业家精神
对下级有主动 地情感沟通， 下属均乐于响 应。
情感通融
训练有素，专业成就卓越
第十五课
习惯
第 18 页
全过程
全员 全方位
甄选
基层 精术
培育
中层 通法
使用
高层 明道
10
10 10
教授 选择
行业中等管理=品质不合格 满分水准=10*10*10=1000 较高水准=7*7*7=343 中等水准=4*5*6=120
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处事公平公正，为人光明磊落。
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鼓舞 人心 成为组织发展的精神引领者。
使团队呈现出积极阳光、感恩回报、纯净持续提升的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 正能量状态。
01诱之以利
（逻辑的磁力）
02晓之以理
（梦想的磁力）
04激之以义
（感情的磁力）
03动之以情
培育企业文化的步骤
信（相信企业文化）
播种期，梳理提炼
（证悟企业文化）证 再生期，传承再生
解（了解行 结果期，行为固化
公正 利他 利益取舍时“先人后已，先公后私”。
追随者都取得他们满意的成功。 善于凝聚人心和鼓舞士气。
不令而行的影响力
领导者拥有的影响力
权力性 强制力
非权力性 影响力
职位 权力 地位
文化氛围 品格因素 才能因素
知识因素 情感因素
领导者提升人格魅力7要素
信仰 品格 能力 情感
资讯
文化 形象
影响力的层级
负级 0级
正级
-3
仇视
-2
反对
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抵触
善于描绘未来画卷并得到团队成员的高度认同。 在品行方面堪称同事榜样。 1 2 1 2 3 3 4 5 4 5 6 7 6 7 8 8 9 10 9 10
营造 文化
形成了员工主动践行、自动传承企业文化的行为规范。
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静观
1
接受
2
拥护
3
忠诚
2-4-6法则
每个层级之间的倍数关系
追随者最看重的因素
利他精神 (98%) 坚强果断 (38%) 善于沟通 (46%) 关爱欣赏 (51%)
勇担责任 (92%)
远见卓识 (84%) 赏罚到位 (77%) 真诚务实 (62%) 选手型
精英
领导
教练型
强化团队吸引力的磁力
（利益的磁力）