六维领导力之五：带队育人的教导力
六维领导力大纲
六维领导力前言第一章管理中的领导力——引领组织达成目标的能力导读当你站在指挥席上领导力六维模型第二章持续成长的学习力——改变自己、适应变化的能力导读学习为何要用心良苦只学对的，不学废的高耗≠高效引爆知识不要轻信独门绝学何时闻道战争中学习战争是最好的方法吗从历练、训练到修炼修炼有方烦恼的领导领导人的心智模式谁来打造学习型组织走向第四代领导第三章多谋善断的决断力——决策和判断是非的能力导读拿什么看世界视野的半径决策误区决策制定原则重大决策的三步流程挂盏红绿灯，去留好决定勇者要保护好自己决策的第六感第四章整合资源的组织力——整合内外部资源的能力导读其位，其人领导善借专业团队的构成好马也要选伯乐选人用人六项策略如何治理人才流失活人Бઌ死标准顶级配置一定最优吗时间管理10项技巧有一种智慧叫放手领导，为什么要授权如何让风筝飞得更高员工也是生意人第五章带队育人的教导力——复制优秀团队的能力导读做企业如教子教导力和培训职业队是怎样炼成的七步教练法训练业务技能六环教练法处理具体事务标杆管理创奇迹第六章达成绩效的推行力——推动组织执行的能力导读用承诺法提升执行力用反馈法推动落实复合法激活内力五分钟激励你的部下用竞赛法刷新业绩走出来的推行管理中的沟通融入式管理百日成就计划法九级团队管理法感情投资的艺术第七章凝聚人心的感召力——吸引他人追随的能力导读感召的力量感召来自哪里自我反省的领导企业文化如何培育如何提升个人魅力领导行为中的七个度留个缺口给别人成就卓越领导的三度空间成功领导风格选型意志力四冲程。
什么是领导力？从4维领导力到N维领导力，领导力维度的全面解析
什么是领导力？从4维领导力到N维领导力，领导力维度的全面解析领导力，是企业管理的第一力，领导力怎么用，总会拆成维度。
今天的分享，从众所周知的四维领导力开始：01四维领导力这四个维度的根源，是GE的领导感悟。
具体是——价值取向、趋势把握、组织运营、人才发展。
四维领导力（GE风格）这四维放在今天，很空泛，而且不适合中小民营企业。
组织运营，人才发展，这两个维度就是两个巨大的课题，而且与领导力本身脱钩。
02五维领导力《五维领导力》，又名五行领导力，显然是根据五行转化而来。
木行仁德与人本责任力；火行礼德与制度规范力；土行信德与文化亲和力；金行义德与组织融合力；水行智德与价值创新力。
活用五行，至今不过时。
五维领导力导图（五行结构）五行领导力，依托的中华5000年经典文化，五行不过时，但五行的解读不能国学。
市面上99.9%的讲师，生搬硬套，把国学与管理领域结合，最后是国学没讲清，管理没讲透，讲师没有红。
03六维领导力《六维领导力》，杨思卓教授的经典课程，目前已经授权，江湖上有20多位讲师在讲六维领导力。
先时而变的学习力；远见卓识的决断力；优化资源的组织力；带队育人的教导力；不令而行的影响力；令行禁止的推行力。
这是高度浓缩和精巧总结的观点。
六维领导力导图（测评结构）这个逻辑图由线条对线组织，形成领导力的六个维度，权威说法是一入一出，一上一下，一硬一软。
学习力与教导力：一个输入学习力，一个输出领导力；决策力与推行力：一上是在上决策，一下是在下推进；组织力与感召力：一软是文化感召，一硬是组织手段。
结构非常巧妙，教授级专家才能研发出这种结构。
一旦进入六维，此生也就是六维运转，无法逃脱。
就像用九型、星座，永远在9和12中运行，无法升华。
你见过哪个创始团队是用九型六维来粘合的？04七维领导力A《七维领导力》，齐振宏教授研发的课程。
具体为：变革力、学习力、激励力、沟通力、执行力、文化力、团队力。
这个版本是站在组织角度，提升整个组织能力。
分享：六维领导力
六维领导力六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释，六维领导力模型初步形成于2003年，六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因；同时经常带领国内企业家访问海外知名企业，对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索，这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织；同时还有在波士顿与冉杰.古拉提教授、在埃文斯顿与唐.舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。
在这些过程，我们不断修正完善对领导力的定义，目前把领导力定义为六个维度的能力：第一维：愿景树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里？愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。
好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
第二维：价值观领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”,而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。
”价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”。
领导力的“六维”秘诀
领导力的“六维”秘诀什么是领导？基辛格说：“领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们还没有去过的地方。
”如何成为领导者？德鲁克说：“领导者的唯一定义是有追随者。
有领导职务只说明有下属，只有下属变成追随者,你才变成领导者。
”怎样获得领导能力？通过“六维领导力”模型，确定正向目标、激活团队动力、提升组织绩效！第一维：先时而变的学习力学习力是指把知识资源转化为知识资本，并通过创新让知识资本增值的能力。
当下，全球进入新经济时代——建立在信息技术、变革创新和全球化基础上的可持续发展的经济形态。
驾驭新经济需要新领导力，先时而动的学习力让你迅速掌握新经济变化，学习新时代所需要的领导能力。
02 带队育人的教导力每个企业都需要建立人才生产线，通过系统的训练计划和科学的训练方法，复制具备优秀组织基因的专业人才。
领导者可借助标杆的引领作用培育优秀人才。
每个组织内都有值得学习的标杆人物，找到他们，并把他们树立成标杆，在全体范围内推广学习。
此外，领导还需要善于总结提炼经验，及时更新方案，建立鼓励创新、允许试错的组织文化，使每个关键岗位都有合格的储备人才，保障人才的持续供应。
03 远见卓识的决断力决断力是指通过判断行动的时间、空间、内容与形式，选择最优行动方案的能力。
领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程，既要关注局部、考虑利弊，更需顾全大局、明辨是非。
领导者要敢于为自己做出的决策结果负责，不推诿、不回避，在职责范围内有强烈的第一责任人意识。
为做出正确的决策，领导者应该对所领导的组织在全局中的角色有清晰的定位，能站在更高一层（级）的角度上充分考虑各方利益，并且能为顾全大局，肯于牺牲自我利益。
优秀的决策力还需要辩证思维，要求领导者善于运用决策技术，分析因果关系；善于利用决策工具，能够权衡利益；能够透过事物表象发现内在的本质，使企业人尽其才、才尽其用，让员工收入指数、公平指数、梦想指数节节攀升。
六维领导力
领导力的发现之旅
第5 页
第三课
宗教 政治 军事 商业
伟人传奇 学习力
释迦牟尼 修行觉悟
耶稣
毛泽东
理论联系实 际
曼德拉
孔武
拿破仑
决断力
出主意
知己知彼 思想重过 一切
影响力
普度众生 仆人服务
教导力
因材施教 榜样力量
为人民服务
化敌为友 夺气夺心
榜样力量
鼓舞人心
杰克韦尔奇 好奇心
有勇有谋 梦想
柳传志
定战略
第六课
如何才能成为一个优秀的指挥者？
第9 页
一入一出：学习力与教导力 一思一行：决断力与推行力 一硬一软：组织力与感召力
第七课
从“要补” 到科学进补
领导是一个明确目标、解决问题、传授知识、解除员工困难。
百科书－－博学 专业书－－精专 文化书－－情商 传 记－－气质 智 慧－－通透 无字书－－捷径
争机制
承诺到位
第十一课
执行的权力机制
第 14 页
权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。
“一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素
伸张正义 维护法纪 推动变革
压制进步 徇私枉法 助长邪恶
以动机导航 以权力制衡
以制度规范
以文化调配
以效果检阅
第十二课
竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
激活
突破
第十六课
情感融合，融洽人际关系
第 19 页
惠普的研发
索尼的研发
EQ80
敬业学杰克
执行学大情卫商
合作学玛丽
超
创新学汤姆
级
企
超级员工
带队育人的教导力
选择比努力更重要
态度对工作的影响
对待事情的态度 对待他人的态度 对待自己的态度
练习
我是最优秀的Sales。 和其他所有销售员不一样，我是独一无二 的，我的目标是NO。1。我要有独特的开 发客户的技巧和优秀的谈判能力，我的业 绩代表我的人格，即使偶尔完不成我也不 会原来自己。如果完不成任务，除了认真 总结，别无任何借口。 我是一名优秀的Sales。 和其他销售员不一样，我的工作出色的完成销售任 务。每天除了拜访客户，我还要不断学习给自己充 电。优秀的销售是每个月都要完成任务的，至少不 能连续两个月不完成任务。
• • • • • • • • • • • 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光
教导力的力量
随便给我一个人,只要不是精神分裂症患者,我就 可以把他培养成为世界上最伟大的领导者.
服從良性教導循環團隊合作增強自信心由上而下的領導命令與控制消極的心理戰降低自信心教练式领导的特点明确被教练者的目标反映他的心态引导他自己找出解决方法支持他付诸实际行动价值成就标准和差距wwwcwbookcomtw良性教導循環良性教導循環創辦人使用權力達到控制的目的並且認為無所不知跨越層級界限分享最员工的职业生涯员工的职业生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段销售额产能伊梅尔特
显 意识
坚持重复21天以上，会形成习惯 90天重复可以形成稳定习惯 365天重复想改都难， 成功一旦形成习惯，不成功也难。
无意识不熟悉
命运
潜意识
苏格拉底上课
結語：教導型組織，人人都是贏家
創造良性教導循環，可以引導彼此進行教導與學習。 不僅主管是贏家，人人也都是贏家。現在，就換你上場。
夏峥 六维领导力课程介绍
六维领导力课程介绍
six-Dimensional Leadership
讲师：夏 夏 峥 峥
1
六维领导力模型
学习力
领导力：整合组织资源达成目标的能力。
领 导 目 标 学习力——提升自我，应变创新的能力 持 科 整 带 达 凝 总 续 学 合 队 成 聚 分 2－4中相关 教导力 ——传承知识，带队育人的能力 成 决 资 育 绩 人 1弱相关 长 策 源 人 效 心 领 导 5 1 1 3 3 5 3 4 3 2 4 5强相关
教导力
递进——学习与教导；互补——组织与感召；因果——不良与不育；
力
ห้องสมุดไป่ตู้
5
3
16
六维领导力课程价值
二、课程价值 1【课程概述】： 越来越多的企业已经把怎样做领导、怎样快速培养领导能力 摆上了重要日程，那么如何快速提升企业的领导力呢？ 本课程依据领导学理论和360°领导力模型，全面解析企业 领导面临的种种问题，通过企业管理中的情境案例，让领导 者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别。并就领导如何 学习、科学决策、组织团队、知人善任、培育团队等方面 给出了一系列科学而实用的方法。与一般领导力课程相比， 理论架构严谨，可操作性极强。是一门即学即会、用之有 效的课程。 【课程目标】 2.【课程目标】： 确定卓越领导的素质，抽象六种领导力；根据六种领导力演 变为18项修炼；再提炼出领导工具以提升企业高层者的综 合管理素质，加强高层者的团队管理能力，使基层管理者 逐步实现从优秀走向卓越。
3．整合资源的组织力
3．1 透析人才特质—选人用人方法创新 3．2 整合人力资源—提升团队智商5法 3．3 激活内在动力—阶梯法让无形激励
有形化、激发成长的内动力
六维领导力的课程大纲
管理者在合适的领导岗位上发挥效用。
杨思卓教授亲自把此课程版权授予陈志嵘老师。
六维领导力的突出功效:
领导力是以责任为核心,以目标为导向,激发团队潜能，进而创造组织绩效的能
力系统。 基于职业经理的六维能力模型，通过系列培训提高管理干部的领导力及综培训收益
的能力 决策者的辩证智慧
绩效是检验领导力的根本标准
决策者的权力与效率 第四章 动态式计划，确保达成目标 令行禁止的推行力复盘式总结，推动持续改善 ——推动组织执行的效能低下为哪般, 能力 承诺到位，执行变成自行 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
组织的三个发力点 第五章 营造环境，优化组织性能 优化资源的组织力 善用流程，规范组织运行 ——整合内外部资源 正视矛盾，解决组织冲突 的能力 解决冲突的六项策略 情感融通，融洽人际关系
六维领导力的课程大纲
六维领导力
杨思卓教授的研究让领导力变成一个可分解的六力模型组合，这一领导模型至
少可以实现两个效果:第一，让领导力这个长期停留在理论层面的管理概念真正实现
落地，让读者可以比对各自的领导力板块组成状态，建构自己独有的领导力图示，从
课程介绍 而有针对性地提升个体的领导力短板;第二，有利于对管理者群体进行领导力整体评
陈志嵘:PTT(美国国际训练协会授证职业培训师)RCC(美国国际企业教练协会<IAPC>培训讲师 授证企业教练)(另外附详细简历)
采用文字案例、视频案例、现身说法、故事分享等培训方式 培训方式
企业的中高层管理者，企业的HR(人力资源经理)，职业经理人/部门主管 适合对象
两天课程 培训用时
课程提纲
第一章
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杨思卓 著
01 由产品到人品：打造人才生产线 训练有素：专业成就卓越
标杆引领：团队知行合一 后继有人：组织持续发展
பைடு நூலகம்第五章
带队育人的教导力
02 03 04
《中国智慧与领导艺术》
---刘峰教授
对领导的“导”的释义
导是引导之导——前导 导是辅导之导——近导 导是督导之导——后导 导是教导之导——全导
01
由产品到人品：打造人才生产线
产品生产与人才培养对照分析
计划 下达 原材料 采购
优等品 选拔
产品 生产
粗加工
精加工
检验
01
人才 培养
人才 规划
02
人才 招募
03
入职 培训
04
综合 培养
05
考核 评价
06
晋升 使用
延伸思考：
人才培养不单单是HR人员的职责，各层管理者都应承担责任、执行任务。
由产品到人品：打造人才生产线
每个关键岗位都有合格的储备人才,储备人才最好的岗位是助理(上不封顶，下不保底)
04
后继有人：组织持续发展
杰克韦尔奇认为：CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿
着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，
而不是控制你身边的人。
启示与体会
本章节内容既为各级HR部门设计人才培养体系提供思路，同时也是培养对象要 达到的理想目标。
领导的“两件大事”、“两个行为”
两件大事：一是决策，二是用人
两个行为：一要总结，二要团结
Chapter 1
由产品到人品：打造人才生产线
01
由产品到人品：打造人才生产线
人才培养重要性的认知 正面典型：
反面典型：
延伸思考： 人才培养和产品生产同等重要，要从战略的层面强化 人才意识，这个对于现阶段的梅钢显得尤其重要。 三个关键：关键在党、关键在人、关键在人才
标杆管理的相关术语
认知：标准是用来知的，标杆是用来行的
道德经
【老子】 道生一 一生二 二生三 三生万物
定义：通过树立榜样，推动改善，达到系
统优化的管理方式
中国古训：上有所好，下必甚焉
优秀实践：
03
标杆引领：团队知行合一
标杆管理四步操作法
寻找 标本
设计 标高
学习 标兵
普及 标准
STEP 01
丹尼尔戈尔曼 哈佛大学心理学博士
领跑型领导 教练型领导
所谓教练，就是知行合一，因材施教，能够复制优秀组织基因的专业人才。
02
训练有素：专业成就卓越
企业发展获取人才的两种方式
外部引进 内部培养
从外部招聘引进成熟人才，快速带来专业经验 同时带来了原来企业的习惯、文化，也可能是
新进员工-基层管理-中层管理-高管管理 通过得法的训练重新塑造能力及观念
曲线中螺线长度最短，对于紫藤、牵牛花等攀缘植物而言，
如何用最少的材料、最低的能耗，使其茎或藤延伸到光照充
足的地方是至关重要的。
02
训练有素：专业成就卓越
团队培育的阿基米德螺线
选择
激活
训练
习惯
突破
STEP 01
STEP 02
STEP 03
STEP 04
STEP 05
选择比努力 更重要
建立员
热爱比知识 更重要
不良习气、不良文化
延伸思考： 针对企业的规模大小和不同发展阶段，获取使用人才的方式不尽相同，这也与 用人机制设计息息相关。
02
训练有素：专业成就卓越
团队培育的阿基米德螺线
螺线之所以在生命体中广泛存在，是由于螺线的若干优 良性质所确定。而这些优良性质直接或间接地使生命体在生
存斗争中获得最佳效果。由于在柱面内过柱面上两点的各种
教导力的提升主要体现在日常具体环节，除增强认知、营造氛围外，更多地是要
建立完整的机制、合理的载体、有效跟踪评价。
STEP 02
STEP 03
STEP 04
敦豪公司（DHL）
内外部优秀 组织和个人
总结优秀的 特点
贴标签
设立一组 学习指标
从行为到
理念 从形似到 神似
标杆决定
水准
有运行良好的复制标杆人物的组织制度
Chapter 4
后继有人：组织持续发展
04
后继有人：组织持续发展
接班的难度不低于创业
美国企业 平均寿命24年，30%的家族企业可以传到第二代，13%的家族企业可以传到第三代，70% 的家族企业传到第二代或者改换门庭，或者直接消失。但同时美国创业成功率是33%。 中国企业
2012年《福布斯》发布的“中国现代家族企业调查报告”显示，684家上市家族企业中仅
7%完成了二代接班
道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。
全员、全方位、全程的培训
对象维度 高层、中层、基层，分层设计。 内容维度 高层明道、中层通法、基层精术，各有侧重。 理念、规则、技能，转化内在素质和能力。 过程维度 甄选得法、培育得法、使用得法
由产品到人品：打造人才生产线
行业中等管理等于品质不合格
全员 全方位 全过程 基层 精术 甄选 中层 通法 培育 高层 明道 使用 10 10 10
教导目的： 不是为了填 满，而是为 了激活； 三分给知识 ，七分给知 识酶
示范比纠正 更重要
传授
自律比他律 更重要
创新比完成 更重要
新业绩
工素质
模型
模仿
矫正
新方法
新团队
Chapter 3
标杆引领：团队知行合一
03
标杆引领：团队知行合一
领导者是最好的标杆
利用标杆群体，让员工影响员工
04
后继有人：组织持续发展
百年企业培养接班人的六个要诀
离退休前10年左右 放在不同岗位
定期对表现和
中间补充和缩减
以竞赛方式近
调离对手
10人以上接班人
锻炼
业绩评价考核
交班前3年，最终
确定3位候选人
距离考察培育
扶上马，送
一程
考核要点 善于总结提炼经验，及时更新方案 形成鼓励创新、允许试错的组织文化
延伸思考： 求其上，得其中； 求其中，得其下； 求其下，必败.
--孙子《孙子兵法》
满分水准：10×10×10=1000 较高水准：7×7×7=343 中等水准：4×5×6=120
Chapter 2
训练有素：专业成就卓越
02
训练有素：专业成就卓越
领导类型与组织类型的匹配
组织类型 专家型领导 权威型领导 关系型领导 民主型领导 强调立即服从 强调远景性目标，号召员工为之而奋 斗 提倡建立情感纽带，创造一种和谐的 关系 强调共同参与，通过沟通达成共识 强调卓越和自我指导 强调员工培养与未来发展 基业长青、后继有人的组织 群策群力的组织 高瞻远瞩的组织