对企业如何“选用育留”人才问题的思考.doc

对企业如何“选用育留”人才问题的思
考
一、相关概述
在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。

那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。

一位著名企业家也说过,有用即是人才。

综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。

转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。

就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。

因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。

二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才
（一）选人——选择合适的人
选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手：
1、准备工作
工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。

工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。

招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。

只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。

通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。

做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。

2、“硬标准”和“软标准”相结合
选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。

综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。

既要重德也要重才，要以德为先、德为先决，但同时也不能忽视才。

适才原则；为所需岗位选出合适的人，做到人岗匹配。

公平公正原则；避免“任人唯亲”，要增强选人工作公信度，要坚持以公开为前提、公平为根本、公正为保障、
3、新员工培训
新员工培训，又称为入职培训、岗前培训、入厂教育，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

相对而言，新员工对工作更有热情，但是在着手投入工作时，却往往因为对工作环境不熟悉和对公司了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下。

员工适岗期过长，对企业发展必然有所制约。

因此，新员工培训是员工认可企业、企业了解员工必不可少的环节，也是对选人工作的检验和反馈。

（二）用人——用在适当的位置
用人是关键，对于人才价值的体现和人才的去留起着举足轻重的作用。

因此，用人要有“道”，用人要有机制。

1、用人所长，用人所专
用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。

天生我才必有用，人人都是“才”，关键在于怎么用。

管理者的职责不是培养几个员工精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

因此，用人的首要选择就是要扬长避短。

每个人存之于世，都有其存在的价值和理由。

你必须要关注他们自身的特
长、志趣、职业目标与梦想。

而若要用人之长，则需要让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足个人管理职能的需要而乱用人才。

故而，用人最基本的原则就是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”，也就是说，要将合适的人，放在合适的岗位上。

2、有效激励
目前许多企业的用人机制还是比较论资排辈,从最底层做起一层一层慢慢熬。

机制已经跟不上员工的激进,因此急需建立有效的激励机制,如内部人才招聘,岗位轮换，工作扩大化都是有效的激励机制。

其中岗位轮换就是在工作流程不受重大影响的前提下,员工每隔一时段从一种工作岗位换到另一种工作岗位,以给他们提供发展专业及较全面地观察和了解企业整个经营过程的机会,它可以通过为员工带来工作的新鲜感而达到良好的激励效果。

横向扩大工作范围,可以使每个人除负担自己原来的工作之外,还负担其他同事的部分工作,试图使每个人所做的工作多样化,以减少对单一工作的反感。

通过让员工一个人多管一些部门里其他的事,把他的职责加大,虽然工资职位不高,但是会令一些年轻员工增强责任感和自信心。

（三）育人——培育需要的人
企业要提高核心竞争力，就需要不断培育人才，培育我需要而又能为我所用的人；员工通过培训，可以获得更先进的知识和技能，从而可以更好的完成工作，看到自己的价值，实现双赢。

人才的使用过程，是一个人才的输出过程。

任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能。

要使人才保持并增长才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。

更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。

员工特别是成人的培训，不在于你“塞”给员工多少东西，而在于你启发诱导他的潜能，将其内心的东西唤发出来。

另外，有效培训的关键还在于因人而定，以人为本，让每个员工感到跳一跳都能摘到果子，尝到培训的甜头。

（四）留人——留下可留之人
人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动（包括在内部提供二次竞争机会或将人员推向市场），不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。

因此，要非常公正客观地看待人才流动。

能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而不为？
我们可以根据马斯洛的“需求层次理论”，可以从以下几方面去满足员工的需求，从而留住员工：
1、薪酬留人（满足生理需求、安全需求）
良好的待遇是吸引和保留住人才的重要砝码。

要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，员工有一桶水时，企业有的是一口井。

但是随着社会的发展，高级人才对物质待遇的敏感性呈下降趋势，而对精神待遇的追求则不断呈上升趋势。

企业要善于把握社会变化的趋势，重视改善精神待遇，在不大幅度提高成本支出的前提下，提高核心员工对待遇的满意度。

制定合理的薪酬政策，显得尤为重要。

首先薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。

其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的价值所在，得到一种公平的心理，调整员工的行为习惯和工作目标。

2、情感留人（满足社交需求、尊重需求）
主要体现在要重视人才、尊重人才、爱护人才。

现代企业管理应该“以人为本”，重视人的价值和发展，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的人才。

现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我尊重你，你信
任我，我们共享成果。

肯定员工的价值，肯定其在工作中的成果，承认其对企业的巨大贡献，会更好的提高其工作热情及对企业的忠诚度。

真心的关爱员工是留住核心员工的有利手段。

当员工生日，企业通过广播为员工献上一份生日的祝福；员工生病了，公司领导一句关怀的话语，就会使员工倍感亲切，团队间大家相互帮助合作营造一种和谐的工作环境；当员工犯下错误时，要与之共同承担，要明确企业永远是他们的家，这样，员工的归属感增强，离职率自然就会降低。

3、通过事业留人（满足自我实现需求）
优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要在一个有前途的地方工作。

对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，要给他们提供相应的岗位平台，满足他们奋发拼搏的愿望和施展自己才华的机会；对那些没有明确事业目标的员工，我们可以帮助他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。

合理的授权一方面能够有效的实现组织的目标；另一方面，授权制度化有利于留住人才。

他们愿意接受有挑战性的工作任务，实现自己的价值。

职位晋升是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在企业出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人
才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。