采购供应商管理
采购管理中的供应商管理
采购管理中的供应商管理供应商管理是采购管理中不可缺少的一环，它关注着与供应商之间的合作关系，以及如何提高供应商的质量和响应速度，保证采购方能够及时高效的获得所需材料、设备和服务等。
一、供应商评估供应商评估是供应商管理的重要环节。
过于简单的评估将导致盲目与不可靠的供应商进行合作，而过于复杂的评估则会消耗大量的时间和精力。
供应商评估应该通过标准化的流程和方法，根据真实的数据和实际情况对供应商进行客观全面的评估，包括质量、可靠性、响应速度、价格等，使采购方能够在众多供应商中挑选到最适合自己的供应商合作。
二、供应商合同管理合同是采购方与供应商之间的约定，它规定了双方之间的权利和义务。
在供应商管理中，管理好供应商合同对于采购方来说尤为重要。
首先，要明确合同条款的内容，避免造成双方之间理解的偏差，最大限度的保障采购方的利益。
其次，在付款和结算等方面的操作上，要严格按照合同条款执行，及时付款和清算账务，避免给采购方带来不必要的负面影响和风险。
三、供应商绩效管理对于供应商绩效的评估和监督，是采购管理中最重要的环节之一。
定期对供应商的绩效进行评估和监督，及时发现问题并采取调整措施，能够更好地保证供应商质量和响应速度，及时获得所需材料、设备和服务等。
同时，对于表现良好的供应商，应该及时给予奖励，鼓励他们在今后的合作中做出更加优秀的表现。
四、供应商风险管理在供应商管理中，风险管理是很重要的一环。
采购方应该识别不可控因素，及时为可能发生的风险做好足够的准备和预测，保证采购方利益不受损害。
同时，也要在合同签订的过程中谨慎对待供应商申报的信息，尽可能核实其真实性，以避免被虚华的信息所误导。
五、供应商协同管理供应商协同管理是指采购方与供应商之间的合作关系，通过密切的沟通来建立合作关系，并达成共同的目标。
通过采用信息化技术，可以更好的进行供应商协同管理，提高供应商管理的效率和质量。
六、结语正确认识供应商管理的重要性，是采购管理中最基础也最关键的环节。
采购部供应商管理计划
采购部供应商管理计划在企业的运营过程中，采购部的工作至关重要。
它不仅关乎企业的成本，还影响生产效率和市场竞争力。
供应商作为采购环节的重要一环，其管理直接决定了采购的效率和品质。
本文旨在探讨采购部供应商的管理计划，确保采购过程的顺利进行。
一、供应商选择1.制定标准：根据企业的需求，制定供应商选择的标准，包括质量、价格、交货期和服务等。
确保选择的供应商能满足企业的基本要求。
2.供应商调查：对潜在的供应商进行全面的调查，了解其生产能力、技术水平、质量管理等情况。
确保选择的供应商具备可靠的实力。
3.供应商评审：定期对供应商进行评审，确保其持续满足企业的要求。
对于不合格的供应商，及时进行调整或淘汰。
二、供应商合作1.合同签订：与选定的供应商签订详细的合作合同，明确双方的权利和义务，为后续的合作提供法律保障。
2.沟通与协调：加强与供应商的沟通，及时解决合作中出现的问题，确保采购过程的顺利进行。
3.培训与支持：为供应商提供必要的培训和技术支持，帮助其提升生产和管理水平，实现共赢。
三、供应商监控1.质量检验：对采购的商品进行严格的质量检验，确保其符合企业的质量标准。
对于不合格的商品，要求供应商进行整改或退货处理。
2.交货期监控：定期检查供应商的交货进度，确保其按时交货。
对于延迟交货的情况，及时与供应商协商解决。
3.成本监控：对采购成本进行实时监控，确保其控制在合理的范围内。
对于价格波动较大的商品，与供应商进行谈判，争取更有利的价格。
四、供应商评价与激励1.评价机制：建立完善的供应商评价机制，定期对供应商的表现进行评价。
评价内容包括质量、价格、交货期和服务等。
2.激励措施：根据评价结果，对表现优秀的供应商采取相应的激励措施。
如增加订单量、给予价格优惠或提供更多的培训支持等。
3.淘汰机制：对于表现不佳的供应商，采取警告、整改或淘汰等措施。
保证供应商队伍的素质和竞争力。
五、持续改进1.经验总结：定期总结供应商管理的经验教训，发现存在的问题和不足之处，为后续的管理提供借鉴和参考。
采购供应商管理制度
采购供应商管理制度一、总则为了严格管理供应商的采购工作，规范采购行为，提高采购效率和质量，本公司特制定了《采购供应商管理制度》。
二、适用范围本公司所有采购行为及相关工作。
三、采购供应商管理的基本原则1. 公平公正：采购供应商管理必须坚持公平、公正的原则。
严格按照相关法律法规进行操作，保证供应商的合法权益；2. 透明公开：采购供应商管理应当做到透明公开，确保信息的透明，公开公示结果；3. 合理高效：采购供应商管理应当根据采购需要，以最合理、最高效的方式进行管理；4. 责任追踪：对供应商管理中存在的问题，及时进行追责处理，确保管理的严肃性和有效性。
四、采购供应商管理的主要内容1. 供应商准入管理（1）采购部门根据公司的采购需求，制定供应商准入的标准和流程；（2）供应商准入需要对供应商进行严格审核，包括供应商的资质、信誉以及生产能力等；（3）符合条件的供应商，应向公司提交一份详细的资料，经公司审核通过后，方可成为公司的合格供应商。
2. 供应商绩效考核（1）对履约期间供应商的质量、价格、交期及配合度等多方面进行绩效考核；（2）考核结果作为供应商绩效的依据，对供应商的绩效进行分类管理；（3）绩效考核结果将直接影响供应商的地位和优先级。
3. 供应商企业文化管理（1）公司要求供应商要遵守国家相关法律法规，承诺对公司进行合法经营；（2）对供应商进行企业文化的教育，引导供应商与公司建立和谐的合作关系；（3）对违规行为进行处罚并有权终止与供应商的合作关系。
4. 供应商风险管理（1）公司采购部门要制定供应商风险防范和处理方案；（2）对供应商风险进行分类管理，建立风险管控机制；（3）及时了解供应商的动态信息，做到风险应对的即时性。
五、采购供应商管理工作纪律1. 采购人员必须遵守公司的采购管理制度，否则将受到相应处罚；2. 采购人员必须严格按照流程办理相关手续，不得擅自变更流程；3. 采购人员不得接受供应商的任何不正当利益；4. 采购人员必须对所采购产品的质量负责，不得将不良产品进厂；5. 采购人员对供应商的信息以及公司的相关信息必须保密。
采购供应商管理
采购供应商管理一、管理的背景和意义在市场经济下，以供应商为核心的采购供应链越来越重要。
采购供应商管理可以维护企业与供应商的关系，保证企业的原材料和生产配件的正常供给，实现企业顺利生产，同时也可以规避采购环节中存在的各种风险，包括价格波动、质量问题、交货延期等。
采购供应商管理可以提高企业采购效率，降低采购成本，提高企业整体竞争力。
二、采购供应商管理的基本内容（一）供应商绩效考核为了更好地维护与供应商的合作关系，必须对供应商进行绩效考核，包括质量绩效、价格绩效、交货绩效等。
对供应商的评估结果可以作为与供应商签订合同的基础，也可以作为合同期间之间的绩效考核指标来评估供应商，这样可以督促供应商不断改进自身的质量和服务水平，同时也可以增强企业的采购管理能力。
（二）供应商管理流程建立规范的供应商管理流程，对常规操作的标准化、流程化、系统化管理，可以提高采购流程的效率，避免环节中的纰漏和疏漏。
在供应商管理流程中，可以结合现代信息技术，在供应商评估、供应商管理、采购订单处理等环节中使用ERP 系统，形成完整的采购管理信息技术平台，让采购流程更加透明和高效。
（三）供应商协商和谈判与供应商协商和谈判是采购供应商管理的重要环节。
在采购谈判中，企业必须秉持着“阳光采购”的理念，建立诚信、透明、公平的采购谈判机制。
企业需要预先进行谈判的准备，包括价格、质量、交货、售后服务等方面的要求，发挥自身的议价能力，最终达成供应商与企业都认可的合同意见。
（四）供应商风险管理供应商风险管理是真正意义上的采购供应商管理的保障。
在采购过程中可能会存在多种风险，如价格风险、质量风险、交货风险等，企业必须预先评估风险，并采取措施降低风险出现的可能性和影响。
风险管理的措施包括：建立备件采购计划、建立库存管理系统、评估供应商的财务和经营状况等。
（五）供应商合同管理供应商合同是采购管理的核心部分，企业与供应商签订的合同是业务关系的基础，建立了稳定的供应链条。
采购供应商管理制度范文（3篇）
采购供应商管理制度范文采购供应商管理制度包括供应商筛选与评估、供应商合作与管理、供应商绩效评估与优化、供应商风险管理等内容。
该制度旨在确保供应商的选定和管理达到科学、规范和高效的水平，以提高采购效率、降低采购成本、保证采购质量，从而为企业的发展提供可靠的支持。
下面是一个采购供应商管理制度范本的部分内容。
一、供应商准入1. 供应商申请资格审查在采购项目启动前，采购部门根据企业的采购策略，制定供应商申请资格审查标准，并对供应商的资质、信誉、质量管理体系、生产能力等进行评估。
2. 供应商注册登记符合供应商准入条件的供应商，经过资格审查后，将被注册登记，并纳入企业的供应商数据库。
二、供应商评估与选择1. 供应商评估指标采购部门将制定供应商评估指标，包括供应商的资质、质量管理体系、交货能力、价格竞争力等方面。
2. 供应商评估程序（1）采购部门根据采购项目的需求，向供应商发送邀请，要求供应商提供相关资料。
（2）采购部门对供应商提交的资料进行评估。
（3）采购部门对通过初步评估的供应商进行现场考察，并进行进一步的评估和筛选。
（4）采购部门形成供应商评估报告，列出供应商的优势、劣势、风险等。
评估报告将作为采购决策的重要依据。
3. 供应商选择原则根据采购项目的特点和需求，采购部门将综合考虑供应商的质量、交货能力、价格、服务等方面的综合评价指标，选择最适合的供应商。
三、供应商合作与管理1. 签订供应商合作协议采购部门与供应商签订供应商合作协议，明确双方的权利和义务，规定供应品质量、交货时间、售后服务等具体要求。
2. 供应商绩效考核（1）制定供应商绩效考核指标针对不同类型的供应商，采购部门将制定相应的绩效考核指标，包括交货准时率、产品质量合格率、售后服务满意度等。
（2）定期进行绩效考核采购部门将定期对供应商进行绩效考核，评估供应商的供货能力和服务质量，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
3. 供应商协同与培训采购部门将与供应商建立协同关系，分享市场信息、技术要求和需求变化等，促进双方的共同发展。
采购及供应商管理十大要点
采购及供应商管理十大要点采购及供应商管理是企业运营中至关重要的一环，它直接影响着企业的成本和供应链的有效性。
为了确保采购及供应商管理的顺利运作，以下是十大要点需要特别关注：1. 设立明确的采购策略首先，企业需要制定一套明确的采购策略，明确采购的规模、需求和目标。
明确的采购策略可以帮助企业更好地规划采购活动，降低采购成本，同时确保采购的物资和服务符合企业的需求和质量要求。
2. 建立供应商评估机制供应商评估是选择合适的供应商的关键步骤。
建立有效的供应商评估机制，可以从供应商的信誉、财务状况、产品质量、交货能力等多个方面对供应商进行综合评估，帮助企业选出最合适的供应商合作。
3. 建立供应商管理制度在供应商选择之后，企业需要建立供应商管理制度，明确供应商的责任和义务。
供应商管理制度涵盖供应商的交货准时性、质量保证措施、售后服务等方面，确保供应商能够在合同约定范围内履行其职责。
4. 确定合理的采购数量采购数量的确定对于企业的库存管理和成本控制至关重要。
企业需要根据市场需求、销售预测和库存水平，合理确定采购数量，避免过多或过少的采购，提高采购的经济效益。
5. 优化供应链网络供应链网络的设计和优化对于采购及供应商管理具有重要影响。
企业应该评估供应链中的每个环节，寻找最优解决方案，增加供应链的灵活性和效率，降低库存和运输成本，提高客户满意度。
6. 建立供应商绩效评估体系供应商绩效评估是管理供应商合作关系的有效手段。
通过建立绩效评估体系，可以定期评估供应商的服务水平、交货准时性、质量控制等关键指标，及时发现问题并采取措施加以改进。
7. 加强供应商沟通和合作供应商沟通和合作是建立良好的供应商关系的关键要素。
企业应与供应商保持密切联系，及时提供信息和需求，共同解决问题，建立互信和合作的关系。
有效的沟通和合作可以提高采购效果，降低风险。
8. 管理供应商风险采购及供应商管理过程中存在各种风险，如供应商破产、质量问题、交货延误等。
采购管理供应商管理
采购管理供应商管理1. 引言在现代企业运营中，供应商管理是采购管理中的重要环节之一。
有效的供应商管理能够确保企业能够获得高质量的产品和服务，同时降低采购成本，提高采购效率。
本文将介绍采购管理中的供应商管理相关内容，包括供应商选择、供应商评估以及供应商绩效管理等。
2. 供应商选择供应商选择是采购管理中的第一步，一个好的供应商能够为企业提供稳定的产品供应和优质的服务。
在进行供应商选择时，企业需要考虑以下几个方面：2.1 供应商可靠性企业应该选择那些具备良好声誉和可靠性的供应商。
一个可靠的供应商应该具备以下几个特点：•供货能力强，能够按时交付产品；•产品质量可靠，经受住市场的检验；•有稳定的经营和财务状况，能够长期为企业提供产品和服务。
2.2 供应商成本供应商的价格是企业选择供应商的一个重要考虑因素。
企业应该综合考虑供应商的价格和产品质量，并选择那些价格合理、性价比高的供应商。
2.3 供应商技术能力对于某些特殊的产品或服务，供应商的技术能力是企业选择供应商的重要考虑因素。
企业应该选择那些具备先进技术和创新能力的供应商，以确保能够获得高质量的产品和服务。
3. 供应商评估供应商评估是企业对供应商进行综合评价的过程。
通过供应商评估，企业能够了解供应商的能力、风险以及与企业的匹配度，从而对供应商进行合理的管理和选择。
供应商评估应该包括以下几个方面：3.1 供应商能力评估供应商能力评估主要是评估供应商的技术能力、生产能力、质量管理能力等。
企业应该根据自身的需求，评估供应商是否具备满足需求的能力。
3.2 供应商风险评估供应商风险评估是评估供应商的商业和财务风险，以及供应链风险。
企业要评估供应商的财务稳定性、供应链可靠性以及供应商在市场中的地位等，以确定供应商是否具备可靠的供货能力。
3.3 供应商匹配度评估供应商与企业之间的匹配度是供应商评估的重要指标。
企业应该综合考虑供应商的企业文化、目标、价值观等因素，以确定供应商与企业之间的合作是否能够长期稳定。
采购与供应商的管理
采购与供应商的管理采购与供应商的管理在现代企业中起着至关重要的作用。
有效的采购与供应商管理可以帮助企业实现成本的控制和效益的提升，确保企业能够以最佳的价格和最适合的质量获取到所需的物资和服务。
本文将重点探讨采购与供应商管理的重要性，以及如何进行有效的管理。
一、采购与供应商管理的重要性采购与供应商管理对企业的重要性主要体现在以下几个方面：1. 成本控制：采购与供应商管理可以帮助企业降低采购成本，并确保所购买的物资和服务的质量满足标准。
通过与供应商建立稳定的合作关系，企业可以获得更有竞争力的价格，并实现规模经济效益。
2. 质量保证：采购与供应商管理可以确保所采购的物资和服务的质量符合企业的要求和标准。
通过对供应商进行严格的审核和评估，企业可以筛选出质量可靠的供应商，并与其建立长期的合作关系。
3. 供应链管理：采购与供应商管理涉及到企业的供应链，可以帮助企业优化供应链的运作，提高运输效率，降低库存成本，并确保物资和服务的及时供应。
通过有效的供应商管理，企业可以减少供应链中的风险，并应对突发事件和市场波动。
二、采购与供应商管理的方法要实现有效的采购与供应商管理，企业可以采取以下方法：1. 供应商选择：企业应制定明确的供应商选择标准，并根据标准评估和筛选供应商。
选择供应商时，重点考虑其质量能力、交货能力、价格竞争力和服务水平等因素。
同时，还需要考虑供应商的信誉和稳定性，以确保合作的长期性。
2. 合同管理：与供应商签订合同是采购与供应商管理的重要环节。
合同应明确规定双方的权利和义务，包括价格、数量、交货期限、质量标准、售后服务等内容。
企业应建立健全的合同管理制度，确保供应商按照合同履约，并建立合同履约的监督和评估机制。
3. 供应商评估：采购与供应商管理需要对供应商进行定期评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时率、质量合格率、客户投诉率等指标。
评估结果可以用于供应商的绩效考核和补充性合作协议的签订。
4. 风险管理：采购与供应商管理需要关注供应链中的风险，并采取相应的应对措施。
采购供应商管理制度(范本8篇)
采购供应商管理制度(范本8篇)采购供应商管理制度采购供应商管理制度（一）：一、总则1、为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。
2、本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及带给配套服务的厂商。
二、管理原则和体制1、公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3、公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4、公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5、公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三、供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。
1、质量水平。
包括:物料来件的优良品率；质量保证体系；样品质量；对质量问题的处理。
2、交货潜力。
包括:交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减订货货的批应潜力。
3、价格水平。
包括:优惠程度；消化涨价的潜力；成本下降空间。
4、技术潜力。
包括:工艺技术的先进性；后续研发潜力；产品设计潜力；技术问题材的反应潜力。
5、后援服务。
包括:零星订货保证；配套售后服务潜力。
6、人力资源。
包括:经营团队；员工素质。
7、现有合作状况。
包括:合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年限；合作融洽关系。
具体筛选与评级供应商时，应根据构成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。
筛选程序。
1、对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；2、公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；3、评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；4、经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购；没有透过的，请其继续改善，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
采购工作中的供应商管理
采购工作中的供应商管理在当今竞争激烈的商业环境中，采购工作对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
而供应商管理作为采购工作的核心环节之一，直接影响着企业的成本控制、产品质量、交付及时性以及整体竞争力。
有效的供应商管理不仅能够帮助企业获得优质的物资和服务，还能建立长期稳定的合作关系，实现双赢的局面。
一、供应商管理的重要性1、保证物资和服务质量供应商提供的物资和服务质量直接关系到企业最终产品的质量。
通过对供应商的严格筛选和管理，可以确保所采购的原材料符合质量标准，从而减少因质量问题导致的产品召回、客户投诉等风险，维护企业的品牌形象和声誉。
2、控制采购成本与优质供应商建立长期合作关系，能够通过规模采购、优化供应链等方式降低采购成本。
同时，有效的供应商管理可以促使供应商不断改进生产工艺和管理水平，提高效率，从而为企业提供更具竞争力的价格。
3、确保交付及时性供应商的交付能力对于企业的生产计划和库存管理至关重要。
良好的供应商管理可以提前预测交付风险，采取相应的措施，保障物资按时到达，避免因缺货导致的生产中断和延误。
4、促进创新和技术进步与具有创新能力的供应商合作，可以为企业带来新的技术、产品和解决方案，推动企业不断创新和发展，提升市场竞争力。
二、供应商管理的流程1、供应商的寻找与筛选首先，采购部门需要根据企业的需求，通过各种渠道寻找潜在的供应商。
这包括参加行业展会、在网络平台上搜索、参考同行推荐等。
在获取供应商信息后，需要对其进行初步筛选，评估供应商的资质、生产能力、质量控制体系、财务状况等方面。
筛选出符合基本要求的供应商，进入下一环节的评估。
2、供应商的评估与选择对初步筛选通过的供应商，进行更深入的评估。
可以通过实地考察、样品测试、要求提供相关证明文件等方式，全面了解供应商的实际情况。
评估的内容包括供应商的生产设备、技术水平、管理团队、质量管理流程、交付能力、售后服务等。
同时，还需要考虑供应商的价格竞争力、合作意愿和发展潜力。
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采购培训之一－供应商管理(2003-4-15)第一章供应商管理前言供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。
其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。
评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。
供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：供应链的绩效评估从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。
但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。
经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。
而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。
现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。
由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。
因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。
由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。
所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。
另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。
在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：了解目前营运的流程现况确认影响公司生意的重要因素弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。
了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。
可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。
所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。
从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。
而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。
透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。
以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。
当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。
列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。
公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。
不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。
但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。
因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。
否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
"营运衡量指标(Operational measures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。
比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。
营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。
主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tactical measures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategic measures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。
尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。
所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是"满足最终使用者的需求"。
由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。
而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。
建立以客户为中心的供应链客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。
所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付款的。
也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。
但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。
哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供应链。
公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系。
其中最出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。
哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。
每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关心的问题。
拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开发做评估测试，供应商们同时也进行资料和反馈的收集。
然后哈雷公司会和供应商、技术部门进行一系列的讨论，结果很有可能又是一部新的哈雷型号。
以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的动机，并要和他们一起相处。
在1999年Fortune 500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商，该公司的史命就是"好的服务就是快的服务"。
这就要求有一个快速和可靠的供应链。
所以公司必须和供应商一起致力于创造一个公司范围的交易规模，同时又要提高其供应链的灵活性和响应性。
总之，组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应。
恰当地退出舞台当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。
但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。
所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。
这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。
拆伙种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。
自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。
比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。
非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。
这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。
除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。
与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。
因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。
策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如"你做得不好"或"你欠了我们"，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。
所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。
那什么是友好"离婚"的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近"危险区"时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。
这里有三个"P"可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。
·Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。
·Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。
这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。
·Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。
转换过程应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使"痛苦"降到最小。