职业经理人绩效考核制度介绍(doc 42页)
人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）
人力资源经理岗位绩效考核方案人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定才好呢？下面是小编收集整理的人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。
人力资源经理岗位绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
职业经理人绩效考核
• 考核指标：根据国有企业的特点，制定以下考核指标：营业收入、客 户满意度、内部流程效率、员工满意度和创新能力。
• 实施效果：通过绩效考核，国有企业职业经理人的工作表现得到了更 好的评估，优秀员工得到了应有的奖励，同时也发现了管理上的不足 和需要改进的地方。这对于提高国有企业效率和发展具有重要意义。
考核周期与流程
制定计划
根据公司的战略目标和职业经 理人的实际情况，制定年度或 半年度的绩效计划。
考核评估
按照考核标准和方法对职业经 理人进行评估。
考核周期
通常为一年或两年，根据具体 情况可适当调整。
实施计划
职业经理人按照计划执行，并 定期进行反馈和调整。
结果应用
根据评估结果进行奖惩、晋升 或调整，激励职业经理人不断 提升绩效。
考核标准
业绩指标
评估职业经理人的业绩，包括销售 额、利润率、客户满意度等关键业 绩指标。
能力和素质
评估职业经理人的能力和素质，包 括领导力、沟通能力、团队合作、 创新能力等。
战略目标
评估职业经理人是否了解公司的战 略目标，并能够制定和执行与公司 战略目标相符的计划。
团队管理
评估职业经理人是否能够有效地管 理团队，包括选拔人才、培训和发 展人才、激励员工等方面。
01
03
鼓励员工参与
在面谈过程中，积极邀请员工发表意 见和看法，尊重员工的想法和意见。
着眼于未来发展
在面谈结束时，强调对未来工作的规 划和目标，鼓励员工继续努力实现更 好的业绩。
05
04
注重沟通和反馈
在面谈过程中，注重与员工的沟通和 反馈，让员工感受到自己的工作得到 了认可和关注。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案汇报人：日期:•职业经理人薪资方案•绩效考核方案•绩效与薪资的关联目录•实施方案与案例分析01职业经理人薪资方案基本工资是职业经理人的固定收入，通常根据职位、经验和市场水平确定。
基本工资绩效工资奖金绩效工资与职业经理人的工作表现和业绩挂钩，根据考核结果发放。
奖金是对职业经理人超额完成任务或取得突出成绩的奖励。
030201薪资构成薪资水平确定市场调查通过市场调查了解同行业、同职位的薪资水平，为确定薪资水平提供参考。
内部公平性确保薪资水平与公司内部其他职位的薪资水平相匹配，体现内部公平性。
个人能力与经验根据职业经理人的个人能力、经验和绩效表现，确定相应的薪资水平。
根据公司业绩、市场变化和个人绩效，定期对职业经理人的薪资进行相应调整。
定期调整当职业经理人晋升到更高职位时，其薪资水平也应相应提高。
晋升机制对于取得突出业绩的职业经理人，可以给予特殊奖励，以激励其继续努力。
特殊奖励薪资增长机制02绩效考核方案考核周期与内容年度考核、季度考核、月度考核考核内容工作业绩、工作能力、工作态度考核方式自我评价、上级评价、同事评价考核标准明确各项指标的评分标准和权重考核方式与标准反馈与改进薪酬调整培训与发展晋升与降级考核结果应用01020304将考核结果及时反馈给员工，针对不足之处提出改进意见根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励优秀员工根据员工的绩效考核结果，制定个性化的培训计划，促进员工职业发展将绩效考核结果作为晋升和降级的重要依据，确保公司激励机制的公平性和有效性03绩效与薪资的关联绩效评估结果作为薪资调整的重要依据，通过评估员工的工作表现，确定其薪资水平。
绩效评估结果将绩效与薪资挂钩，使员工能够看到自己的工作表现与薪资之间的直接关系，激励员工提高工作效率。
绩效与薪资挂钩根据绩效评估结果，确定薪资调整的幅度，以更好地反映员工的工作表现。
薪资调整幅度绩效在薪资中的应用薪资与目标达成将薪资与目标达成情况挂钩，激励员工为实现目标而努力工作。
职业经理人如何进行绩效管理(DOC84页)
有效的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业人力资源开发和管理中任何方面都与绩效管理有着千丝万数的联系。
目前许多企业虽然已经认识到了纯净管理的重要性，并采取了许多方法进行实话，但效果并不明显，有些竟适得其反。
对此，本书力图对目前企业在绩效管理理念上、方法上存在一些问题进行剖析和探讨，并...第一章探索绩效管理技能点1 如何正确理解绩效管理技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3 如何明确绩效管理的受益者技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式技能点5 如何克服绩效管理的障碍第二章制定绩效管理计划技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标技能点2 如何使绩效目标合理化技能点3 如何建立KPI体系技能点4 如何正确理解绩效计划技能点5 如何制定绩效计划技能点6 如何进行绩效计划沟通第三章构建绩效考核标准技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素技能点2 如何设计绩效考核标准技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性技能点4 如何构建完善的绩效考核标准体系第一章探索绩效管理技能点1 如何正确理解绩效管理主题词绩效管理·探索绩效管理·正确理解绩效管理适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。
7 技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。
绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。
那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。
因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：1．绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
职业经理人绩效考核制度介绍
职业经理人绩效考核制度介绍职业经理人绩效考核制度介绍经理绩效考核手册(范例)目录＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供经理与部属下列的功能:1.部属能够藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让经理更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶经理一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改进,以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位经理而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任,经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位经理,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。
PAS最主要的两大部份是:(1)最初,经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时,经理就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时,系采用”问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常遇到的问题。
一、工作内容的确认:(一)工作内容应该在何时及如何确认?新进员工至少在三个月试用期满时,经理与部属应共同将工作内容确认。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案职业经理人是指那些在公司、组织、机构中从事管理工作并以此为职业的人。
相比之下，职业经理人比普通员工更加具有市场竞争力和企业必需品性。
因此，公司为了留住职业经理人，需要对他们进行薪资和绩效考核方案。
本文将讨论职业经理人薪资与绩效考核方案。
一、薪资方案1. 工资与绩效提成相结合工资是职业经理人的基本薪酬，薪酬的高低往往会影响到职场竞争力和员工的工作积极性。
对于职业经理人来说，他们的收入不仅与基本工资有关，还与公司的业绩达成和绩效考核有关。
因此，公司可以将工资与绩效提成相结合，以此鼓励职业经理人更加努力工作，同时还能及时满足他们的经济需要。
2. 股权激励计划职业经理人工作成果直接与公司业绩相关，因此，股权激励计划是一种在企业中非常普遍的薪酬计划。
公司可以通过股权激励计划来激励职业经理人努力工作，投入更多的时间和精力。
股权激励计划不仅能够增加职业经理人的激励，同时也能为公司将来的发展提供稳定的人才支持。
3. 福利奖金方案除了薪资本身，公司还可以考虑通过福利奖金方案来奖励职业经理人的劳动成果。
内部竞赛、教育培训、节假日福利等等都是可以考虑的奖励方式。
同时，企业还可以为员工提供租房补贴、养老保险、健康保险、商业保险等福利，进一步保障职业经理人的生活。
二、绩效考核方案1. KPI考核KPI(Key Performance Indicator)是企业中常用的考核指标，通过设置关键绩效指标，直接和结果相关的绩效考核，能够直接激励职业经理人更好的完成任务。
KPI考核的主要目的在于创造一个指标化的工作氛围，鼓励员工刻苦工作，提升团队的绩效和竞争力。
2. 360度考核360度考核是一种综合的考核方式，利用多角度评估员工的表现和能力水平。
通过向职业经理人的同事、下属、上级等各个方面收集评估数据，综合评估员工在工作中的表现和能力水平，更加全面和客观地评估员工的工作状态和潜力。
3. 绩效曲线分析相比之下，绩效曲线分析是一种更加科学的考核方式。
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案
1、职等：根据组织架构与相关职位设置的实际情况，按照商场层级而设立的职位等级（具体详见《广州商场职位等级划分表》）。
2、薪级：根据同一职位等级的人员在学历、工作年限、工作经验、技术水准、工作技能技巧、水平、行业资历等诸多不同因素而设立的薪资级差。
其中，事业部经理级别的工资分为十二个等级，每个等级对应不同的工资级别。
3、特殊津贴：引进人才（其薪资高于同职位但又不能给予高一级职位）而设立的，由总经理特别批准的一种人才津贴。
4、工龄工资：员工入职一年后，每满一年工龄工资增加20元，依此类推，工龄工资累加满200元后不再累计。
工龄是指连续工龄，每季度最后第一个月调整，调整前的不补发。
二、固定工资计算方式
1、固定工资=A基本工资+B岗位工资+C福利补贴+D工龄工资。
2、其中，福利补贴=通讯费+交通费+伙食费+特殊津贴。
3、固定工资按月发放，每月十日发放上月固定工资。
三、提成工资考核与计算
1、提成工资亦称绩效工资，是根据相关绩效规定指标的实际完成情况进行考核的效益工资。
2、提成工资实行季度考核，在考核后的下季度第一个月二十日发放。
3、季度提成工资基数是一个季度完成规定指标或任务后的标准效益工资。
4、季度提成工资计算公式、考核分数与考核系数的对应关系如下：
（1）计算公式：季度提成工资=季度提成基数×考核系数
（2）考核系数与考核分数的对应关系。
经理级绩效考核方案
经理级绩效考核方案1. 背景公司作为一个发展迅速的中小型企业，需要建立科学的绩效管理系统，以便更好地支持公司的战略目标，使公司持续发展。
应用绩效管理，可以使公司更好地发挥员工的潜力，提高员工的工作效率，同时也有助于员工个人成长和职业发展。
为了更好地完成经理层面工作，并激励经理创造更多的价值，我们制定了以下经理级绩效考核方案。
2. 绩效考核指标和权重2.1 公司投资回报率•指标定义：所投资项目的回报率与成本之比，分母为成本，验收后口径为准，投资回报率越高，评定越高•权重：30%•目标值：35%+（税前利润率）2.2 业务拓展•指标定义：月度业务额（万元），同比增长率与计划完成率的加权平均值，计划完成率为重要指标•权重：20%•目标值：100%2.3 客户满意度•指标定义：客户每季度评价分数加总计算当月客户满意度指标得分，客户问卷评分为调查数据来源，保单大事指派为业务跟进数据来源•权重：20%•目标值：90分2.4 团队管理•指标定义：团队管控指标（团队人员稳定性、考核成绩、绩效成长率等权重计算），个人考核垂直直线管理评级（同部门员工牵头整理总评排名，一个月最多一次组织）•权重：15%•目标值：考核垂直线管理评级为“B”及以上2.5 经营风险•指标定义：月度风险评估量计算同比增长•权重：15%•目标值：评估增长率小于等于0%3. 绩效考核方案实施本经理级绩效考核方案实施周期为一年。
每个经理可以选择自己负责的项目进行考核，同时综合考虑个人成长和团队协作能力，最终制定个人绩效目标。
方案实施过程中，以上五项指标均为必须考核指标，根据经理实际情况，可以在以上五项考核指标基础上增加其他个人考核指标，但增加的指标权重不能超过绩效考核总权重的30%。
每季度结束后，根据实际完成情况和对应权重，对每个经理进行绩效评估，并与经理确认绩效得分。
4. 总结经理级绩效考核方案以实效为导向，反映了公司发展所需的经理工作水平和重点工作。
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经理绩效考核手册
（范例）
目录
＊绩效考核制度之目的介绍
＊工作内容的确认
＊目标设定
＊绩效表现的督导
＊考核面谈
＊总结
＊绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能：
1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作
内涵。
3.提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：
1. 工作内容的确认
2. 目标设定
3. 绩效表现的督导
4. 考核面谈
5. 总结
介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。
一、工作内容的确认：
(一)工作内容应该在何时及如何确认？
新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。
这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。
尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。
在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。
至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【范例：】
工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用)
A.工作表现部属经理共同确认
101.每日结帐，金额正确，准时印出当
日报表。
○○○
102.计算机资料输入迅速正确。
○○○103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐
性。
○201.保持档案资料正确，随时存入。
○○○202.积极推销公司产品，给潜在的客
户。
○
203.有效规划工作进度，并按时完成。
经常让经理了解其进度。
○
301.主动学习及吸收专业知识／技能、
乐意参加公司举办的内部训练。
○○○
302.提供有创意性的建议案以改善工
作。
303.负责流动现金查核工作，定期呈报
查核报表。
401.充分了解工作相关之规定并有效运
用设备及工具。
协助公司推行办公室自
动化计划。
○
402.主动了解客户的信用状况，注意报
章杂志对客户的传言，经常做剪报的工
作。
403.随时注意对经理，对同事及对客户
的服务品质，服务态度及热诚在这项工
作中尤显重要。
○○○
B.工作态度
501.思想敏锐，组织力强、主动协助经
理做企划案。
○
502.工作独立性高，不需要太多上级督
○○○导，就可将工作做好。
503.乐于与同事合作，重视团队精神。
○
504.工作效率高，从不延误工作。
○○○
在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。
原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，经理人员不超过12项，非经理人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（经理与非经理相同）。
(二)如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但
不是很重要的部份，是否不要做了呢？
不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。
(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓
急的不同？
经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。
【范例：】
工作内容总结表
(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?。