日航破产原因浅析
稻盛和夫 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元
稻盛和夫: 如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫:没有秘诀的秘诀晶焦文/《中外管理》记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？——这是本刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。
作为日本航空公司(Japan AirlinesInternational Co., Ltd.，下简称“日航”)的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。
1400亿日元(约合110亿元人民币)的盈利——这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。
回想一年前，似乎已经有些遥远了。
那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中，日航这个他已经服务了32年的庞大组织当时亏损额超过20000亿日元，正奄奄一息。
2010年1月19日，日航正式申请破产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原计划赴美国参加盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式(盛和塾是稻盛和夫1980年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所，已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球——本刊注)。
那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身为日航大阪支店长的山口。
“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时，稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新，“似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。
日航破产折射航空业困局
Corporation公司│镜鉴文/于清教2010年1月19日下午，日本最大的航空公司——日本航空向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，申请适用《更生公司法》，成为日本历史上第六大破产案。
拥有政府背景的“企业再生支援机构”将联合日本政策投资银行向日航注资3000亿日元，在法院监督和托管委员会领导之下，实施长达三年的重组计划。
截至2010年2月1日，日航（9205.TO ）收盘价惨跌至2日元，不足股价最高时的0.55%。
当天，日航董事会新成员和经营团队正式上任。
由日本“经营之圣”，京瓷、KDDI 创始人稻盛和夫担任日航董事长兼首席执行官，大西贤任日航总裁兼首席运营官。
2010年2月20日，日航正式摘牌退市，此时每股面值仅1日元。
不过，金融风暴后的危机时期，资本市场上的这些仓促应对、政府越俎代庖的行为，以及稻盛和夫的“雪中送炭”并不能真正拯救日航于水深火热之中。
冰冻三尺非一日之寒，日航遭遇的危机绝非偶然。
管窥日航1951年，日航以私有制公司的形式建立。
1953年10月，被日本政府收编为国有。
1987年，日本政府又将该公司售出，使日航再次成为日航破产折射航空业困局私人控股的公司，日本政府只持有34%的股份。
危机发生前，日航是日本乃至亚洲规模最大的航空公司。
作为亚洲业务收入最大的航空公司，日航近年来饱受运营成本过高、跨业多元化经营、高铁冲击以及日本经济长期低迷之苦。
在过去的2005—2008四个财年间，除了2007财年的净利润为169亿日元外，其余三年都出现亏损，其中2005年亏损高达472亿日元，2006年亏损162亿日元。
截至2009年12月底，日航总负债逾2万亿日元。
持续亏损最终导致破产保护，用日本国土交通大臣前原诚司的话说就是——国家的责任很大。
日航原是国有企业，虽然1987年私营化，但其“大锅饭”意识仍存在。
日航的日常经营仍无法拒绝来自议员和地方政要的要求，被迫开通不赚钱的航线，因此政府对日航破产也负有责任。
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因
稻盛和夫：日航沦落到需要重建的四个原因稻盛和夫在接掌日航后,对日航公司的衰败现状做了全面的分析。
他认为导致日航沦落到今日这一地步主要有四个方面的原因。
第一个原因是劳动力成本费用太高。
日航公司拥有5万多名员工,其员工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他平凡行业同龄、同学历的人员高出两倍之多,可能还不止;而且,日航公司的职员每年都要领取将近6个月薪酬额的奖金;不仅如此,日航公司员工各方面的福利待遇也是同行无法与之相比的。
另外,其退休员工领取的退休金,也比全日空高出几倍之多。
第二个原因是组织内部管理日益僵化。
几年前,日航公司曾做过一次内部调查,结果显示,与主要竞争对手全日空航空公司相比,日航内部存在着诸多问题。
诸如日航在决策上不如全日空快,执行力也不够强。
在公司外部环境方面,日航没有全日空重视程度高等。
然而这些调查结果,并没有引起日航的足够重视,对于全部的不足与弊端,日航没有准时采取有效的制止措施。
而日航的部分职员也是人浮于事,习惯了安于现状,对提高工作效率的建议一直缺乏有效的行动。
第三个原因是业务发展与经营缺乏导向。
日航一直以航空路线的全面和安全而自豪,却忽视了人员与设施的取舍和优化,因此对于许多没有利润的航线也一直不愿舍弃。
直至破产前,日航仍有150多条国内航空运输线路,而其中搭乘率超过70%的不足20条。
第四个原因是机种和旗下产业繁多。
日航至破产前共有274架飞机,其中波音747等大型飞机就有37架,油架上涨,搭乘率却无法保证,且每个不同的机种需要不同的驾驶员和维护员,从而增加了劳动力的成本费用。
另外,日航公司在前几次的改组过程中,还收购了一些国内赤字航线,因考虑到离岛的交通和机场就业双方面的问题,始终保持着高成本的航空运营;另一方面,日航公司旗下的产业众多,涉及到各个行业,并且由于经营缺乏有效导向,重心失衡。
因此,在重重压力之下,日航就像是吃了慢性毒药,积重难前,步履蹒跚,只能一步一步走向绝境。
人大经济学院分析日航缘何破产
人大经济学院分析日航缘何破产？1月19日，曾是日本航空业旗舰的日本航空公司（JAL，简称日航）向东京地方法院申请破产保护。
当天，日航的主要子公司“日航国际公司”和金融子公司“日航资本”也同样申请破产保护。
三家公司的负债总额高达2.322万亿日元（约1750亿元人民币），成为日本战后非金融公司的最大破产案。
昔日辉煌日航是日本航空业最大且成立最早的航空公司，曾是日本标志性企业，也是日本人的骄傲，更是日本战后经济迅速发展的象征。
作为政府专机的JAL飞机，其图标曾是日本国旗，现在仍使用覆盖尾翼的太阳图案。
日航1951年成立时仅使用数架租赁来的飞机开通了国内航线。
1953年成为日本国有企业，1954年开通了从日本东京至美国旧金山的首个国际航线。
1987年，日本政府出售其拥有的日航股份，从此日航成为私有化公司。
2002年，日航重组并购日本第三大航空公司———日本佳速航空，跃升为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2003年公司股价冲至历史最高的每股366日元（约28元人民币）。
2005年，日航已拥有日本空中通勤、日本航空快运等7家附属航空公司，加上其他下属公司和关联公司等，共380多家。
为此，人们常把日航比喻为日本航空运输业的“大象”，它可向人们提供定期与不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等多方面的业务与产品。
挫折之因然而，日航这头极尽辛劳而且声名显赫的日本大象近年来却亏损连连。
预计到2010年3月的本财政年度，净亏损达630亿日元（约48亿元人民币）。
1月19日，公司股价一度跌至每股3日元（约0.2元人民币），报收于每股5日元（约0.4元人民币）。
社长西松遥辞职。
次日，该股被东京证券交易所摘牌退市。
综合分析，日航遭此挫折的主要原因有三：一是企业成本过高与盲目扩张。
企业成本过高突出表现在劳动力成本、飞机成本和航线成本上。
日航的劳动力成本是行业内最高的，企业员工的平均工资水平和奖金均比其他公司为高，加上居高不下的养老金，企业负担十分沉重。
日航不能盈利的理由感悟分享
日航不能盈利的理由感悟分享《日航不能盈利的理由感悟分享》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊日航为啥不能盈利，这可真是个值得琢磨的事儿。
你说这日航吧，服务按理来说还不错，可为啥就赚不到钱呢？我觉得啊，可能是他们成本没控制好。
比如说飞机的维护费用，是不是花太多啦？还有燃油，这油价波动那么大，他们是不是没做好应对策略？再一个，市场竞争也太激烈啦！其他航空公司那各种优惠活动，各种新航线，日航要是没点独特的招数，咋能吸引到更多的乘客呢？还有啊，内部管理说不定也有问题。
员工的积极性有没有充分调动起来？部门之间的沟通顺不顺畅？要是大家都各自为政，那怎么能把公司经营好呢？营销方面也得好好想想。
宣传推广有没有做到位？有没有真正了解乘客的需求，然后针对性地去打广告？反正啊，日航不能盈利这事儿，得从多个方面去分析，去改进。
要是能把这些问题都解决好，说不定就能扭亏为盈啦！《日航不能盈利的理由感悟分享》亲爱的小伙伴们，今天咱们来唠唠日航不能盈利这档子事。
我觉得日航可能在航线规划上有点迷糊。
比如说，一些热门航线竞争太激烈，可他们还硬往里挤，那能赚到钱才怪呢！而一些有潜力的新航线，他们又没及时发现和开拓。
还有哦，票价的制定也很关键。
有时候定得太高，把乘客都吓跑了；有时候又定得太低，自己没啥利润。
这中间的度可得把握好呀！另外，服务质量虽然总体不错，但可能细节还不够完美。
比如飞机餐的种类是不是可以更丰富些？空乘的服务能不能再贴心一点？再说说飞机的机型选择，是不是不太合理？有的机型耗油量大，运营成本就高。
而且日航在应对突发事件上，可能反应不够迅速。
像遇到恶劣天气导致航班延误，处理得不好就会让乘客不满意，影响口碑。
总之呢，日航要想盈利，得好好找找自身的问题，一个个解决，相信总有一天能走出困境，赚得盆满钵满！。
从美日银行破产分析看我国银行业的风险防范
从美日银行破产分析看我国银行业的风险防范标题：从美日银行破产分析看我国银行业的风险防范引言：近年来，全球金融市场不断发展壮大，但也伴随着金融风险的增加。
回顾历史，美国和日本都曾遭遇过银行破产的经历，这为我们国家的银行业风险防范提供了宝贵的借鉴。
本文将以美国和日本银行破产案例为例，分析我国银行业的风险防范，以期提出有针对性的建议。
一、美国银行业破产分析美国在2008年爆发的次贷危机中，出现了多家规模庞大的银行破产的现象。
其中最著名的是雷曼兄弟公司破产，引发了全球金融市场的大震荡。
造成美国银行业破产的主要原因有以下几点：1. 贷款风险：美国多家银行过度放松贷款审查标准，对信用记录较差的借款人也给予了大量的贷款。
这使得坏账增多，给银行业带来了极大的风险。
2. 衍生产品失控：美国银行业过度依赖衍生产品，并缺乏对衍生产品的有效监管。
当次贷危机来临时，衍生产品市场崩溃，导致银行大量亏损。
3. 内部控制不力：美国多家银行对内部风控机制的建设存在缺陷。
许多银行在风险管理和内部控制方面存在漏洞，未能及时发现和阻止风险的扩散。
二、日本银行业破产分析上世纪90年代初，日本银行业也曾经历了一轮破产风暴，被称为“失落的十年”。
造成日本银行业破产的主要原因包括：1. 土地和房地产泡沫破裂：20世纪80年代日本经历了一场巨大的土地和房地产泡沫，但随着泡沫破裂，银行的不良资产激增，资本净值大幅下降，多家银行陷入破产危机。
2. 放贷失控：日本银行过度依赖抵押贷款，大量放贷给无法偿还贷款的企业和个人，银行的不良贷款率急剧攀升。
3. 财政政策滞后：日本政府在面对银行破产危机时反应迟缓，没有及时采取有效措施，导致危机加剧。
三、我国银行业的风险防范我国银行业在过去的几十年里取得了长足的发展，但也面临着一系列的风险挑战。
从美国和日本的银行破产案例中，我们可以得出以下几点启示，以改善我国银行业的风险防范能力：1. 加强风险管理：银行应建立科学的风险管理体系，包括建立完善的内部控制机制和风险控制体系，加强对信贷、市场、操作和流动性风险的监测和管理。
日本史上非金融最大破产案
日本史上非金融最大破产案日本航空公司（JAL）和旗下两个子公司昨天下午向东京地方法院申请破产保护，从而进入由日本政府主导的破产重组程序。
这是日本历史上除去金融业外最大的破产案。
日航在东京申请破产保护后，法庭文件显示，日本航空也在纽约一法庭依照美国破产法第15章申请破产程序。
日本航空公司决定申请破产保护前，日航的股价昨日暴跌，一度跌到每股3日元（0.04新元），使得该公司的股市市值仅存9000万美元（1亿2420万新元），相当于一架波音787飞机的价格。
昨日日航股价收报5日元。
今年来，其股价已经下挫了93％。
日航董事会是在日航工会通过了削减30％退休金的计划后，决定申请破产保护。
负债347亿新元日本航空负债逾2万3200亿日元（347亿新元）。
申请破产保护后，日航将接受具有官方背景的日本企业再生（破产）支援机构注资3000亿日元（46亿新元）保持日航业务正常运营，并将在破产保护条例下，获得债权人削减约7300亿日元债务，日航资产将因此改变目前资不抵债的情况，资产值将逾1600亿日元。
另外，日本企业再生支援机构也将支持日航为期3年的大规模重组计划。
重组计划包括把现有的110家子公司减少至57家；集团员工削减三成约1万5600人，也就是从目前的5万1862人减少到3万6201人；与美国航空业“老大”达美航空公司合作，4月起由星空联盟转投达美航空所参加的天合联盟（SkyTeam Alliance）。
日航总裁西松遥也于昨日宣布辞职，日航的管理将移交京都陶瓷公司（Kyocera Corp）名誉董事长稻盛和夫。
日本首相鸠山由纪夫在日航申请破产保护后说，政府会支持所有为日航重组做出的努力，希望人们能够继续乘坐日航的飞机。
日本政府发表声明说，为了日航继续运营以及完成重组，政府将提供必要的支援以及足够的资金。
东京证券交易所发表声明说，日本航空公司股票将在2月20日退市。
从美日银行破产分析看我国银行业的风险防范
从美日银行破产分析看我国银行业的风险防范近年来，全球范围内出现的金融危机给各国的银行业带来了巨大的冲击，其中美国日本的银行业更是受到了破产的威胁。
我们通过对美国日本银行业破产的分析，可以看到我国银行业风险防范的重要性和未来的发展方向。
首先，从美国的银行业破产来看，主要原因是金融危机的影响导致了信贷泡沫的破灭。
在金融危机爆发之前，美国银行业过度放宽了对信贷的管控，大量的次贷和房地产贷款进入了市场，导致了信贷风险的积累。
当房地产市场崩盘之后，这些风险暴露无遗，银行业出现了大规模的破产潮。
而日本的银行业破产则与经济不景气和金融泡沫有关。
上世纪90年代，日本经历了一次严重的金融危机，这导致了日本的房地产市场崩盘和股市暴跌。
许多银行将大量的资金投入到了房地产市场和股市，亏损严重，无法偿还债务，最终破产。
从这两个案例可以看出，银行业面临的风险来自于市场、信贷和经济等多个方面。
为了预防和化解这些风险，我国银行业需要采取以下几个方面的措施。
首先，加强监管和风险管理能力。
我国需要建立健全的监管体系，提高监管能力和水平，对银行的风险进行有效的管控。
同时，银行业应加强风险管理能力，建立科学的风险评估和监控机制，及时发现和应对潜在的风险。
其次，加强信用风险防范和控制。
信用风险是银行业面临的主要风险之一，需要通过建立科学的信用评级体系，提高贷款审查和风险评估的准确性和可靠性。
此外，银行业还要加强对借款人的风险管理，及时调整债务结构，控制信贷风险的积累。
再次，推进金融创新和科技应用。
金融科技的发展给银行业带来了机遇和挑战，通过引入新技术和业务创新，可以提高银行的风险防范和管理能力。
例如，大数据和人工智能可以帮助银行更好地识别和预测风险，区块链技术可以提高交易的透明度和安全性。
最后，加强国际合作和经验借鉴。
银行业风险是全球性的，需要各国加强合作，共同应对风险。
我国可以借鉴国际上的先进经验和做法，通过与其他国家的合作，提高我国银行业的风险防范水平。
“日航破产”原因解读
摘要：2010年1月19日，日本航空连同另两家主要子公司依据《会社更生法》共同向东京地方法院提交了破产申请，3家公司负债总额超过2.3万亿日元(约合1800亿人民币)，资不抵债8000余亿日元(约合640亿人民币)，日航由此成为除金融公司外日本最大的企业破产案，也是日本首例事前调整型的破产。
针对该公司的情况进行了分析并给出了解决方案。
关键字：简介，原因，方案及解决途径一、日航简介日航的过去：世界第三、亚洲第一，全球五百强，“日本的骄傲”，“战后经济繁荣的象征”……日本航空成立于1951年，已经走过了59个年头。
日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，1953年10月1日，日本航空株式会社成为日本国有企业。
上世纪70年，日本航空开始私有化，1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此日本航空成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购日本第三大航空公司——日本佳速航空（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，其时为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团成立Japan Airlines Domestic，主要从事日本国内客运业务；成立Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运（JAL EXpress，JEX）等7家附属航空公司、其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团业务与产品包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
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日航破产原因浅析胡君日本航空公司有近50年的历史，是日本乃至亚洲最大的航空公司。
在过去9年时间里，日航因为经营困难，曾接受了多次政府援助。
今年1月19日，日航向东京地方法院申请破产保护，进入由日本政府主导的破产重组程序。
1月19日是日航股票在东京、大阪和名古屋各证交所主板市场上的最后一个交易日，收盘价仅为1日元。
2月20日，该集团公司按照程序被摘牌退市，由此，1961年在东京证交所二板市场上市的日航结束了长达约半个世纪的上市历史。
一家世界著名的航空公司就这样从神坛上轰然倒塌，引起了全球航空业乃至全世界的震惊。
一、日航简介日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，是一家私营企业。
1953年10月1日，日本航空株式会社根据《日本航空株式会社法》被政府收为国有。
20世纪70年代，日航开始私有化。
1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此，日航成为完全私有化的航空公司。
2002年10月，日航重组并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（Japan Air System）。
2004年日航集团成立，成为日本最大、全球第六大客运航空公司。
2004年4月1日，日航集团宣布成立两家公司——Japan Airlines，主要从事日本国内客运业务；——Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。
2006年，上述两家公司又合并为一家公司。
2008年4月1日，日航集团又收购了日本亚细亚航空公司（Japan Asia Airways，JAA）。
到2005年，日航集团拥有日本空中通勤公司（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运公司（JAL Express，JEX）等7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。
由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。
日航集团的业务包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务，以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。
日航集团飞往全球35个国家的220个机场，包括日本的59个机场。
国际客运航线超过250条，国际货运航线28条，国内航线143条。
日航集团连同其7家附属航空公司提供的国际、国内航班每天超过1200班次。
2008年，日航集团及其附属公司运输的旅客量超过5500万人次。
日本航空被日本人看作日本战后繁荣的象征，是日本的荣耀。
从1951年只有数架租赁飞机发展成拥有近280架飞机及近5万名员工的航空公司，在世界航空公司中享有盛誉。
二、破产保护下的重组计划为了使日航摆脱困境，日本政府、相关机构和和日航一直在努力，采取了一系列紧急措施挽救，但最终也没能阻止日航走向破产。
2010年1月19日下午，日航向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，申请适用《更生公司法》。
拥有政府背景的“企业再生支援机构”（ETIC）决定将联合日本政策投资银行向日航注资3000亿日元，在法院监督和托管委员会领导之下，在维持航空运营情况下对日航实施长达三年的重组计划。
实际上日航是在政府的管理下重整。
日航社长西松遥已于19日辞职。
78岁高龄的京瓷公司名誉董事长稻盛和夫于2月1日正式出任日航新任董事长兼首席执行官（CEO），主管重组事宜。
稻盛和夫已经隐退13年之久，有日本“经营之圣”称号。
根据重组计划，日本航空将把自身资本金归零，而债权人将减免其7300亿日元的债务。
在此之后，ETIC将向日本航空注资3000亿日元，以改善其财务状况。
未来三年的重组计划包括：把现有的110家子公司减少至57家，将保护航空餐饮等公司的债权。
国际航线从93条减至79条，国内航线从136条减至119条。
集团员工将削减三成，即裁员15700人，以削减成本。
目前日航集团的人数为47000人。
改革养老保险制度，降低历史负担。
在始于2010年4月的本财年内，削减员工5%薪水和取消奖金。
在2013年3月底以前削减53架飞机。
淘汰低效率的大飞机，转向使用高效率的小飞机。
削减机务、空乘和飞行员人数，以建立高效的团队。
缩减未来的投资计划，为了保持竞争力，将集中于飞机维修和地面基础设施投资，如IT系统。
表1 日航破产大记事三、破产原因浅析冰冻三尺非一日之寒，日航遭遇的危机绝非偶然。
作为亚洲最大的航空公司，导致其破产的原因诸多，错综复杂。
分析起来，企业体制僵化和战略失误是主要原因。
1、企业体制僵化日航的体制存在明显缺陷。
日航本身与日本国土交通省有着根深蒂固的关系，因此在以前多次出现财务问题时，都得到了政府援助，这虽然避免了“短痛”，却错失了结构调整、实现改革的良机。
企业的体制非常官僚化，经营没有活力，职员习惯于“大锅饭”的工作方式，对提高生产效率的许多建议大都采取不合作的态度。
2、高昂的劳动力成本日航的劳动力成本是行业内最高的，这同它的“老牌”有关。
日航员工的月薪是其他普通企业同等学历同等年龄人的两倍甚至还多。
日航的退休金制度非常优厚，相比全日空平均每人9万日元(约合6800元人民币)的月支付额，日航的支付额高达25万日元，约为对方的3倍。
一个有50年历史的企业，退休人员数量庞大，2008财年，日航退休金在当年营业收入中所占比例约为3%，也是全日空的1倍。
日航之所以退休金额庞大，原因在于其存在强大的工会。
现在日航的工会数达到8个。
高额的工资、奖金、退休金，使日航不堪重负。
3、竞争转型不利日本经济已经持续20年低迷。
在这个期间，随着经济全球化趋势的推进，世界航空运输业的格局和架构已经在发生变化，航空自由化在世界范围蔓延，国际、国内航空市场面临联盟化和低成本航空运营的大力冲击。
1986年以前，在当时的日本《航空法》的保护下，日航在国际线方面具有垄断地位，在国内线方面具有绝对优势。
在1986年颁布新的《航空法》之后，政府允许民间航空公司运营国际线，全日空等航空公司迎来了发展的好时机，使日航在国内国际航线上都受到竞争。
上个世纪80年代和90年代，美国和欧洲在全球推行航空自由化，航空运输市场真正成为全球市场，竞争愈演愈烈，而日本政府在此时采取的是消极态度。
日本经济学界将日航问题的矛头直指日本政府消极推进航空自由化。
东京大学经济学研究所教授伊藤元重2007年出版的《叩问日本之空——为什么日航落到了世界的后面》一书中，对照美国和欧盟航空自由化的经验，指出日航溃败的主因是垄断性政府管制。
在这关键的20年里，日航没有从根本上改变发展思路和经营战略，积极增强企业本身的竞争力，来应对来自国际国内的竞争，却总是依靠政府的援助度过难关。
因此，它错失了发展和转型的良机。
4、大而全的摊子日航在上个世纪90年代认为，航空自由化主要是国际航线层面，如果在国内市场建构起一套服务更广更完备的体系，足以弥补国际线的经营不振状况。
由于这个发展思路，在90年代初，日航提出了一个建立“集团综合能力”的口号，开始将企业自我定位为“综合生活文化产业”，而非单一的运输企业。
在90年代，日航涉足的“副业”依据与“本业”关系的紧密程度，主要可以分为三个层次：首先是与航空输送直接相关的行业，如地面输送，即货物通过飞机运输抵达各大机场后，接下来是由日航提供的包括保管、捆包、送货等物流服务，这一部分甚至包括了食品行业，机场的咖啡店和餐厅都由日航开设；其次是与旅行相关的行业，航空旅行社、航空酒店和运动休闲业，还包括景点设施策划，如日航在夏威夷的度假地经营；最后，在一些基本与运输业没什么关系的领域，如租赁业、信息产业、金融业、房地产甚至教育出版业，日航都有参与并且规模不小。
最后，日航从提供“行”方面的服务变成“衣食住”，成为拥有380家相关企业的庞大系统。
但这一壮观而周到的经营体系并没有为日航带来创收，反而使得公司臃肿不堪，并且免疫力低下——因为任何一个行业的萎缩都有可能包含了日航的损失在里面。
除以上主要原因外，其他原因还包括：5、国内航线经营亏损日本政府曾提出“一县一机场”的目标。
现在日本的机场多达近百个，早已超过“一县两机场”。
国土面积较小的日本有如此大的机场密度，加上建机场需要资金，而多数机场航线少、多数航班乘客少，提高机场起降费和征收航空燃料税成为主要财源。
过多的机场、高价的起降费、高额的税赋成为日航经营的沉重负担，而日航在经营这些航线时，多使用B747。
2008年，日航就曾被迫停飞了国内34条航线。
6、地面运输的竞争日本国内线中最繁忙的线路是人口最集中的东京地区与京都大阪之间，而日本新干线的速度现在已经可以将这段距离缩小到2个小时20分钟，东京与广岛之间也只要3个半小时。
新干线对日航的国内线经营是一个强有力的竞争，迫使新干线沿线的飞机票价大幅下降，再加上因为机场换乘不便等原因，机票即使与铁路票价相同也缺乏竞争力。
且从成本上讲，无论是人力还是维护，高铁都占有绝对优势。
因此，新干线出现后，日航的竞争优势在长途而不是短途，遗憾的是，日航未能在战略上做出适时的调整。
7、民主党意志的体现从政治上看，目前执政的民主党和自民党不同，更容易放开手脚。
政府中主导日航重建的两名关键人物日本国土交通大臣前原诚司和副首相兼财务大臣菅直人的态度也相当激进。
前原曾说，日航的问题“被自民党拖了太久”。
他认为无法适应市场竞争的企业应该破产重组。
而菅直人则直接表示希望日航走法律重组程序。
日航破产也体现了鸠山民主党政府决心摆脱“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的传统做法。
当然，让鸠山内阁最终下决心的硬约束是日本政府的债务已经高到一个相当危险的境地（838万亿日元），手头资金实在不多。
尽管如此，鸠山还是没有勇气打破日本的“封闭文化”，让外资参与日本航空的破产重组之中。
有分析认为，作为财务大臣，菅直人希望在今年夏天的参议院选举前向选民展示政府为节约公共资金所做出的努力。
更重要的是，如果民主党漂亮地解决了日航这一“老大难”问题，无疑将是政绩上亮眼的一笔。
8、全球航空运输业的环境日航多年来饱受运转困难的折磨，既有其自身的经营管理问题，也有外部大环境的影响。
进入21世纪，世界航空产业一直处于颓势。
据国际航协预测，2009年全球航空运公司将亏损110亿美元。
从2000年至2009年，全球的航空公司亏损额达到491亿美元，平均每年亏损50亿美元。
在这10年中，航空公司受到了前所未有的重压：航空自由化使得航空公司之间的竞争愈演愈烈；911恐怖破坏造成航空保安成本的大幅增加；“非典”和各种流感等天灾人祸不断；石油价格飞涨和波动；全球节能减排带来的航空器和运行上的高成本；高铁等地面运输的竞争；而最直接的导火索，就是本次世界金融危机的影响。
前车之鉴，后事之师。
在分析日航破产原因中，我们有时似乎能看到中国航空公司的影子。
伴随着中国经济的崛起，中国在全球航空运输业的排名也在上升，中国航空公司的地位不断提高。