猴子法则
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
管理上存在的通病——猴子管理法则
管理上存在的通病——猴子管理法则猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”= 问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
oncken的猴子管理法则
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
猴子法则的理解与运用
猴子法则的理解与运用
猴子法则是指在工作中，我们应该尽量让下属或团队成员自主承担任务和责任，而不是将所有事情都交给自己来处理。
这种方法可以有效地提高团队的工作效率和凝聚力。
猴子法则的核心思想是将问题和任务交给下属或团队成员，并让他们负责解决和完成。
当有人向你提出一个问题或任务时，你应该引导他们找出解决方法，并确保他们承担起责任。
如果你将所有的问题都自己解决，那么你将成为一个问题的集中营，而团队成员将变得依赖和无能。
通过运用猴子法则，你可以培养团队成员的自主性和责任感。
他们将学会独立思考、解决问题和做出决策。
这不仅可以提高团队的工作效率，还可以激发团队成员的积极性和创造力，进一步促进团队的发展和成长。
然而，运用猴子法则也需要一定的技巧和策略。
首先，你需要建立一个良好的沟通和信任的氛围，让团队成员愿意承担责任并提出问题。
其次，你需要给予他们足够的支持和指导，确保他们能够顺利完成任务。
最后，你需要在适当的时候进行适度的干预和监督，以确保任务能够按时高质量地完成。
猴子法则是一种有效的管理方法，可以提高团队的工作效率和凝聚力。
通过让下属或团队成员自主承担任务和责任，培养他们的自主
性和责任感，进一步促进团队的发展和成长。
学习猴子管理法则心得体会
学习猴子管理法则心得体会野狼团xx今天学习了猴子管理法则，其主要内容是四个要点一个原则。
对照这些内容，我对自己以前的工作做了一些反省。
1、第一要点，层次分明，责任明确，使猴子始终在下属身上。
当下属询问该怎么做的时候，不要一味的告诉他具体做法，应该只是指明方向，确定流程，在关键的地方给予引导。
这样才能锁定责任，避免被日常事务缠得拖不开身。
想到自己有时好像忙得很，但又说不出干了多少事情，究其原因，这可能是其中之一。
2、第二要点，合理授权，让下属养好猴子。
合理授权，培养下属正确认识自己背上的猴子。
培养独立解决事情的能力，在给上级汇报的时候，事先要准备好解决方案。
想想平时自己既没有有意识给下属强调如何养好猴子，培养解决事情的能力；作为下属给领导汇报工作也没有充分准备好，给领导做选择题、判断题。
3、第三要点，勤检查，确保猴子得到很好的照顾。
检查是责任，也突出了重视。
经常检查让养猴子的人能了解猴子的重要性，自己的重要性；也会让他重视起来，想办法养好猴子。
检查也是沟通，可以把下属提出的问题记录下来，并询问他的想法，和他一起制定出改进的方案，有助于养好猴子。
以前自己这方面做得还有欠缺，有传统的“用人不疑”的思想，往往忽略检查质量，当检查到问题时，也有好人主义思想，不想得罪人，考核不够严格。
4、第四要点，勤激励，让下属欢愉的养好猴子。
当下属有做事进步的时候，应该毫不吝惜的给予一点鼓励，这样他才会有认同感，才会感到被重视，感到努力没有白费，以后他会更努力。
这方面好像以前做得还行，以后继续努力。
5、一个原则，猴子要么康健的活着，要么被杀死，永远放弃养不好猴子的人和不会养猴子的人。
这个原则是为了保证养好更多的猴子，同时也体现了竞争和淘汰。
我们每个人随时都应该有危机感，努力养好自己的猴子，避免成为被放弃的人。
猴子管理法则案例
猴子管理法则案例
嘿，大家知道什么是猴子管理法则吗？我来给你们讲个超有意思的例子。
就拿我们办公室来说吧，有一次领导布置了一个重要任务给小王。
本来应该是小王全程负责到底的，结果呢，他遇到点小麻烦就跑来找老张帮忙，哎呀，这不就相当于把他的“猴子”扔到了老张身上嘛。
老张这人又好说话，就接手了。
可过了两天，小王又跑来问老张进展，老张那个郁闷哟，心说这又不是我该干的事儿呀！这像不像那只调皮的猴子在人之间跳来跳去啊！然后呢，另一个同事小李，他也学会了这一招，自己的工作稍有阻碍也马上丢给别人。
咦，你们说这样下去会怎样？那整个办公室不就乱套啦！每个人都背着别人的“猴子”，自己的事情反而没精力做好了。
这多糟糕呀！难道我们工作就是为了帮别人扛“猴子”吗？大家想想看，如果足球场上，一个队员总把球扔给别人，那还怎么踢好比赛呀！这猴子管理法则就是告诉我们要明确责任，别随便把自己的问题甩给别人。
再讲个事儿，有一次部门开会讨论一个项目，结果说着说着就变成互相推卸责任了，这个说这不是我的“猴子”，那个也不承认，就跟菜市场讨价
还价似的，搞笑极了。
这可不行呀，咱们得把属于自己的“猴子”照顾好，别乱丢乱甩呀！
我觉得呀，这猴子管理法则真的很重要，它让我们明白每个人都要对自己的工作负责，不要总想着依赖别人。
只有这样，团队才能高效运转，我们才能取得好成绩呀！可不是嘛！。
猴子管理法则感悟总结
猴子管理法则感悟总结
猴子管理法则是一种管理下属的方法，目的是让下属能够自行处理工作中的问题，从而节省管理者的时间，更好地进行规划和协调。
法则的核心思想是：把下属的工作问题看作是一只“猴子”,由下属自行处理，而不是都由管理者代为解决。
以下是猴子管理法则的感悟总结:
1. 管理者要有耐心和信心。
下属在工作中可能会遇到各种问题，需要管理者给予足够的支持和耐心，让下属能够逐渐掌握处理问题的能力。
同时，管理者也需要有信心，相信自己的下属能够胜任工作。
2. 让下属自行处理工作问题。
管理者应该尽可能地减少对下属工作的干涉，让下属能够自行处理工作中的问题。
这不仅可以提高下属的工作效率，也可以让下属更好地掌握处理问题的能力。
3. 赋予下属足够的权力和责任。
让下属有足够的权力和责任，可以让他们在工作中更加自信和有成就感。
同时，这也可以帮助下属更好地成长和发展。
4. 管理者需要做到言行一致。
管理者应该尽可能地遵守自己的承诺，让下属感受到自己的诚信和可靠。
这样可以增加下属的信任感，有利于建立良好的工作关系。
5. 管理者需要关注下属的工作进展。
管理者需要定期关注下属的工作进展，了解下属的工作情况和遇到的问题，并给予必要的支持和帮助。
这样可以帮助下属更好地完成工作，提高下属的工作效率和满意度。
猴子管理法则是一种有效的管理下属的方法，可以帮助管理者更好地分配工作和处理下属的问题。
同时，管理者也需要注意以下几点，以确保管理法则的有效实施：要有足够的耐心和信心，赋予下属足够的权力和责任，做到言行一致，
关注下属的工作进展。
猴子管理法则课件
规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”， 抓到一只喂一只。
规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可 能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
3.2 做决定的注意事项
(谈话还在继续) 王总：“C方案也不错，可是，你有没有想过 ……” 小李：“啊，是啊，我明白了，应该是B方案 。” 王总：“恩，非常好，我的想法和你一样， 就按照你的意见办吧。” 小李：“好的王总，我们马上开始办理。”
3. 实际应用
3.2 做决定的注意事项
1 打断下属负面的“依赖”神经链。
猴子管理法则
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1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
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1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论 。他所谓的“猴子”，是指“下一 个动作”，意指管理者和下属在处 理问题时所持有的态度。
它们； • 不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下
属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； • 不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴
子”； • 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练
下属如何照看好他们的“猴子”。
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3. 实际应用
3.1 当心乱跑的猴子
案
小李：“王总早，我遇到了一个问题，您看……”
猴子法则的理解与运用
猴子法则的理解与运用
猴子法则是一种用于解决复杂问题的思维方法，它是指在面对一个复杂的问题时，不要一开始就试图解决整个问题，而是将其拆解成若干个更小、更容易解决的子问题，然后逐个解决这些子问题，最后将这些子问题的解决方案组合起来，形成对整个问题的解决方案。
猴子法则的理解与运用可以分为以下几个步骤：
1. 识别问题：首先要明确需要解决的问题是什么，这需要对问题进行深入分析，了解问题的背景、现状和影响。
2. 拆解问题：将复杂的问题拆解成若干个更小、更容易解决的子问题。
这需要对问题进行层次化分析，找出问题的关键因素和影响因素，然后将问题分解成若干个相互关联的子问题。
3. 解决子问题：针对每个子问题，寻找合适的解决方案。
这可以运用其他解决问题的方法，如因果分析、类比推理、创造性思维等，找到子问题的解决方案。
4. 组合解决方案：将各个子问题的解决方案组合起来，形成对整个问题的解决方案。
这需要确保各个子问题的解决方案之间相互协调、相互支持，能够共同解决原问题。
5. 检验与优化：对组合后的解决方案进行检验，看是否
能够有效地解决原问题。
如果效果不佳，可以对子问题的解决方案进行调整和优化，直到找到最佳的解决方案。
猴子法则的核心思想是化繁为简，通过解决一系列更小的子问题来解决一个复杂的问题。
这种方法有助于降低问题的复杂性，提高解决问题的效率和效果。
在实际工作中，可以运用猴子法则来解决各种复杂的问题，如项目管理、产品设计、市场分析等。
猴子管理法则工作启示
猴子管理法则工作启示
猴子管理法则是一套非常实用的管理方法，它可以帮助我们更好地管理工作和团队。
这种方法其实就是让我们学会如何把工作“猴子”归位，从而提高工作效率和团队协作。
首先，要明确什么是“猴子”。
在这里，猴子指的是工作中的任务、问题或责任等。
当我们遇到这些“猴子”时，通常会有一种本能反应，即想要立即解决它们。
然而，如果我们一直把这些“猴子”都扛在自己肩上，那么我们的工作负荷将会不断增加，效率也会越来越低。
因此，猴子管理法则的核心思想就是要让“猴子”回到它们属于的位置。
具体来说，就是要让猴子“跳”到下一个责任人的肩上，这样我们就可以把工作和责任分担出去，从而提高效率和协作。
当然，在这个过程中还需要遵循一些具体的操作步骤，比如要设定清晰的责任和目标、要建立有效的沟通和反馈机制等等。
总之，猴子管理法则可以帮助我们更好地处理工作中的各种任务和责任，从而提高工作效率和团队协作。
它可以让我们学会如何分担工作、如何建立有效的沟通机制等等，这些都是非常宝贵的工作启示。
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经理人必读——猴子管理法（时间管理）谁背上了猴子？本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
作者简介：William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。
为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。
若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
3. 由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。
然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate- imposed time)。
剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。
经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on- the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。
当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。
顺便说一下，我们遇到了一个问题。
你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。
最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，我会给你答复的。
”随后，两人分手了。
让我们分析一下刚才发生的一切。
两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。
在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。
也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。
这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督)或者，让我们设想另外一个场景。
在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。
把这个问题的备忘录给我送来。
”让我们分析一下这个情录。
猴子此刻带呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。
注意这只猴子。
约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放入发文篮(out-basket)。
此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。
如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。
这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。
再想像一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。
这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。
临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。
”现在，我们分析一下这个例子。
猴子最初还是在下属的背上。
但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。
而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。
那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。
第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。
这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。
他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。
”让我们也分析一下这种情况。
这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。
在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。
在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。
它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。
当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。
谁在为谁工作？让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。
在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多，根本无法一个个地应付。
因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。
星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。
想像一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。
一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通!”最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。
为了应储这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。
这位经理陷入了一种恶性循环。
然而，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。
经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。
晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。
第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。
猜猜他们是谁？原来如此。
他现在知道了究竟谁在为谁工作。
此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。
总之，如同登上山顶后眼前害然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。
他有何打算？他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。
周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。
他打算弃受下属支配的时间。
这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。
这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。
这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。
该经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。
他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同为下属确定下一步的行动。
对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。
如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。
(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜)每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。
在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
后来，似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了？”(在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间)第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。
在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。
我不能帮助一个没有问题的人。
”“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。
你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。
”“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。
我是不会单独采取任何行动的。
”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。
当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。
他的日程表将确保这一点。
把主动性还给下属通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属，并使下属始终保持这种主动性。
我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。
一旦经理把这种主动性还回去，他自己就不再拥有，他就能减少受下属支配的时间，增加自己的自由支配时间。
经理和下属也不能同时具有同样的主动性。
那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样，表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。
因此，让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)。