百事可乐PK可口可乐
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
百事可乐VS可口可乐案例
难得一见的可口可乐 打击百事可乐的广告
可口可乐广告 合集第一篇.flv
百事可乐和可口可乐广告大对决
百事可乐蓝色 风暴拯救篇 百事可乐编剧 篇
百事可乐球衣 当抹布篇
可口可乐红色 风暴魔兽篇
PK
可口可乐乐广告语： • 1940年百事可乐是属于 你的饮料 • 1964年 让自己充满活力， 你是百事新一代 • 1984年 百事可乐新一代 的选择 • 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) • 2008年 欢聚时刻 ，共享 百事 可口可乐广告语： • 1942年只有可口可乐， 才是可口可乐 永远只买 最好的 • 1963年 有可乐相伴，你 会事实如意 • 1972年 可口可乐---伴随 美好时光 • 1989年 挡不住的感觉 • 2010年 你想和谁分享新 年第一瓶可口可乐
代言人：周杰伦，古天乐，蔡依林，F4，代言人：李宇春，刘翔，潘玮柏，SHE，
Rain，姚明，谢霆锋，贝克汉姆， 安立圭，李小鹏
适合年轻人；新一代年轻化的代表； 唯一能与可口可乐竞争的品牌；大 有作为；后来居上。
裴勇俊，章子怡，朴元淑
形象描述：很有竞争力；市场定位比较 形象描述：有实力的；广告不错；国
际化；一成不变；历史悠久；口 碑好；品牌多；规模大；市场全 方位；市场占有率高。
产品评价：青少年口味，没有激素，
和可口可乐口味相似，价格合理
产品评价：清爽，有点甜，汽足
个性感受：欢快，青春，活波，时尚， 个性感受：快乐，沉稳，活力，
新鲜，活力，新一代 富有浓厚的历 史意义
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋， 文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
2009年百事可乐换了新图标
可口可乐与百事可乐的竞争作文素材
可口可乐与百事可乐的竞争作文素材《可口可乐与百事可乐的竞争作文素材》素材一《口味大作战》可口可乐和百事可乐之间的战争可以说是一场旷日持久的口味大作战。
我记得有一次去参加一个朋友的派对。
桌子上摆满了各种饮料，但最显眼的就是可口可乐和百事可乐了。
我是个可乐爱好者，这两种可乐的味道我闭着眼睛都能区分。
可口可乐的味道更为醇厚、浓郁，那种特殊的焦糖味就像是一位沉稳的老者，一步步地攻占你的味蕾。
而百事可乐呢，相对来说甜度更冲一点，气泡似乎也要更活泼，像个急于表现的年轻人。
在派对上，就有这么有趣的一幕。
我的朋友A是坚定的可口可乐派，而朋友B则是百事可乐的死忠粉。
他们俩就为了哪种可乐更好喝争得面红耳赤。
A说可口可乐就像经典的老歌，越品越有味道。
B则说百事可乐充满活力，像潮流的电子乐，喝了就感觉自己很年轻。
而且A还说他曾经喝了百事可乐后总觉得嘴里甜甜的，反而失去了那种喝可乐想要的深沉味道。
B也不甘示弱，讲他喝可口可乐觉得一股苦意在喉咙里散不去，没百事那么爽快。
这就像是他们俩在捍卫自己的信仰一样，周围的人也被逗得哈哈大笑。
这小小的派对都能引发这样的“战争”，可见这两大可乐巨头在口味上的竞争是多么深入人心且有趣啊。
素材二《宣传之战：明星代言与广告创意》这两大可乐品牌在宣传战上也是各出奇招，明星代言和广告创意那可是满满的看点。
可口可乐经常找一些国际巨星代言，当年那些广告场景真是酷毙了。
比如说可口可乐有一个圣诞广告，整个画面都是暖色调的。
一家人围坐在一起，桌子上放着可口可乐，旁边的圣诞树闪烁着灯光，然后巨星出现拿着可口可乐，笑得那叫一个灿烂，仿佛告诉大家，可口可乐就是幸福快乐的代表。
百事可乐呢，不甘落后啊。
它们请了很多年轻的明星偶像，广告拍得非常炫酷。
像有一个广告是在一个超现代的城市，高楼大厦林立，百事可乐的罐子就像是这个现代化城市里最酷的元素。
年轻的偶像们在街头巷尾又唱又跳，喝着百事可乐，那种青春无敌的感觉能从屏幕里冒出来。
可口可乐与百事可乐的对比
可口可乐与百事可乐的对比摘要:可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。
一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。
所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
关键字：可口可乐百事竞争挑战一、可口可乐与百事可乐的市场分析百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的５0%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐"满天撒网"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。
并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。
但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。
1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。
当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。
但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。
这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。
二、从内部运营角度分析为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。
从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。
饮品品牌比较：可口可乐与百事可乐
饮品品牌比较：可口可乐与百事可乐在饮品市场上，可口可乐与百事可乐是两个备受欢迎的品牌。
虽然它们都是可乐，但它们之间有着许多不同的特点。
在这篇文章中，我们将探讨两个品牌之间的不同之处。
一、历史背景可口可乐是由一位药剂师匿名创造于1886年。
在经过多年的发展与演变后，可口可乐发展成为了全球最知名的品牌之一。
百事可乐于1893年由一名医生创建，它在市场上的竞争对手可口可乐一直处于劣势地位，直到20世纪60年代，由于全球化趋势与宣传策略的变化，百事可乐才逐渐成为了可口可乐的一大竞争对手。
二、口味在口味方面，可口可乐与百事可乐有着明显的差异。
可口可乐味道比较甜，而且口感更为浓烈。
百事可乐口感更为平衡，更加清爽，不太甜。
此外，它们的颜色也不完全一致。
可口可乐是暗红棕色，而百事可乐较为黄色，看起来更加透明。
三、不同区域的偏好尽管在全球范围内销售，但是两个品牌分别在不同的地域中占据主导地位。
在美国和西欧地区，可口可乐是最受欢迎的饮品之一，而在东欧、拉丁美洲和亚洲许多国家，百事可乐则更为广泛使用。
四、品牌形象可口可乐与百事可乐在品牌形象方面也有很大的差异。
可口可乐品牌形象是偏向青春活力的，品牌标志和营销活动与时俱进、更加充满活力和创意。
百事可乐的品牌形象则更加成熟、更注重家庭、朋友和其他人际关系的联系。
五、市场份额市场份额是两个品牌之间最明显的差异。
可口可乐占据全球96%的市场份额，在美国市场份额约为42%，而百事可乐的市场份额为45%。
在其他国家以及全球市场，百事可乐都比可口可乐更受欢迎。
两个品牌之间的市场竞争非常激烈，尤其是在以亚洲和拉丁美洲为主的新兴市场中。
预示着一项事实的是，百事可乐以其与可口可乐的不同之处，采用独立的营销策略，通过创新，推出许多新的口味、包装和宣传方式，努力创造自己的品牌形象、建立自己的市场份额和忠实客户群。
然而，世界各地的消费者都认为这两个品牌都有自己独特的魅力。
因为品牌与个人的喜好不同，每个人对可口可乐和百事可乐的态度都不尽相同。
百事可乐vs可口可乐ppt
3）多元化的品牌策略
可口可乐旗下产品有：冰露、健怡、醒目、天与
地、茶研工坊等
百事公司相应推出：七喜、美年达、激浪等产
品
5、经营策略
二、百事可乐挑战成功的原因
第一、良好的渠道管理 第二、灵活多变的市场促销 第三、含有成分的不同 第四、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等。 第五、独特的音乐推销和名人广告效应
势永远能够得到胜利。永远比可口可乐在容量上 多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它 多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分……
可口可乐 在价格策略上维持成本优 势，在进入中国市场以后 一直采用渗透定价法。
“在一定的时期内 维持 较低的浓缩液价格，使罐 装商最大限度地进入市场 ，到销售扩张完成时，浓 缩液的价格将逐步增长” 。不但迅速占领了市场的 份额， 且低价薄利 能有效地阻止竞争者进入 市场，同 时可口可乐公 司也很好地控制了成本 。
百事可乐与可口可乐大战
VS
百事可乐简介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之 一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全 球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的 可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 可口可乐简介 可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因 的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味 来自原料中可乐种子（ cola Seed） 可口可乐不仅是全球销量 排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在 全球拥有48%的极高市场占有率。
4.竞争策略不同 1）人才策略 百事可乐： 选择标准：最聪明、最诚实、 最具有推断 力的实干精神，其人才战略的核心是高度重 视最后的工作结果。 可口可乐： a.在市场当地设立分公司，所有员工都用 当地人。 b.销售方针，人员培训都由总公司统一负 责
可口可乐VS百事可乐
可口可乐VS百事可乐——SWOT分析SWOT分析百事可乐VS可口可乐一、“百事”SWOT分析S-优势(Strength)1. 强大的、有实力的品牌，世界五百强企业；2. 强大的创新能力和多样化产品的开发能力；3. 强有力的营销体系；4. 百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展；5. 百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事” 运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额；6. 百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品：1) 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势；2) 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁3) 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销；4) 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者；5) 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。
W-劣势(Weakness)1. 组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润；2. 消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；3. 消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)；4. 劣势来源主要是对手可口可乐：1) 百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈；2) 可口可乐公司的作业流程更加标准化；3) 可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ；4) 可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；5) 百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。
O-机会(Opportunity)1. 1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并；2. 2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；3. 2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；4. 百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；5. 百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱－从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；6. 国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；7. 2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列年度全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；8. 2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。
百事VS可口可乐
可口可乐与百事可乐的竞争与合作一．百年竞争世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
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迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是
发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技
术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓
延到全世界
挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导
地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回
前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市
场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐
见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个
宝座。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886
年诞生于美国，距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消
费者，成为世界饮料之王。作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多
的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。显然，经
市场谋划布局，直至精心设计CF演绎品牌内涵，无一不表现出百事可乐对市场和消费者的深刻理解与独到
诠释，而这种入木三分的认识和独具匠心的运筹帷幄，全来自百事可乐卓越的市场感知能力。基于丰富市
场知识基础之上的市场感知能力，不仅能了解顾客价值曲线上的各价值要素，还能辨别在不同的环境下，
不同细分市场和目标顾客对各价值要素的敏感程度，并且在深入分析顾客的同时，时刻不忘竞争对手，密
，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。
然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原
柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者——柯达公司
是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？
老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普
1915年，来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了6.5盎司的新瓶装，使得可口可乐与其他仿冒品相比
，显得不同。此后，这种新瓶装约生产了60亿瓶。
百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。CocaCola的命名是取可乐倒
进杯中，喀啦喀啦的声音，Pepslcola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音，两种可乐音同而
弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空
补缺。
包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划
的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售
中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提
；或以后者之优创造高额利润。
2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。
3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有
一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出
无法承受的经济和组织代价。
个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如
林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。
目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的
轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界
取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降
低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，
实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄
、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座
……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他
们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了
更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”
一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公
司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联
弱势者的营销战略之百事可乐挑战可口可乐
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发布者：中国品牌网2006-4-20阅读：
至少在我们截稿的这一天，乐凯与富士的合资前景依然暧昧。
上月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和
富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性
百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装
的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双
倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。
1954年可口可乐销售量降低了3%，百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司
过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是
，百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势
。
1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除
掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐快速成长起来。
“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐
等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的
市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”（菲利普·科特
勒）
中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一
*攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。
*连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。
但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成
功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额
切监测竞争对手的动向，把握适时的竞争格局，据此制定极具针对性的竞争战略和营销策略。这种市场驱
动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径。
可口可乐公司的“自乱”也给了百事可乐以可乘之机。文中没有提到的是，可口可乐公司营销战略中最大
传统意识。
百事可乐广告的成功，在于充分掌握了年轻人的喜好，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐
先后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF，特别是以流行音乐制做CM CONG，
引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克·杰克森、莱诺·李奇、蒂拉·透
娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主角唐强生(Don Johnson)签约演出新CF，声势更大。这
首字不同。
在1970年后，可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求，转向“只有可口可乐
才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者，其他都是仿冒品。后来更进一步将
CocaCola浓缩为Coke一字，以摆脱百事可乐的同名干扰。这样店老板再也不会搞不清是拿可口可乐还是拿
百事可乐。这是领导性品牌围、追、堵的很好策略。
当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。
从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中
，我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。
选择进攻战略
正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在
这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负
的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是