西门子人力资源开发战略.doc
跨国公司人力资源
(二)招聘流程 西门子的招聘流程:发布招聘信息→筛选简 历→面试→进入试用期。西门子早期多在 覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主 要通过外部的人才网站和西门子网站进行 招聘。
(三)招聘方法
1.内部晋升制度 西门子公司十分重视内部人力资源的开发。公司每遇有空缺职位时,总 是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部 招聘不到合适人选时,才向外界招聘。 2.“圈”才制度 招聘大学毕业生是公司的一种中长期策略,在很多时候,尤其是当业务 快速发展的时候,非常需要招聘比较成熟和富有经验的人才,但是从长 远着眼,需要招聘大学毕业生,把他们培养成为公司的骨干力量。 3.社会招聘 招聘的人员大致有:学生、manager(中层管理人员)、professional(专 业人士)。三种人员的侧重点不同,招聘manager时主要注重经验、能 力、学识等方面;招professional时更注重经验和专业技能;而学生没有 丝毫经验,在学校学到的专业知识几乎没多大用,最主要的还是看能力, 像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言,招聘的大学生多 数属于技术类职位,而销售、市场类职位倾向招聘社会上有经验的人。
3.直线经理 经理会为新员工事先指定融入阶段的教练,这个 教练通常是新员工的直线经理。他们对新员工 提供指导和帮助,支持范围相当广泛,从解释部 门工作流程、软件使用,到介绍客户、供应商, 直到周边环境信息咨询等。 4.综合考核 西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核, 内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神, 公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
具体管理措施
一、招聘 二、甄选 三、培训 四、绩效 五、薪酬 六、福利
西门子的人力资源管理
西门子的人力资源管理西门子（Siemens）是世界上知名的多元化公司之一，其人力资源管理一直以来都备受瞩目。
作为一家跨国企业，西门子在全球范围内拥有大量员工，其人力资源管理的优势在于强调员工发展、多样化和可持续发展，以及良好的工作环境和员工福利。
本文将深入探讨西门子的人力资源管理方面。
首先，西门子的人力资源管理强调员工发展。
公司注重培养和提升员工的专业技能和个人能力，通过提供全面的培训计划、指导和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
西门子通过内部和外部培训，确保员工具备最新的技术和知识，以应对不断变化的全球市场需求。
此外，公司还为员工提供广阔的晋升机会，通过内部推动和激励计划，鼓励优秀员工发挥潜力，并在公司内部追求更高的职业发展。
其次，西门子的人力资源管理注重员工多样化。
公司致力于创造一个开放、包容和多元化的工作环境，鼓励员工在不同领域和背景下共同发展和合作。
西门子深信多样化的员工团队能够带来创新思维和解决问题的能力，从而提高公司的竞争力。
为了实现员工多样化，西门子采取了多种措施，如制定公平的招聘标准、鼓励女性和少数民族就业、推动国际人才交流等。
再次，西门子的人力资源管理以可持续发展为核心。
公司将可持续发展视为企业的核心价值和战略目标之一，并将其纳入到人力资源管理的各个方面。
西门子通过稳定的人才储备和培养计划，确保人才的持续供应，为公司的可持续发展提供支持。
此外，公司还注重员工的工作和生活平衡，提供灵活的工作安排和健康的工作环境，以促进员工的身心健康。
最后，西门子的人力资源管理强调员工福利和福利保障。
公司为员工提供具有竞争力的薪酬和福利计划，包括丰厚的薪水、健康保险、退休金、奖励计划等。
此外，公司还为员工提供各种福利措施，如培训机会、员工旅游、员工购买优惠等，使员工感受到公司的关怀和支持。
总而言之，西门子的人力资源管理以员工发展、多样化和可持续发展为核心，致力于创建一个良好的工作环境和员工福利体系。
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎(DOC 14页)
西门子人力资源：百年战车的强劲引擎为更好地抓住市场机遇，2007年西门子在全球领域对业务部门进行了整合，将原先的10个业务部门整合为能源、工业、医疗等3大部门。
作为一家在中国拥有5万名员工，设立了90多家运营公司和60家地区办事处的高科技跨国公司，是什么样的引擎，支撑着这部百年战车，在强手如林、竞争激烈的今天，仍然保持着一股强劲的发展势头呢？紧贴业务的人力资源组织架构在西门子160多年的发展历史中，“更负责任、更具创新精神、追求卓越”始终是其不曾改变的价值观。
反映到人力资源组织架构和流程上，则更加强调在不断创新、追求卓越的理念下，更好地服务于内部客户，支持业务和员工的发展需要。
同时，由于西门子公司在中国各地分支众多、机构庞大，如何在保持战略一致、协调运转的基础上，迅速而准确地满足各分支机构的人力资源管理需求，成为西门子人力资源部门始终都在考虑的问题。
西门子中国区人力资源副总监马清女士认为，设计极为强调贴近业务的人力资源组织架构非常必要。
据她介绍，西门子将人力资源部门划分为三个层次：堪称基础的业务部门人力资源，位于中间的人力资源运营团队，以及位于顶端的人力资源战略团队。
所谓业务部门人力资源，在西门子被称为“人力资源大客户经理”，专门负责和业务领域的高层管理者讨论如何从人才策略的角度满足业务发展需求。
比如，当业务领域要求在某地设立研发中心时，人力资源大客户经理就需要立即和业务部门经理共同讨论，需要人力资源在招聘、人员安置、培训、激励等方面做哪些工作，等等。
“人力资源大客户经理确保了西门子不同业务领域的发展都能得到最贴心的人力资源策略支持。
人力资源如果不和业务挂钩，一则做起来很难，二来也没有什么意义。
”马清补充说。
当人力资源大客户经理确立了业务领域的人力资源策略后，会由“运营部门”专门负责实施。
运营部包括招聘、人力资源顾问、薪资福利等三个大的职能划分，采用矩阵式组织结构服务于地处全国各地的不同业务领域、业务单元。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。
在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。
本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。
一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。
西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。
西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。
此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。
2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。
公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。
同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。
3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。
公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。
4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。
公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。
西门子公司的人力资源开发
附件：案例西门子公司的人力资源开发在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。
一、新员工培训新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识.西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。
二、大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力,特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
三、员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。
西门子公司的人力资源开发
西 门 子 公 司 十 分 重 视 内 部 人 力 资 源 的
开 发 。 公 司 每 遇 到 空 缺 职 位 时 ， 总 是 先 在 企 业 内部 张 贴 广 告 ，充 分 挖 掘 内 部 人 力潜
力 ， 只有 当企 业 在 内 部 招 聘 不 到 合 适 人 选 时 ， 才 向 外 界 招 聘 。 Ｍａ ｅ ｙ ｒ先 生 说 ： 招 聘 渠 道 有 许 多 ， 在 报 纸 上 登 广 告 、 参 加 人 才 招 聘 会 、 找 猎 头 公 司 、 企 业 自 己 找 人 、根 据
维普资讯
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在 众 多成 功 的 欧 洲 公 司 中 ，西 门子 公
西 门 子 公 司 招 的 人 要 求 能 力 高 于 所 聘
岗 位 一 级 甚 至 两 级 ， 而 不 仅 仅 限 于 所 聘 岗 位 的 要 求 。 乍 一 听 有 些 大 才 小 用 ， 实 际 上
系 列 人 力 资 源 开 发 和 管 理 方 面 的 科 学 制 度 和 行 为 准 则 ． 这 些 制 度 和 准 则 的 严 格 执 行 ， 为 “ 年 老 店 ” 永 葆 青 春 提 供 了 人 才 百 和 智力 保证 。
心 良苦 。 西 门子 公 司 对 于 工 作 勤 奋 ，不 断 进 取 的 员 工 提 供 晋 升 机 会 ， 员 工 在 工 作 一 段 时 间 后 ， 如 表 现 出 色 都 会 被 提 升 ， 即 使 本 部 门 没 有 职 位 可 供 提 升 ， 也 会 安 排 到 别 的 部 门 。 优 秀 员 工 可 以 根 据 自己 的 能 力设 定 发 展 轨 迹 ，一 级 一 级 地 向 前 发 展 。
却 是 为 员 工 下 一 步 发 展 创 造 条 件 ， 可 谓 用
西门子如何建立人才储备
西门子如何建立人才储备致安之本，惟在得人。
――唐实现国富民安的根本，在于得到足够的优秀人才。
西门子(中国)有限公司在中国迅速发展的同时，非常重视对青年人才的培养，设在中国国家人事部的高校联络办公室更在西门子公司与中国高校之间建立起了沟通、合作的桥梁。
西门子在中国的校园活动丰富多彩，除了每年定期组织的校园招聘会、实习工作安排外，高校联络办公室还为来自中国及世界其他地方的大学生安排参观访问活动、在高校举办信息报告会、提供教学材料；组织培训课程、颁发优秀生奖学金、留德奖学金等等。
而西门子国际学生圈活动更为优秀大学生提供了一个塑造和完善自我，进入工业领域开创事业的良好机遇。
每年举行的西门子学生圈夏令营活动已成为优秀大学生们所热切关注和津津乐道的一项重要活动。
“西门子学生圈”是西门子在建立人才储备、培养青年人才上做的大胆尝试。
“西门子学生圈”开办有各个领域的讨论和讲座，寓教于乐，通过各种充满刺激与挑战的室外活动使成员亲身经历并深刻体会到“什么是团队精神”和“如何与人沟通”，帮助学员托起发挥自己才能的天空,营造表现自己特长的机会，使学员体验自己组建公司的艰辛，成为老板的快乐与公司遇到困难时的焦头烂额，帮助学员探索正确的工作方法和有效的自我管理方法。
求职讲座和讨论更如雪中送炭，帮助你解决即将走上工作岗位所面临的当务之急。
“西门子学生圈”有形式各异的活动，可以通过实习、短期工作、志愿服务、参观访问、由座谈，撰写论文等形式在西门子公司亲身体会企业文化，了解公司业务、技术发展、感受企业管理真谛，并且为自己的未来事业发展思索、规划并寻找机会与挑战。
成员还会有机会获得西门子奖学金去德国留学深造。
西门子留德奖学金为支持亚太地区年轻有潜力的本科毕业生继续深造，西门子公司特设立西门子留德奖学金以鼓励他们到德国大学在与西门子业务相关的专业领域继续攻读国际化硕士教学课程。
奖学金所涉及的专业领域包括：通讯、计算机、自动化、机电/电力工程、机械工程、管理/经济学等。
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西门子:人力资源开发战略
在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。
总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。
该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威
各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。
欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。
有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种
竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
实施“爱发谈话制度
“爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。
在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
“爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。
主持人的任务是：协调谈话各方、
咨询有关问题、提供市场信息。
为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。
其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。
为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对 800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。
在“爱发谈话基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。
大力开发国际化经营人才
西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。
经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。
西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。
为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
人才资源开发投资力度大
西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。
因此，他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。
从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的生产，在100多年的科技发展较量中，西门子公司在同领域始终是一路领先。
该公司现有员工中大学以上学历者已超过50％。
目前每年还要接收3000名新大学生，仅用于这批学生的继续教育费，公司每年就要拨3亿马克。
另外，公司每年还要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域的挑战。
着力于团队精神培养
这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。
西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。
在西门子公司，企业主与员工的伙伴关系体现得非常充分。
当外界问及西门子公司的员工在哪儿工作时，回答近乎异口同声：在西门子公司！这回答听起来似乎很平常，但就在这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这
就是西门子文化所培养出来的西门子人。
是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。
西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝
贵的，具有普遍的指导意义。
尤其是它在人才资源开发方面的一些有效举措，对于我国正在构建的现代人事制度有着重要的参考价值，我们应当很好地加以研究、借鉴。
[案例评点]
西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。
迄今为止已整整走完了150年的发展历程，据有关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常都在20年—40年之间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。
那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的发展势头令世人所瞩目呢？这个问题的确耐人寻味，发人深思。
目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现，西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家，投资额已达7亿马克，约合3.9亿美元。
预计到2000年可增至10亿美元，西门子公司还设有投资公司1000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。
西门子公司总结了自己长盛不衰的经验：（l）始终一贯地谨慎处理财务问题；（2）不断开发新产品；（3）高度重视人才资源开发；（4）公司对内部、外部环境的灵活适应性；（5）科学地培养员工的归属意识等。
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。
其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。
想念我的时候，不要忘记我也在想念你
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过。