企业竞争的五种力量模型

企业竞争的五种力量模型
一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。

竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域
新进入者的威胁
研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。

事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。

它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。

我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。

如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。

1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。

相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。

比较显著的进入障碍可能包括以下这些。

规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。

从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。

规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。

在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。

产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。

事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。

比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。

鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。

资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。

除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。

因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。

转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。

有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。

有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。

比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。

新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。

通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。

进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。

分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。

尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。

能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。

这些无疑都会减少厂商的利润。

与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。

比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。

新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。

比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。

政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。

在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。

2、预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。

如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。

一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到
限制，企业采取激烈报复措施的可能性会很大。

吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。

吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速地占有这一市场，并为更全面的市场介入创造了基础。

供应商讨价还价的能力供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。

如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。

供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。

1、供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。

2、没有很好的替代品供应。

3、对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。

4、供应商的产品对买方很关键。

5、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。

6、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。

比如，电器制造商可以选择经营自己的零售店。

如果供应商掌握着相当的资源，供应着高度差别化的产品，这种可能性会更大。

比如，我们的PC机所使用的Microsoft Office 操作平台，因为没有很好的替代品，加之消费者对其的认可，使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统，根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。

买方讨价还价的能力企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。

研究表明，顾客在以下情况时更有讨价还价的能力：1、他们购买了行业产出的一大部分；2、从这个行业购买产品支出的成本占买方成本的很大部分；3、他们能够不花费很大代价就转移到其他产品；4、行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。

在家电行业，由于相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比。

原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，或换一家或几家经销商，转换成本低到几乎为零。

这种环境迫使行业内的各种企业把注意力转移到满足消费者的需求上。

替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。

一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。

比如中国移动通信公司在面对中国电信和中国网通推出的小灵通业务时，在价格上采取短信“动感地带”服务，满足了消费者的需求的同时，又极大地降低了消费者的花费；在服务质量上，建立信号接收和发射装置，使其实现“沟通无处不在”的境界。

当前竞争对手之间竞争的激烈程度因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。

因此，在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。

如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。

看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。

一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。

像格兰仕微波炉就很好地利用了其最有优势的一面，将其产品的价格降至最低点，使其市场地位得到显著改善和稳固。

总之，通过对行业环境的分析，我们认为一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。

对这些问题的解析，可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解，有利于企业更积极主动地面对竞争，获取超额利润。