现代企业管理学 第二章 企业组织管理
现代企业管理学（第二版）-习题集
现代企业管理学（第二版）习题集浙江理工大学现代企业管理课程建设小组2009年10月第一章管理概述什么是管理？你是如何理解的？1．管理者应具备哪些素质？这些素质应如何培养？2．管理的职能是什么？他们之间有什么关系？3．科学管理思想有哪些代表人物？他们的贡献何在？4．分析科学管理在美国出现的背景。
5．霍桑试验得到了什么结果？6．人际关系学派的主要内容是什么？7．如何理解“管理理论的丛林”？8．简述管理理论发展的趋势。
10．管理模式设计题：设想你是一家设计大学管理学教学用的计算机软件公司的创始人，公司产品销售很好，在短短的一年内公司的销售额已达750万元，人员也已扩大到50人，企业正处于快速发展阶段。
由于这方面的软件市场正在扩大，许多大公司，热病是原来只为企业提供管理软件服务的大公司也转向开发这一业务，你公司面临的竞争也正在加剧，请你结合管理理论，为你的公司设计一套合适的管理模式，包括：管理的风格、管理的基本制度、管理的组织结构。
第二章管理原理与方法1．什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示?2．如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示? 3．何谓“以人为中心的管理”?又如何实现以人为中心的管理？4．何谓效果、效率和效益?管理者如何追求自身工作的效益？5．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？6．管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？第三章调查、预测与决策1．市场调查应主要了解哪些方面?2．什么是预测，常用的预测方法有哪些?3．决策的内涵要点有哪些？其基本步骤是什么?4．确定型决策、风险型决策、不确定型决策之间的区别。
其应用方法有哪些？5．产品1—6月份的实际销售量分别为400万件、480万件、460万件、560万件、600万件、700万件，试用简单平均法，移动平均法(n=4)分别预测7月份的销售量。
第2章现代管理学的研究范式与企业管理理论的研究范式
第2章现代管理学的研究范式与企业管理理论的研究范式第⼆章现代管理理论的研究范式范式（paradigm）本源于技术范式，原意是指解决特定⼯程技术问题的模式。
范式⽤以识别需要解决的问题并决定解决问题的⽅法。
在既定的研究范式中，研究往往沿着既定的路径进⾏。
美国哲学兼科学史学家托马斯?库恩（Thomas Kuhn, 1962）在其代表作《科学⾰命的结构》⼀书中⾸先将范式这⼀概念作为取代“研究⽅法”⼀词的术语。
他认为，范式是“⼀个时代提供给社会参与的、在典型问题及解决⽅法⽅⾯被普遍认识的科学成就”。
这些成就⾜以“吸引⼀⼤批忠诚可靠的拥护者”，同时⼜“毫不隐蔽地把⼀切可能出现的问题留给后来的专门家去解决”。
管理学的研究范式（research paradigm）也可以称为研究的⽅法论或管理学哲学。
从科学哲学的⾓度看，它是属于科学哲学的⼀个专门化分⽀。
⽬前，科学哲学已经发展成为现代哲学中的⼀个很有影响的学科。
20世纪80年代以来，管理学的研究范式已经跳出了纯粹的学术性解释学范围，⽽直接涉及到管理学的发展⽅向和管理实践者对管理概念及其变化的理解等⽅⾯。
⼀、管理学研究范式的⽬标布赖尔和摩根（Burrell and Morgan, 1979）将管理学的研究范式分为职能主义（functionalist）范式、诠释型（interpretive）范式、激进的⼈道主义（radical humanist）范式和激进的结构主义(radical structuralist)范式。
（⼀）赖尔和摩根（Burrell and Morgan,1979）范式分类管理学其研究范式与其他社会科学，包括社会学、⼼理学、⾏为科学、⼈类学、政治学和经济学研究的范式⼤同⼩异，所采取的⾓度和所⾯对的问题极为相似，只是多⾓度分析的问题和层次有所不同。
职能主义的范式（functionalist）、诠释型的范式（interpretive）、激进的⼈道主义的范式（radical humanist）和激进的结构主义的范式（radical structuralist）(⼆)范式的概念1．现代管理学的研究者往往把管理学研究的研究⽅法称为范式。
企业管理学第二章管理与管理的基本职能
7 网络型组织结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
组织结构设计的问题
• 部门化
– 将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位
• 人数 • 职能 • 产品 • 顾客 • 地区 • 过程
• 管理幅度
– 一个人究竟能领导多少 个部门或直接的下级
– 影响因素
• 领导能力（首要因素） • 下级素质 • 授权明确 • 计划周全 • 政策稳定 • 信息畅通 • 复杂程度 • 组织内聚力
管理幅度与管理层次
一 有关概念
•管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数 •管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现 盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理 – 经营管理
• 企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程 • 物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务
等
企业管理的任务
• 合理组织企业内部的全部生产活动 • 将企业纳入社会经济系统，按照客观经济
– 对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
各级主管负责人对所属单位一切问题负责 – 不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主
第二章-企业管理的基本理论与一般方法
第二章企业管理的基本理论与一般方法本章考核知识点：一、企业管理的产生与二重性二、企业管理的职能、任务和内容三、企业管理的方法四、企业管理理论的发展趋势第一节企业管理的二重性一、企业管理的产生从一般意义上讲，管理就是有意识地协调人们的共同活动,达到一定目标的系统的工作过程。
企业管理是在人类历史上出现了企业这个事物以后才产生的。
具体地说，当社会发展到资本主义阶段，机器大工业逐步代替了工场手工业，商品生产日益发达，以机器大生产为特点的、以盈利为目的的生产经营单位——工业企业成为社会基本单位以后，才出现了企业管理。
在运用机器和机器体系进行生产的企业中，成百上千乃至上万的员工在一起进行共同劳动,他们既有细致的分工，彼此间又要严密协作，并且要同生产资料合理地结合起来，才能形成现实的生产力,为社会提供商品或劳务。
要使这种技术复杂、要求严格、连续性很强的生产过程正常进行,由一个或更多的人来计划、组织、指挥、协调全体职工的活动,即进行管理,就成为必不可少的条件。
管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物.企业管理是生产力发展的结果，是调节人与劳动资料之间的关系以及人与人之间的关系的结果，并伴随着生产力的发展和调节生产关系而不断地向前发展。
二、企业管理的二重性（一）、企业管理二重性的含义企业管理是由协作劳动引起的，不过，它具有二重性.一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理的组织生产力的一般职能.这是由共同劳动的社会化性质产生的，是组织协作劳动的必要条件和社会化大生产的普遍要求，是一切社会化大生产所共有的。
另一方面，企业管理以具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性,执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段,在不同的社会经济制度中，管理的社会属性显然存在本质区别。
2第二章 管理组织与制度创新
第二章管理组织与制度创新一、管理组织的功能现代企业随着市场竞争的加剧，规模在不断扩大，有的已经发展成为跨国公司。
要使规模庞大的企业有效工作，离不开管理组织职能的发挥。
管理组织的功能在于把平凡的个人变成组织的非凡人，把靠个人不能完成的课题，变成靠组织顺利解决和实现的课题。
可见，有了管理组织才可能有聚合，并产生出聚合力。
企业管理组织就是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。
或者说，现代管理组织是以事（工作）为媒介的，以人为中心的、正式的职位结构。
组织的主要构成要素包括三项，即工作人员、规章制度和组织信息。
其中人是最主要的，因为不仅管理的各项职能要靠人去完成，人员素质决定着管理效率，而且人的创新意识还决定着组织创新的程度。
企业的组织结构是随着社会生产力发展水平、企业规模的变化和生产工艺的变化不断变化的。
规模较小的企业比较适合采用直线制和直线职能制，而大企业则适合采用事业部制、模拟分权管理结构形式。
组织设计的原则是要使组织保持精简高效、权责明确、沟通便捷、便于统一指挥。
二、组织创新一切事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行探索和试验。
组织创新的总趋势是传统的，森严的垂直等级制度正在逐渐失效，公众参与管理势在必行。
企业管理权也由高度集中逐步走向分散。
这样一来，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。
所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。
大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。
组织刚性正在向柔性过渡，将来有效的组织结构是由一些单元或组件构成的，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以放弃。
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三、建立现代企业制度是国有企 业改革的方向
（一）十四届三中全会后国有企业改革 方向的确立
（二）党的十五大后现代企业制度建设 的进一步深入发展
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思考与讨论题 1．试比较企业与公司的共同点与不同
点。 2．以系统观介绍你所熟悉的组织。 3．简述公司的特征。 4．简述现代企业制度的内容和特征。 5．简述有限责任公司与股份有限公司
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二、企业制度的演进
从世界各国的情况看，通常都是指业 主制企业、合伙制企业和公司企业.
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（一）业主制企业
由单个人出资经营，归个人所有和 控制的企业。
1.业主制企业有如下几个特征：
从财产关系方面来看，企业的全部 资产属于出资者一个人所有，是业 主个人财产；
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（二）作为系统的组织
1.封闭的系统 一个封闭的系统不与外界环境接触。 2.开放系统 开放系统 (open system)必须与环境
相互作用，才能生存
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三、组织的分类
按组织的形成方式分类 1.正式组织。正式组织是为了有效地
实现组织目标，而明确规定组织成员 之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的 约束力。 2.非正式组织。非正式组织是人们在 共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为 基础而自发形成的团体。
利润的单位。
(三）交易费用经济学的观点 交易费用经济学认为，企业的本
质是对市场价格机制的替代。
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现代管理学第二章练习及答案
现代管理学第二章管理思想的产生和发展一、单选题1.罗伯特·欧文对管理理论的突出贡献是首次提出了（）A.例外管理原则B.计件工资制度C.标准化理论D.关心人的哲学答案：D解析：罗伯特▪欧文首次提出了关心人的哲学,被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。
2.甲工厂近期釆取了一系列的改革措施，比如改善作业环境与工作条件、大幅缩短工作时间、为职工提供午休场所、改造厂区基础设施等，试图在企业内部建立起一种全新的人际关系。
这种改革的思想渊源可追溯到（）A.安德鲁·尤尔B.罗伯特·欧文C.查尔斯巴贝奇D.亚当斯密答案：B解析：罗伯特·欧文是英国的空想社会主义者，也是19世纪最有成就的实业家之一。
他对管理理论的贡献是首次提出了关心人的哲学，并在他与人合办的新拉纳克工厂进行了全面实验，主要内容有:改善工厂内的工作条件；限制童工的最低年龄；缩短工人的劳动时间；为工人提供厂内膳食；设立按成本向工人出售生活必需品的商店；通过建造房舍与修筑街道改善工人居住条件；等等。
罗伯特·欧文试图在企业内建立起一种全新的人际关系，因此，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。
3.查尔斯·巴贝奇是科学管理的先驱者，他特别重视劳资关系，并为实现劳资协作提出（）A.差别计件工资制度B.岗位结构工资制度C.固定工资加利润分享制度D.固定工资加绩效工资制度答案：C解析：查尔斯▪巴贝奇是科学管理的先驱者，他特别强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享制度。
4.科学管理的中心问题是（）A.提高劳动生产率B.挑选第一流的工人C.实现标准化D.实行差别计件工资制答案：A解析：泰勒的科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。
5.于1911年发表其代表著作《科学管理原理》的作者是（）A.西蒙B.韦伯C.巴贝奇D.泰勒答案：D解析：泰勒于1911年发表其代表著作《科学管理原理》，也因此被称为“科学管理之父”。
现代企业管理管理制度
现代企业管理管理制度第一章绪论一、总则为了规范企业管理行为，提高管理效率，保障公司发展和员工权益，特制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于公司各级组织管理和员工行为。
三、目的本管理制度旨在通过规范化管理流程和规章制度，促进企业管理科学化、规范化和专业化，提高公司内部管理效率和工作质量，实现公司经营目标。
第二章公司组织管理一、公司组织架构1. 公司高级领导团队：包括执行总裁、首席运营官、首席财务官和其他主要决策者。
2. 各部门负责人：包括市场部、销售部、人力资源部、财务部等各个部门的负责人。
3. 员工：包括各级各类员工。
二、公司管理流程1. 决策流程：由高级领导团队进行决策分工并组织实施。
2. 沟通流程：各级负责人应当按照公司架构进行信息传达和业务沟通，确保信息流通畅。
3. 指令传达：各级负责人通过明确的指令将任务下发至相应部门或员工。
4. 协调流程：各部门负责人对接工作内容，协同完成公司任务。
5. 考核流程：各级负责人对下级工作进行定期考核，以提高工作效率和质量。
三、公司管理职责1. 高级领导团队：负责公司总体规划和决策，指导和监督公司各项工作。
2. 部门负责人：负责部门内部管理和工作推进，确保部门目标达成。
3. 员工：按照领导的要求，完成公司分配的工作任务。
四、内部管理制度1. 工作纪律：员工应当严格遵守工作时间和作息安排，不得私自迟到早退。
2. 信息安全：公司内部相关信息均为公司机密，员工应当严守公司保密要求。
3. 执法纪律：公司内部不得有任何形式的擅用权力或者滥用权力的行为。
4. 资产保护：公司的各类资产都应该得到妥善保护和使用，不得私自使用或挪用。
第三章公司运营管理一、市场定位公司应当根据市场需求和公司实际情况，进行适当的市场定位，并根据市场需求不断优化产品和服务。
二、产品服务公司产品与服务应当尽量满足客户需求，提供高质量、高性价比的产品和服务。
三、经营管理1. 财务管理：公司应当建立健全的财务管理制度，严格执行会计制度和资金使用规定。
《现代企业管理学》作业习题
7、《现代企业管理学》作业习题第一章企业概述作业习题：1、（）是由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。
A、股份有限公司B、无限责任公司C、两合公司D、有限责任公司2、邮政电信企业和贸易型企业属于（）A、生产型企业B、流通型企业C、服务型企业、3、把企业分为劳动密集型企业、资本密集型企业、知识技术密集型企业是按（）划分的。
A、企业所从事的经济活动的不同B、企业生产要素的结构的不同C、企业的财产构成的不同D、所有制形式的不同4、简述企业的含义与特征。
5、企业内部各子系统之间的结构与功能关系6、现代企业制度的基本特征有哪些？7、简述公司治理结构的组成。
8、我过国有企业为什么要进行公司制改造？第二章企业管理原理简述作业习题：1、（）学派认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法。
A、社会系统B、决策C、决策理论D、经验主义E、权变理论2、以下那种是数字化的计划（）。
A、目标B、预算C、规划D、规则E、政策3、多头领导，妨碍统一的领导是（）的缺点。
A、直线制组织B、职能制组织C、直线职能制组织D、矩阵制组织4、什么是管理、什么是企业管理？5、泰罗的科学管理理论有哪些主要观点？6、科学管理阶段有何特点？7、霍桑试验得出了哪些结论？8、试比较职能制组织与直线职能指组织。
9、什么是预先控制，什么是事后控制？第三章现代企业战略管理作业习题：1、完整的企业战略包括（）。
A、企业总体战略B、业务战略C、功能战略D、环境战略2、当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定优势，可以采取（）战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。
A、发展B、竞争C、收缩D、稳定3、康师傅控股有限公司原来只生产方便面，后来为了降低市场交易费用，它又成立了专门生产脱水蔬菜的顶芳脱水蔬菜有限公司，此策略属于（）。
【企业管理】现代企业管理电子教案
【企业管理】现代企业管理电子教案第一章：企业管理概述1.1 教学目标了解企业管理的基本概念理解企业管理的重要性掌握企业管理的基本原则1.2 教学内容企业管理定义企业管理的发展历程企业管理的基本原则企业管理的功能与目标1.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法1.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第二章：企业组织管理2.1 教学目标了解企业组织结构的基本类型掌握企业组织设计的原则与方法理解企业组织变革的必要性及其过程2.2 教学内容企业组织结构的基本类型企业组织设计的原则与方法企业组织变革的原因与过程企业组织文化的建设与管理2.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法2.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第三章：企业人力资源管理3.1 教学目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源管理的流程与方法熟悉企业员工激励与培训的方法3.2 教学内容人力资源管理的概念与流程员工招聘与选拔员工培训与发展员工绩效管理员工关系管理3.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法3.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第四章：企业财务管理4.1 教学目标理解财务管理的基本概念掌握财务分析的方法了解企业投资、融资与分配决策4.2 教学内容财务管理的基本概念与目标财务报表分析资本预算资本结构股利政策4.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法4.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第五章：企业市场营销管理5.1 教学目标理解市场营销的基本概念掌握市场细分、目标市场选择与市场定位的方法熟悉营销组合策略的制定与实施5.2 教学内容市场营销的基本概念与原则市场细分、目标市场选择与市场定位产品策略价格策略渠道策略推广策略5.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法5.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业【企业管理】现代企业管理电子教案第六章：企业战略管理6.1 教学目标理解企业战略管理的基本概念掌握企业战略制定的步骤与方法了解企业战略实施与评估的要点6.2 教学内容企业战略管理的基本概念与过程企业愿景与使命的制定企业战略分析企业战略制定企业战略实施与评估6.3 教学方法讲授法案例分析法6.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第七章：企业生产与运营管理7.1 教学目标理解生产与运营管理的基本概念掌握生产与运营计划制定的方法熟悉生产过程组织与管理的原则7.2 教学内容生产与运营管理的基本概念生产与运营计划制定生产过程组织生产与运营控制质量管理7.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法7.4 教学评估课堂讨论课后作业第八章：企业创新管理8.1 教学目标理解企业创新管理的重要性掌握企业创新管理的策略与方法了解企业创新的组织与实施8.2 教学内容企业创新管理的基本概念与重要性企业创新类型与过程企业创新策略与方法企业创新组织与实施8.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法8.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第九章：企业风险管理与内部控制9.1 教学目标掌握企业风险识别、评估与应对的方法了解企业内部控制的基本框架9.2 教学内容企业风险管理的基本概念与过程企业风险识别与评估企业风险应对策略企业内部控制的基本框架与措施9.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法9.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第十章：企业伦理与社会责任10.1 教学目标理解企业伦理的基本概念掌握企业社会责任的内容与实施了解企业伦理决策的过程与方法10.2 教学内容企业社会责任的内容与实施企业伦理决策的原则与方法企业伦理问题的处理与案例分析10.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法10.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业【企业管理】现代企业管理电子教案第十一章：企业信息管理11.1 教学目标理解企业信息管理的基本概念掌握企业信息系统的类型与功能了解企业信息管理的最新发展趋势11.2 教学内容企业信息管理的基本概念与重要性企业信息系统的类型与功能企业信息资源管理企业信息安全与管理企业信息管理的最新发展趋势11.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法11.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第十二章：企业法律管理与知识产权保护12.1 教学目标理解企业法律管理的基本概念掌握企业法律风险的识别与防范方法了解知识产权的类型与保护措施12.2 教学内容企业法律管理的基本概念与重要性企业法律风险的识别与防范知识产权的类型与保护措施企业合同管理企业诉讼管理12.3 教学方法案例分析法小组讨论法12.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第十三章：企业领导与决策13.1 教学目标理解企业领导的基本概念掌握有效领导的原则与技巧了解企业决策的过程与方法13.2 教学内容企业领导的基本概念与重要性有效领导的原则与技巧企业决策的类型与过程决策方法与技术13.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法13.4 教学评估小组报告课后作业第十四章：企业变革与创新14.1 教学目标理解企业变革的必要性掌握企业变革的过程与方法了解企业创新管理的原则与策略14.2 教学内容企业变革的动因与挑战企业变革的过程与方法企业创新管理的原则与策略企业创新的组织与实施14.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法14.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业第十五章：企业可持续发展15.1 教学目标理解企业可持续发展的基本概念掌握企业可持续发展的战略与实践了解企业可持续发展与企业社会责任的关系15.2 教学内容企业可持续发展的基本概念与原则企业可持续发展的战略与实践企业环境保护与社会责任的实施企业可持续发展与企业社会责任的融合15.3 教学方法讲授法案例分析法小组讨论法15.4 教学评估课堂讨论小组报告课后作业重点和难点解析本教案涵盖了现代企业管理的主要方面，从企业管理的基本概念到具体的实践操作，每一章都包含了特定的重点和难点。
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第三节 组织结构的设计原则
• 一、统一目标原则 • 任何一个组织的存在，都是由它特定的目标决定的。 组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现 目标有利为衡量标准，没有明确统一目标的组织就没 有存在的意义。 • 二、分工协作原则 • 分工就是把组织的任务、目标分成各层次、各部门以 及各个人的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃 至各个人应当做的工作以及完成工作的手段、方式和 方法。 • 协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关 系与配合方式。 • 分工和协作之间是相辅相成的。
第五节
组织的变革与发展
• 一、组织变革的原因 • 1.外部环境影响因素.
• 市场新产品，新项目，政治，技术，经济的繁荣与萧 条，物价的涨跌，生活费用的波动，投资者的变化， 社会文化、价值观念。 • 2.内部环境影响因素. • 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 利结构系统、管理水平、人际关系。
• 3.从个体竞争到团队精神。 • 在工业经济时代，企业内部文化的主流便是个人竞争。 • 而在知识经济时代，企业内部人际关系的文化称为团 队精神。 • 4.从以物为本到以人为本。 • 在工业经济时代，企业生产财富的主要手段是资金、 土地、能源，而知识经济时代，知识和信息正在取代 资本和能源，成为生产财富的主要手段，掌握知识和 信息的员工也常是管理的重点。实现从以物为本到以 人为本的转变。 • 5.从各自为战到伙伴关系。 • 能否与其他企业建立伙伴关系、知识联盟，获得和培 养所需的核心能力能为企业竞争成败的一个重要因素。 能否将产品以最低成本、最快速度转移到目标顾客手 中，成为企业竞争成败的另一重要因素。在分销上建 立稳定、可靠、高效的伙伴关系正是解决这一问题的 有效手段。
假定幅度为4人 高层 1 2 3 4 5 6 7 低层 1 4 16 64 256 1 024 4 096
假定幅度为8人
1 8 64 512 4 096
组 织 层 次
图2-1 管理幅度对比
• （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本 形态 • 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基 本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型 结构形态。 • “扁平型”结构是指在组织规模已定、管理幅 度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 • “锥型”结构是指组织规模已定，管理幅度较 小，管理层次较多的一种组织结构形态。
第二章 企业组织管理
学习目的
管理者的主要就是构造组织、维护 组织，使之不断发展、完善和更加 富有成效。
第一节 组织概述
• 一、组织及其要素
• 所谓组织，就是指一群人为了实现某个共同目标结合 起来协调行动的集合体。 • 1.组织成员。一定数量的个人的集合体。 • 2.组织目标。是不同组织成员的粘合剂。 • 3.组织活动。必须从事某种活动。 • 4.组织资源。组织不仅是人的集合，而且是不同资源的 集合。 • 5.组织环境。组织与其环境的交互作用是一个不断连续 的过程。
» 直线—职能制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
•
厂长
职能科室 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
பைடு நூலகம்
班组长
图2-4 直线-职能制组织结构图
• 四、事业部制
• 事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 • 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形 式。
总经理
市场 采购 人事 财务
甲产品部
乙产品部
工程技术
生产
会计
工程技术
生产
会计
图2-5 产品部门化(事业部)结构图
总经理
市场
澳洲
采购
北美洲 亚洲
人事
非洲
财务
欧洲
工程
生产
会计
销售
图2-6 区域部门(事业部)结构图
• 五、模拟分权制
• 介于直线—职能制和事业部制之间的结构形式。 • 总经理
市场 采购
• 三、组织发展
• 组织发展，主要是指对一个组织内成员的态度、行为、 价值观念和各自的需求等进行重塑。
•
第六节
学习型组织
• 一、学习型组织的产生
• 所谓学习型组织，从本质上说，就是能在学习上保持 持久的优势并有持续创新能力去不断开创未来的企业 组织。“有能力比你的竞争对手学习得更快”。变革传
统企业组织的构想，被誉为“朝向二十一世纪的管理圣经”的学习型理 论和实践，“学习型组织”企业的诞生。
• 三、部门化 • 部门化是把组织的工作分成若干半自治的单位或部门。 一般来说，一个单位管理层次最高级以下的各级都进 行部门化，每低一级又有其进一步的部门的划分。 • 1.职能部门化。 • 职能部门化即以相同或类似的工作进行组织安装。 • 2.生产部门化。 • 是根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。 • 3.地区部门化。 • 按地理区域成立专门的部门。 • 4.顾客部门化。 • 根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门。 • 5.部门化的其他形式。
图2-2 直线制组织结构简图
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
工人
工人
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• 二、职能制 • 职能制组织结构，是各级行政单位除主 管负责人外，还相应地设立一些职能机 构。
厂 长
人事部 财务部 生产部 供销部
一车间
二车间
三车间
图2-3 职能制组织结构简图
• 三、直线—职能制
• （二）企业经济管理方式和手段的变化 • 1.企业由传统运作走向虚拟运作。 • 进入网络时代之后，企业和外界之间通过巨大的电子网络紧密地联系 起来，使企业的虚拟运作成为可能。企业的虚拟运作的特征：①虚拟 董事会；②虚拟办公；③虚拟科研机构。 • 2.从串行工程到并行工程，从传统制造到敏捷制造。 • 敏捷制造模式从全新的角度——既适应市场的激烈竞争，又适应市场 的迅速变化、甚至是不可预测的变化的角度，全面、系统地审视传统 企业的创新思维，充分考虑了运用当代最新技术成就，是一种以快速 适应市场变化为目的的模式。 • 3.CIMS工程的产生。 • CIMS（computer ingegrated manufacturing system，计算机制造集 成系统）是当今跨自动化技术领域和管理领域的一门重要的前沿学科 和技术。目前世界各国都将CIMS当作发展本国科技和生产的战略措施 加以推进。
• 四、职权与职责 • 1.职权 • 职权则是与职务相伴而生的，由于职务而产生的命令、 指挥、处置的权力，即组织赋予的合法的职责和权力。 • 2.授权问题 • 较高一级的领导或组织通过某种形式或程序把一部分 工作的责任或职权交给某一个人或某一下级组织。 • 3.分权问题。 • 分权就是一个组织向它下属各级组织进行系统地授权。 • 到目前为止，尚没有理论能明确地告诉人们，采用集 权还是分权形式为最能取得成功。
第二节
• 一、组织结构合理化
•
组织结构
组织结构是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。
• 组织结构合理化是有效管理的一个重要因素。 • 二、工作专业化 • 把它的总任务分成最小的有机相联的若干部分，并据 此而形成专业化组织。 • （1）有利于发挥个人的才能智慧。 • （2）有利于缩短时间。 • （3）有利于使用专门的设备。 • （4）能减少培训的费用。
• 2.非正式组织。未经官方规定、自然形成的一种无形组 织。特征：①非正式组织没有共同的目标，只有某种 共同的利益、共同的观点。②没有正式的结构和传单 制度。非正式组织是基于相同的社会背景、类似的经 历或生活在邻近地区等因素而形成的，稳定性较差， 成员的变动性较大。③非正式组织有自然形成的领导 人物。④成员间有较牢固的感情纽带和灵敏的沟通渠 道，有自卫性和排外性，其成员间行为的影响是显著 的。 • 最大的区别是：效率逻辑为其行动的标准，感情逻辑 为其行政标准。
• 三、命令统一原则 • 命令统一原则要求各级管理组织结构，必须服从上级 管理机构的命令和指挥。 • 四、管理幅度原则 • 一个管理者应该根据具体情况确定适当的管理幅度。 • 五、责、权、利相对原则 • 在明确授权的同时，也委以责任，权与责应该对等， 并享有相应的利益。 • 六、适当授权原则 • 授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授 权不等于分权。
（二）学习型企业的学习模式 1.单项式、双项式和反思式。 2.适应型、发展型、过渡型、创造刑学习模式。 （1）适应型学习模式。 通过引进技术进行模仿创新、消化吸收，可以降低技 术开发风险和市场开发风险。 （2）发展型学习模式。 发展型学习，即通过能力积累，在保持稳定的前提下， 使已有系统更有效，成为学习的主导模式。 （3）过渡型学习模式。 企业再次面临落后的境地。 （4）创造性学习模式。 它以全新型发明或采用新技术为突破点，进行一系列 积极的根本性的系统重构，积极地对环境进行反应。
• （一）经营管理观念的转变 • 1.从产品竞争到能力竞争。 • 工业经济时代，企业的竞争优势也主要体现为具体产 品的生产过程、内在性能、品牌形象、营销策略、分 销渠道、售后服务等方面的优势。称为产品竞争。 • 在知识经济时代，企业将全公司范围内的技术、组织、 管理、市场开发能力整合成独特的经营能力，并使企 业拥有迅速适应不断变化的市场机会，长期保持市场 优势的能力。被称为能力竞争。 • 2.从权威等级链到以价值流为导向的组织设计。 • 权威等级链是一种高度等级化、高度集权化和高度正 规化的一种组织结构。企业组织结构创新的结果产生 了以价值流为导向的组织结构，它强调组织的价值创 造和价值增值功能。
• 四、正式组织与非正式组织
• 1.正式组织。凡有正式结构的组织，即为正式组织。特 征：①有明确的组织目标；②有正式设计的组织结构 和组织功能；③组织内有权威系统存在，上级可以指 挥下级；④讲求效率，注重协调人与人之间，部门与 部门之间，人、财、物之间的关系，追求“整体大于 部分之和”的效果；⑤有明确的行为规范，借助于各 种规章制度约束个人和组织行为，以求达到组织的同 一性。