锡恩4R执行力经典教程
4r运用过程简要
谁能告诉 我，员工 能和我走 多远？
谁能告诉 我，“内 战”还要 打多久？
谁能告诉 我，怎么 能让员工 把事情做 到位？
谁能告诉我， 我的企业还 能活多长？
问题的实质是什么？
• 当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从 生存期过渡到发展期的瓶颈！
• 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务 主导型转向管理主导型顺利过渡！
28
• 领导或参与的关键程序
• 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的 客户计划
• 关键客户管理程序：执行 • 促销程序：执行 • 定价程序：提供输入及执行 • 品牌管理程序：提供输入
• 关键业绩指标(KPI) • 财务指标：所分管客户的销售总额、重点
产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的 完成度 • 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发， 客户渗透率
关键性产出指标
权重
财务类指标
40％
销售量
18％
12％
10％
库存
5％
应收款
3％
市场类指标
20％
新客户开发量
20％
组织类指标
10%
发约人姓名（1）：
职位：主管副总
发约人姓名（2）：
职位：人力资源部负责人
目标与标准
实际达成
产品A：9000 产品B：3000 产品C：4000 1250吨 2500万
120
组织类指标得分： 29
26
R
关键职责的两大组成部分
ESPEONSIBILITY
组成 部分
1、定义关键职责
2、建立衡量履职业绩的 指标、标准、权重
详细 说明
目的
•关键职责的范围与界定 •确定部门的关键职责 •确定部门关键岗位的职责
4R制度执行力(Michael)
提交项目经理 激励制度 提交30家重点 老客户名单
10月20日
10月21日
未完成， 重新承诺 未完成
10元
10元
质询会
–用4R理念管理我们的团队!打造不依 赖于任何能人的制度体系! –剑锋所指，所向披靡！
R1：凡事必有结果; R2：有结果就必须落实到 “我”; R3：对“我”不相信就必须检 查; R4：有检查就必有奖罚.
第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的
权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行
结果定义 Ready 即时激励 Result
结果
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
经营计划 Ready 业绩评估 Result 战略目标 关键职责 Responsibility
已完成
周质 询会 Jack 给出HR工作交接的承诺（明确出口人 和各项交接证据） 清理整顿库存警戒表，达到基础信息 完备、准确 10月17日 10月17日 richard Linda hr工作交接完 成（交接表） 提交最新上周 的库存警戒表 10月24日 10月19日 24日完成 交接 提交并说 明 10元 10元
•从权利驱动到检查驱动
执行
检查
即时 激励 惩罚
锡恩公司执行力超级武器 ——YCYA
行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统
– Y：Yes，承诺
•接到任务指令后，明确做出结果承诺重复 一下并做出自罚承诺
– C：Check，检查
•检查人在过程节点对过程和结果进行监督 和检查
– Y：第二个Yes，汇报
主讲：马永强
4R制度执行力
4R制度执行力
•
管理中的四大问题
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
做一天和尚撞一 天钟 你的员工能跟你 走多远？（为什 么、靠什么？）
上下级关系、 部门之间的矛 盾、新老员工 间的矛盾、空 降兵与老员工 间关系、公司 与供应商的关 系
下属工作不到位、 领导总是充当救 火员的角色
•过去你能领导40 人的企业，现在你 能领导400人、 4000人的企业吗？ •能人在时发展迅 猛，能人一走，陷 入混乱 •制度成百上千条， 但基本很难执行下 去
如何获得真正的制度执行力？
执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！ 执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度 保障，并不是执行的根本。 锡恩公司的做法：
– 以执行带动执行，而非以方案带动执行； – 执行-感受-观念-变革－固化，而非观念-制度-执行-变革。
因为只有把人变成了执行的人，才有公司的执行 只有把人变成了有战略的人，才有公司的战略
•
• •
企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？
• • • 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境， 我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变 得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把 手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他 们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一 样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司 大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做， 也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对 的。我这个老总实在太累了。
4R执行力管理体系课件
2、周报完成的工作，对不太相信的----要求提供事实与数据！
3、周计划中对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、周计划中对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！
5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、
罚。 通过标准：
• 对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量是否合格，
锡恩4R业务管理系统之R1
经营预算计划 Ready 业绩评估 Result 经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
门朝那里开，人就从哪儿走
R1—门朝那里开，人就从哪儿走
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
改进措施是不是得当； • 对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。
四、质询会原则
1. 战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。
2. 负责人为主原则。是以负责人为主，对执行人进行质询； 3. 相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果， 不相关的尽量不提； 4. 改进原则：目的是改进，不是追究责任； 5. 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。 6. COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题 记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。 7. “羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专 题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容 都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。
• 结果3种：通过（一字不改），修改通过（修改不超过20%），以上都为通过，不通过 （重做），可以记录下来，作为绩效考核的依据） 时间：连汇报带质询5-7:30分）
4r执行力系统教材(PPT48张)
在组织层面进行角色定位， 明确每一个岗位的责权利。 通过数量化的财务指标 与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩 的标准。 在员工执行层面 ，主要 明确一对一责任，而非一 对多。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R2—一对一负责
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团 队来完成！ • 前提是，每个人都有明确的责任和 分工。承担起应有的责任！
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细
致，周到的服务和对流程的坚守
● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
•
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
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ＴＳＥ员工创富
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
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ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。 在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
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ＴＳＥ员工创富 R3-结果跟踪
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
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ＴＳＥ员工创富
责任稀释定律
一个实验着模拟癫病病发作，当只有
一个人看到时，能得到帮助的概率是
85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
锡恩4R执行力系统
《锡恩4R执行力系统》资料详细目录第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility) 一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3 （ Review ）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
R执行力基础学习手册总裁讲-全
4R 基础学习手册我特意今天重讲4R，我就是想给大家发出一个基本信号，这个信号就是如果我以后再一次问你4R的问题是，如果你做为锡恩公司的管理顾问不能回答这些问题，我请总经理和HR实施你们的权力：立即解聘！而且我们未来还要在劳动合同里边增加一个内容，所有入职的管理顾问，都必须能够随时回答这几个关于4R基本的问题，如果不能回答，就立即解聘，而且公司不承担任何责任。
——锡恩公司姜汝祥北京锡恩公司咨询事业部2006年11月2日第一部分：4R是什么？ (6)4R的定义——4R是一个组织做事最最基本的管理体系 (6)4R让中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死 (6)4R是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统 (6)4R管理组织团队，工艺流程管理生产设备系统，两者相结合才能创造出社会文明 (7)4R让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点，从而制造出人类的奇迹 (7)4R是一套组织系统，组织的制度执行力系统 (8)4R是一套改造我们自己、提升我们自己的系统 (9)4R系统的核心在这R1、R2，而对于公司的管理者重心在R3、R4 (10)4R是从事前、事中、事后来控制事件结果的一个流程 (11)R1：结果定义——用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点 (12)R1做的就是大家对于一件事情的认同，共同的出发点 (12)如果是两家公司如何做？——外包思维帮助理解R1结果定义 (12)结果是出发点，以终为使，结果决定你的行为方式，你的选择 (13)客户是衡量工作结果价值的唯一标准 (14)结果必须是可以量化的，可交换的 (14)客户决定产品或者服务的价值 (14)R1是管理的入口，R1的伟大之处在于一致，在于简单，在于认真 (14)R2责任承诺：建立人与事之间的一对一责任 (15)R2让每个人从旁观者进入到参与者状态，进入责任状态 (16)R2让大家都做参与者，而不是旁观者、评价者 (16)R2就是想方设法的把责任往当事人身上放 (17)100%责任 (17)R2把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结果的收益对应起来 (17)R2把所有的人变成当事人，建立人与事的一对一责任 (18)一对一的责任：没有一对一的责任，就是没有责任 (19)R1R2是个人管理系统，是自我管理系统 (19)R3监督检查：通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进 (20)R3就是做检查，管理者最重要的责任就是检查 (20)R3的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面 (20)R4即时激励：塑造公司“提倡什么、反对什么”的企业文化 (21)R4实际就是一套文化系统，通过习惯塑造文化 (21)R4的要点是要及时、要重复 (21)R1R2是个人管理系统，R3R4是公司管控系统 (22)搭建结果管理平台（结果PICTURE）的意义和搭建原则 (24)从工具层面看4R运营结构 (22)R1R2的应用：个人系统——结果承诺 (22)R3的应用：纠偏系统——节点控制表 (23)结果平台对接结果承诺表和节点控制表 (23)结果平台——建立每件事情的PICTURE (23)R4的应用——红黑榜 (23)第二部分：博士讲4R项目方法论 (25)1、战略是因果逻辑，执行是果因逻辑 (25)2、定了的就要坚决执行！ (25)3、执行定义的是底线结果 (26)4、4R体系中“果”放在很高的位置上 (26)5、4R如何与业务紧密结合 (26)周计划、日结果、质询会 (27)做个人成功故事的目的 (28)做个人战略的目的 (28)做结果思维的目的 (28)做客户价值的目的 (29)第三部分：执行哲学 (30)事前：决心第一、成败第二 (30)事中：速度第一、完美第二 (30)事后：结果第一、理由第二 (31)0.1>0——差的结果也比没有结果强 (31)结果提前、自我退后 (32)锁定目标，专注重复 (32)第四部分：项目运作底线结果与项目质询要点 (34)4R项目各模块价值底线结果和行为底线 (34)项目第三方检查控制节点表： (36)第五部分：附录 (38)中国企业需要做4R的原因——4R带给我们的是民族的执行启蒙 (38)中国面临从小农经济到工业时代的巨大转变 (38)内陆国家和海洋国家对比的特性造成了我们千百年来农业经济时代的现实 (38)能人模式和4R模式是解决管理问题的两种模式，前者更快，但是后者更稳 (40)管理问题的起源来源于把简单的问题复杂化 (40)管理是因为执行过程中有无数的不可预见因素发生 (41)第一部分：4R是什么？4R的定义——4R是一个组织做事最最基本的管理体系如果一个团队没有一个共同的目的，那是乌合之众。
4R执行力培训
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
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第三讲 R3(Review)检查与跟踪
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R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身 有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问 题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做 （2）、 问着做 （3）、提出建议，等着回复在做 （4）、主动做，边做边汇报 （5）主动做， 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生， 在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程 做事。 管理办法： （1）、每一个人都要管理好自己的“猴子” （2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 （3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看 好的标准是什么？ （4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 （5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下 属 看好他们的猴子