管理学-第八章
管理学专业课件-第八章 群体与团队
华立图书
五大人格因素理论
（1）五大人格因素理论
9.1个人、群体与团队
1
2
五大人格因素理论（Big Five personality factors）系1990年由Digman在心理年刊 （Annual Review of Psychology）发表之 研究结果(Digman, 1990)，包含下列五大因 素，如图9-4所示。
华立图书
动荡期
9.1个人、群体与团队
1
2 3
华立图书
规范期
3.规范期
9.1个人、群体与团队
1
2 3
群体的第三个阶段是规范期(norming)，群体 发展关系会越来越紧密，群体也会越来越有凝 聚力。此时期会有坚定的友情情感与认同感， 也会同化与认同成员的行为。
华立图书
行动期
4.行动期
9.1个人、群体与团队
2 3
华立图书
相互信任
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
一致的承诺
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
良好的沟通
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
谈判技巧
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
合适的领导
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
内部支持与外部支持
9.3创造有效团队
1
2 3
华立图书
激励方法
图9-2知觉过程
9.1个人、群体与团队
1
2 3
观察状况 与信息
筛选和 选择信息
组织信息
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
《管理学-原理与方法》第八章计划的实施
详细描述
在计划实施过程中，实施监控与调整是必不 可少的环节。要实时监控计划的执行情况， 收集和分析数据，了解计划的进展和存在的 问题。定期评估计划的实施效果，与目标进 行对比，发现问题并及时调整。通过持续改 进和优化实施过程，确保计划目标的顺利实 现。
计划实施的方法与工
03
具
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的管理方法 ，通过设定明确、可衡量、可实现、相关和 时限的目标，激发员工的积极性和创造力， 从而实现组织目标。
解决策略
合理规划资源需求，优化资源配置，寻求内外部资源支持，以及提高资源利用 效率。
实施过程中的风险与应对策略
风险
计划实施过程中可能会遇到各种不确 定因素，如市场变化、政策调整、技 术更新等，导致计划实施受阻或失败。
应对策略
进行风险评估和预测，制定风险管理 计划，采取预防措施和应对策略，以 及建立快速反应机制。
重要性
计划实施是实现组织目标的重要保障，只有通过有效的实施才能将计划转 化为实际成果。
计划实施有助于提高组织的效率和效果，通过合理的资源分配和流程优化， 降低成本、提高质量，增强组织的竞争力。
计划实施有助于提升组织的适应性和创新能力，通过不断优化和改进实施 过程，组织能够更好地应对外部环境的变化和挑战。
VS
详细描述
在计划实施过程中，资源的分配和管理至 关重要。要合理配置人力、物力、财力等 资源，根据计划实施的需要优先分配关键 资源。同时，根据实际情况动态调整资源 分配，以优化利用资源，提高资源利用效 率。通过合理的资源分配，确保计划实施 的顺利进行。
实施监控与调整
总结词
实时监控、定期评估、及时调整、持续改进
详细描述
管理学第八章事务型管理与变革型管理
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学：第八章组织设计分类：经管格式：doc日期：2009年03月06日备注：本文章/文件仅为课件“管理学”（或其中一个章节）的简单文本/文件预览版，可能不包括课件的图片、视频、音频、动画等相关素材，本文章/文件与课件详细内容可能有较大差异，部分音视频、flash等多媒体文件可能因客户端没有安装相关插件而无法预览，建议用户下载完整版课件。
第八章组织设计一、名词解释1．组织结构2．组织设计二、单项选择题1．下列不属于组织结构特性的是( )，A．复杂性 B．分权性 C．规范性 D．集权性2．人类社会需要正式的组织机构主要是因为( )。
A．便于发挥社会精英分子的才智B．社会在不断进步，不断变革C．人们需要寻求最佳的组织结构D．人们需要有效协作以达成群体目标3．对于一十组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力( )。
A．管理幅度的确定 B．组织部门的划分C．组织职权的设计 D．组织职位的设计4．职能部门化的一个主要缺点是( )。
A．需要较多的综合管理人员 B．易产生本位主义C．管理成本上升 D．增加高层管理部门管理难度5．在组织规模一定时，管理幅度与管理层次( )。
A．投有什么必然联系 B．直接成正比关系C．有明显的间接联系 D．直接成反比关系6．解决直线与参谋间冲突的一个方法是( )。
A．赋予直线管理人员职能职权B．让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C．允许直线人员压制参谋人员D．把直线与参谋的活动结合起来7．企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
当一个企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化( )。
A．严格规章制度 B．管理者授予下属更大的权力C．大量使用计算机 D．提高管理者的管理能力8．王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副总经理，并由副总经理最后决策。
实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。
从组织理论的角度看，他们的行为违背了( )的授权原则。
A．职权层次 B．职能界限C．职权与职责对等 D．级差授权9．一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是( )。
A．能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B．加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C．每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D．命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高10．美国早期管理学家A.v.格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会以( )。
A．成倍增加 B．几何级数增加C,4倍增加 D,8倍增加11．某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论。
最终形成有关决策。
对此你的看法是( )。
A．这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响B．这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率C．这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感D．这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率12．认为组织是“结构性和整体性的活动”的学者强调的是( )。
A．人们的协作关系 B．层次的隶属关系C．组织的共同目标 D．组织的性质13．某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。
其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。
按公司高层管理部门的计划，公司将在今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。
由此可见( )。
A．该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构B．该公司目前按地区原则组织活动，5年后改为按业务性质组织活动C．该公司现在采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动D．该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构14．非正式组织是基于( )。
A．管理者实现组织目标的要求而设立的 B．是为特定利益目标而设立的C．明确的组织结构而形成的 D．组织成员特定的心理需要而形成的15．New公司有三个部：电子出版部、办公自动化部、实业部。
每个部又分别下设研究、生产、财务、市场等部门。
不属于New公司的这种组织结构的优点是( )。
A．能适应不稳定环境中的高速变化B．产品能满足不同消费者和地区的需求C．能有效的利用专业技术 D．决策分析16．下列关于正式组织目标和非正式组织目标表述正确的是( )。
A．正式组织目标与非正式组织目标一般是一致的B．非正式组织一般是以正式组织的目标作为自身追求和反对的目标C．正式组织的目标是明确的，而非正式组织则没有明确的目标D．正式组织的目标和非正式组织的目标是互不相干的17．关于组织设计的基本原则，不正确的表述是( )。
A．在组织设计中，应当明确各部门的任务与责任，以及这些部门利用人、财、物以及信息等权力B．组织设计必须保证组织的目标能够层层分解，确保每个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务C．为了突出人的特点和人的能力，必须以“人人有事做”为原则D．组织设计应注意组织的幅度不可过大，稳定性与适应性必须相结合18．一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么( )。
A．提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任B．取得高层管理人员的理解和支持C．适应分权管理的需要调整企业组织结构D．使企业上下对分权管理的做法达成共识19．以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法( )。
A．采取了多种有利于提高工人能力的做法B．努力使上级领导将精力集中于高层管理C．更多较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D．采取积极措施减轻上级领导的工作负担20．“政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务。
”这是对下列哪一组织形式的描述( )。
A．直线职能制 B．矩阵制 C．事业部制 D．直线制21．长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。
垂直式组织管理工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。
以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当( )。
A．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差B．垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更低，适应环境变化能力更差C．垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更高，适应环境变化能力更强D．垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更低，适应环境变化能力更强22．组织设计总体上应该有利于( )的实现。
A．阶段性目标 B．总体性目标 C．分目标 D．近期目标23．下列关于组织目标一致性的说法正确的是( )。
A．层级目标的一致性是指不同层次的目标和个人目标，在具体内容方面具有一致性B．目标一致性是指目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性，整体目标的一致性C．在一个组织内部只存在一种目标价值取向D．组织的共同目标使得组织目标具有一致性的特点24．在事业部制组织结构中，事业部的性质是( )。
A．完全独立的 B．半独立的C．没有独立性的 D．直接服从于组织总部的25．要求在企业生产经营中建立严格的责任制的组织结构设计原则是( )。
A．有效性原则 B．统一指挥原则C．权责对等原则 D．集权与分权相结合的原则26．在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向于采取较为集权的组织结构。
从理论上说，你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么( )。
A．维护政策统一性与提高行政效率B．最大限度地提高组织的决策水平C．提高整个组织的市场应急反应能力D．激发整个组织内部员工的工作热情27．某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处，所有办事处都用电脑直接与中央数据库联网。
这意味着该公司今后朝什么方向发展( )。
A．集权化 B．分权化 C．部门化 D．矩阵化28．小陈是一家台资企业的员工，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。
导致这一现象的最本质的原因可能是( )。
A．该公司在组织设计上层次设计过多B．该公司在组织设计上采取了职能型结构C．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则29．泰罗曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下命令，最后这种组织以失败而告终。
它失败的原因是违背了( )。
A．责权一致原则 B．一元化领导原则C．例外原则 D．机构精干原则30，下面四种情形中，最能体现集权的组织形式的是( )。
A．公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到广州M公司，我刚风与他们联系好B．面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。
现在，我命令各个部门必须严格按照公司规定的各项指标工作。
凡是上个月没完成目标的部门，周末之前必须拿出整改方案C．某公司经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。
一旦出现差错总会受到严厉的批评。
因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司D．总经理每天在上班开始之前。
都微笑地在公司大门迎接员工的到来：每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”三、多项选择题1．影响组织设计的主要因素有( )。
A环境 B．技术 C．战略 D．规模 E．生命周期2．组织设计所应遵循的基本原则是( )。
A．统一指挥原则 B．柔性经济原则 C．权责对等原则D．协调性原则 E．管理幅度原则3．有效的管理幅度设计应考虑的影响因素是( )。
A．管理工作的内容和性质 B．下属人员的空间分布情况C．下属管理人员的意愿 D．组织变革的时间E．信息沟通的情况4．适用有机式结构的技术类型是( )。
A．单件小批量生产技术 B．大批量生产技术C．流程生产技术 D．技术不影响组织结构的调整E．ABC都适用5．目前，企业面对的环境日趋复杂，而且动态性逐步增强，组织设计者可以通过哪些原则性方法提高组织对环境的应变性( )。
A．通过加强计划和对环境的预测减少不确定性B．通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性C．对传统的职位和职能部门进行相应的调整D．根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构E．根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织6．组织部门的常用划分方式有( )。