企业的危与机
如何有效应对企业危机
如何有效应对企业危机随着市场竞争的激烈化，企业面临的危机也越来越多。
无论是自然灾害，还是竞争对手的挑战，企业都需要采取有效措施来应对危机。
本文将从企业危机的类型、预防措施和应对方式，为广大企业提供帮助。
一、企业危机的类型1.财务危机：包括负债累累、资金链断裂等情况，这些危机可能导致企业资金短缺，无法维持正常经营。
2.管理危机：包括领导层失效、管理失误等情况，这些危机会导致企业内部管理混乱，员工士气低落，无法保持稳定经营。
3.公关危机：包括品牌声誉受损、口碑差等情况，这些危机会导致消费者对企业信心下降，降低企业市场竞争力。
二、企业危机的预防措施1.制定风险管理计划：企业应当在经营初期就制定完善的风险管理计划，并随时更新，确保有效应对各种危机状况。
2.加强内部管理：企业应当注重内部管理的建设，加强人力资源管理，提高员工士气和工作效率。
同时也应加强每个环节的管控，确保效益最大化。
3.做好公众关系：企业应当积极与各方建立联系，维持良好的公关关系，提高企业品牌的影响力和竞争力。
三、企业危机的应对方式1.主动公开信息：企业应当在第一时间，向公众披露事故原因、影响程度和处理进度等方面的信息，及时化解公众的质疑和担心。
2.采取有效措施：企业应当思考解决办法，尽快采取有效措施，积极组织处理事故，尽可能减少损失。
3.与公众建立联系：企业应当积极与公众进行沟通和联系，展示企业回应危机的决心和态度。
同时也要多方面收集公众意见，吸纳各方面的建议，较好地解决问题。
四、企业危机应对总结企业要有效地应对危机，需要多方面考虑。
既要具备应急处理的能力，又要有完善的预防机制，同时建立畅通的沟通渠道。
对于出现的危机，需要对事情进行全面的调查，制定详细的处理方案，将处理过程公开、透明，保持良好的公关形象。
最终目的是确保企业在危机中得到最大程度的生存、复苏和发展，营造健康、和谐的企业环境。
在应对危机时，企业需要注意的是，在各种危机情况中，最重要的内力仍然是企业的自身实力，这包括制度建设、管理理念、运营模式等。
制药企业的风险管理与危机应对
制药企业的风险管理与危机应对在当今竞争激烈的制药行业中，企业不仅仅需要关注产品的研发和生产，还需要在风险管理和危机应对方面做好充分准备。
制药企业所面临的风险和危机非常多样化，包括但不限于质量问题、法律诉讼、市场竞争以及变化无常的政策环境等。
因此，制药企业应该积极采取措施来管理风险，并建立有效的危机应对机制。
一、风险管理风险管理是制药企业在经营过程中，对风险进行监测、评估、控制和处理的过程。
为了保证企业的长期可持续发展，制药企业应该首先对潜在风险进行充分的了解。
这包括对内外部环境进行全面分析，以识别和评估可能对企业业务运营和声誉造成威胁的因素。
1. 风险评估：制药企业可以通过风险评估来量化潜在风险的大小和可能性。
评估风险涉及到对生产过程、质量管控、市场需求、法规法律等多个方面进行全面的分析。
通过科学的方法和数据分析，企业可以更准确地判断潜在风险的重要性和可能性。
2. 风险控制：基于风险评估的结果，制药企业需要采取一系列措施来降低风险的发生概率和对企业的影响。
这包括优化生产流程、加强质量管控、确保供应链的可靠性、建立合规体系等。
3. 风险应对：即使企业已经采取了一系列措施来降低风险，但仍然难以完全避免风险的发生。
当风险变成事实后，制药企业应积极应对，以减少对企业的伤害。
这包括及时的风险沟通、迅速的危机处置、回应利益相关者的关切等。
二、危机应对危机是指突发事件或事故导致企业经营遭受重大困难或破坏形象的紧急情况。
制药企业面临的危机可能包括产品质量问题、安全事件、法律诉讼等。
在危机发生时，制药企业应该迅速响应，有效应对，保护企业的声誉和利益。
1. 危机管理团队：制药企业应该建立一支专门的危机管理团队，负责危机应对的各个方面。
这个团队应该由高级管理层、公关部门、法务部门以及其他相关部门的代表组成。
这支团队需要具备危机处理的专业知识和技能，能够在紧急情况下迅速做出决策并采取行动。
2. 危机沟通：在危机发生时，制药企业需要及时、透明地向内外部的利益相关者进行沟通。
如何应对公司危机
如何应对公司危机现代企业面临的各种问题和挑战，包括财务问题、人员问题、市场问题、竞争问题等等。
这些问题可能导致企业进入危机状态。
当公司陷入危机时，领导层需要迅速决策、行动，以防危机进一步恶化。
本文将讨论如何应对公司危机。
1. 识别危机首先，判断公司是否处于危机状态非常重要。
危机的指标可能包括财务困境、营收下降、顾客投诉、投资者退出、员工流失等现象。
但是这些现象并不一定意味着公司陷入危机。
因此，领导层需要对这些迹象进行分析，确定是否出现了实质性的问题。
如果领导层能够早期发现风险，那么企业的危机可能得到及时解决。
2. 不要慌张当确定公司陷入危机后，很多人会感到慌乱。
然而，这只会让事情变得更糟。
领导层需要保持冷静、理性，并立即组织危机处理小组。
危机处理小组应包括企业高管、决策者、营销人员和危机专家。
小组成员应该选出一名组长，负责统筹全局、协调工作并及时报告进展情况。
3. 制定危机管理计划危机管理计划应该包含危机处理小组成员的名字、各自的任务、紧急联系人信息、应急预案、危机管理流程等。
该计划旨在确保小组成员能够基于事实进行有效的决策，并采取适当的行动。
这些行动可能包括立即停止某个失败的项目、启动新的对公司财务状态进行分析和调查、与利益相关者进行交流和沟通、制定新的营销计划等。
4. 与利益相关者进行沟通危机处理小组应该与利益相关者进行及时沟通，以便在此过程中获得经验和建议。
相关利益者可能包括顾客、股东、员工、供应商、政府和媒体。
如果企业的形象经受了打击，应该积极主动地对这些人员进行沟通，解释事情的真相，并采取适当的补救措施。
5. 搜集信息危机管理是一项复杂的工作。
领导层需要搜集尽可能多的信息，以便更好地了解问题的本质，从而有针对性地对危机进行应对。
搜集信息的方式可以包括内部或外部调查、采访客户、分析财务数据等。
搜集到的信息将作为解决危机的重要依据。
6. 首先保护现有的客户和员工在危机期间，公司领导层的首要目标是确保现有的客户和员工能够在最佳条件下度过难关。
企业危机产生的根源及其应对策略
企业危机产生的根源及其应对策略一、引言企业危机是指企业在经营过程中遇到的重大困难、风险或挑战，可能对企业的生存和发展造成严重影响甚至威胁企业的存在。
在现代商业社会中，企业面临着日益复杂和多变的市场环境，因此必须认真分析和应对潜在的危机。
本文将探讨企业危机产生的根源以及应对策略。
二、企业危机的根源1. 内部管理不善企业内部的管理问题是导致危机的重要原因之一。
管理层缺乏足够的经验和能力，无法有效规划和执行企业的战略，导致决策失误。
此外，缺乏透明度、不良的内部沟通以及员工的不满情绪也可能激化内部危机。
2. 外部环境变化企业面临的外部环境变化是引发危机的另一个根本原因。
市场竞争的加剧、法规政策的改变、经济衰退等外部环境的变化都可能对企业的经营产生不利影响，进而引发危机。
3. 供应链问题供应链管理的失误也可能成为企业危机的导火索。
企业没有建立健全的供应商关系，无法确保供应链的稳定性和可靠性。
当关键供应商出现问题时，企业可能面临产品供应中断或质量问题，最终导致危机。
4. 品牌声誉受损企业的品牌声誉是企业价值的重要组成部分，一旦品牌声誉受损，将对企业带来巨大危机。
可能的原因包括产品质量问题、虚假广告、企业社会责任缺失等，这些问题都会对企业形象和消费者信任产生负面影响。
三、企业危机应对策略1. 危机管理团队的建立企业应建立一个专门的危机管理团队，负责监测潜在危机，并制定相应的预警和响应策略。
此团队需要具备危机处理的专业知识和经验，能够及时应对各类危机情况。
2. 危机预防措施的实施企业应制定并执行一系列危机预防措施，以减少危机发生的可能性。
这包括建立健全的内部管理机制、建立稳定的供应链关系、加强品牌管理和维护等。
通过加强内部规范和对外合作的管理，可以降低企业面临危机的风险。
3. 建立有效的沟通渠道及时、透明地与利益相关方进行沟通，是企业危机管理的关键。
企业应建立有效的沟通渠道，与员工、供应商、客户和其他利益相关方进行积极的沟通，及时传递准确信息，以避免信息的不对称和误解。
个人独资企业的风险防范与危机应对
个人独资企业的风险防范与危机应对个人独资企业是指由个人独立经营并独自承担责任的企业形式。
由于个人独资企业的特殊性，其面临着各种风险和危机。
为了有效应对这些风险和危机，个人独资企业应采取科学的防范措施，并制定合理的应对策略。
一、风险防范个人独资企业的风险防范是指通过预防和减少风险的发生，保护企业的正常运营和稳定发展。
下面将从市场风险、财务风险和管理风险三个方面介绍个人独资企业的风险防范方法。
1. 市场风险防范市场风险是个人独资企业面临的最主要的风险之一。
为了降低市场风险，个人独资企业可以采取以下措施：（1）市场调研：通过对市场的调研，了解目标客户的需求和竞争对手的情况，有针对性地制定市场营销策略。
（2）多样化经营：开拓多个市场领域，减少对单一市场的依赖，降低经营风险。
（3）与合作伙伴建立稳定的合作关系：与供应商、客户和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同应对市场变化。
2. 财务风险防范财务风险是个人独资企业的另一个主要风险。
为了防范财务风险，个人独资企业可以采取以下措施：（1）合理财务规划：制定严格的财务计划，确立经营目标和预算，并定期进行财务分析和评估。
（2）严格控制成本：降低不必要的成本支出，提高资金利用效率。
（3）建立紧密的财务监控机制：建立财务报表审查制度，及时发现和解决财务问题。
3. 管理风险防范管理风险是个人独资企业面临的管理方面的风险。
为了防范管理风险，个人独资企业可以采取以下措施：（1）建立健全的内部控制体系：制定明确的岗位职责和工作流程，有效监控和管理企业的运营。
（2）招聘和培训合适的员工：确保员工具有相关专业知识和经验，并定期进行培训，提高员工的综合素质和能力。
（3）建立有效的沟通渠道：加强与员工和客户的沟通，及时了解和解决问题，提高企业运营的效率。
二、危机应对个人独资企业面临危机时，需要及时制定应对策略，以保护企业的生存和发展。
以下是几个常见的危机应对策略：1. 及时沟通和协商遇到危机时，个人独资企业应及时与相关利益相关方进行沟通和协商，努力解决问题，避免危机进一步扩大。
外汇波动下进出口企业的危与机
60| 2014年3月17日，在央行的监督下，银行间即期外汇市场人民币兑美元交易价浮动幅度由1%扩大至2%。
但汇率波动扩大之后，人民币汇率大幅波动，忽高忽低的走势，对我国进出口企业来说是一大严峻考验。
汇率波动扩大消息一出，东南沿海以出口为主的中小企业神经一下都绷得紧紧的。
在江苏南通有两家制衣厂的吴阿瑞时不时地掏出手机查下汇率，因为他正在谈一张出口大单，他对《经济》记者表示，“汇率上涨1%就会受不了，扩大波动空间后，如果人民币汇率再上升2%，跟东南亚企业比我们根本没有竞争力，生意肯定是要黄了。
”吴先生说，在江浙一带，汇率波动给很多他这样的小企业主带来了挑战。
那么在外汇波动环境下，我国中小企业应该如何避险？是转型、转产，抑或转行？《经济》记者对多家沿海及内陆进出口企业进行了调研，并采访了多位专家官员，一同探讨企业应对汇率波动危机之路。
人民币汇率处于临界点 来回拉锯成常态尽管汇率波动带来不可避免的影响，但从企业长远发展的层面来说，进行汇率调整也是必要的。
“虽然短期剧烈波动对我国进出口企业有很大的影响，但增强汇率弹性，有利于促进人民币汇率形成有升有贬、波动运行的格局。
”交通银行首外汇波动下进出口企业的危与机文/本刊记者 崔 博. All Rights Reserved.61 |席经济学家连平对《经济》记者表示，汇率改革是在我国经济增速放缓、国际收支顺差减少等宏观经济条件变化下的顺势之举。
清华大学经济管理学院副院长白重恩也对《经济》记者表示，汇率改革对于企业出口升级也有一定的必要性。
“随着我国产业升级，中国同美国等国还会有很多冲突。
中美都同意建立更好、更公平的贸易规则，现行规则对中国企业、对中国而言都太不公平，我们在WTO项下市场经济地位至今都未被认定，但我国经济在世界已经排第二了，这意味着中美要尊重贸易对手，学会共赢思维。
”白重恩说，我国出口企业在世界分工中长期处于低端产业，资本分配尚不完善，容易遭到他国贸易攻击或汇率指责，因而贸易规则、产业链布局以及汇率政策等改革是紧迫且必要的。
乳制品行业的危与机
营销管理Ma n a g e m e n t36从蒙牛牛根生“万言书”求救到太子奶因资金链断裂而被投资公司托管，乳制品行业加快了分化整合，这不仅是”三鹿婴幼儿奶粉事件”带来的严重影响，而且与金融危机有密切的关系。
乳品企业如何在双重危机下求得生存并借“机”发展，关键在于认清行业发展趋势，找到适合自身的过“冬”方式。
110年繁盛的乳制品行业一朝被画上了休止符“三鹿婴幼儿奶粉事件”之前，国产奶粉品牌正在向被国外品牌占据多年的高端婴幼儿奶粉市场发起进攻，力图收复这一市场；该事件发生之后，不但高端婴幼儿奶粉市场收复不了，就连中低端市场也将丧失殆尽，国内奶粉市场处于短期内“崩盘”的状态。
要想重新恢复消费者的信心，重新收复失守的阵地及向高端奶粉市场发起冲击，国产奶粉品牌需要付出数倍于以前的资源和时间。
消费者对液态奶行业尤其是全国性常温奶品牌也产生了严重的信任危机，常温奶的销售也一度跌至了近10年来的最低谷。
虽然事件发生之后整个液态奶行业都在不遗余力地做危机公关，政府相关主管部门也频频发布“托市”声明，但是这种恢复消费者信心的行为只能是事倍功半——“三鹿婴幼儿奶粉事件”后1个月的时间，除地方性乳品企业借机在巴氏杀菌奶上取得10％～30％增长外，其它所有品牌的产品销量都大幅下滑。
“污点品牌”大规模、大力度的危机公关和媒体宣传，持续2个多月所取得的成果也不过是将销量恢复到事件前的80%（而且该数据还是某问题企业自己对外公布的数据），要恢复到事件前的销量并有所提高，还需要很长的时间，还需要做很多工作。
2“三鹿婴幼儿奶粉事件”的后遗症使乳品消费短期内难以恢复到事件前水平“三鹿婴幼儿奶粉事件”后，消费者除了对乳品企业的诚信和道德底线普遍产生怀疑外，对国家相关主管部门的监管缺位或不到位也颇有微词。
整个乳制品行业几乎都出现问题，而且这个问题已经持续存在了好多年，几乎成为行业内“公开”的秘密了，但是主管部门却“听不到、看不见”，难道这次行业事件仅是乳品企业的责任？这也是部分乳品企业出事后，虽有相关政府主管部门事后频频出具“安全证明”，但消费者却不肯买账的原因——丧失了权威性的政府相关部门，也是需要时间来恢复自身的公信力的。
产业大转移背景下西部本土企业发展的危与机——以四川电子信息产业为例
嚼隧囹
（ 作者 为西 南 民族 大学西 南 民族研 究 院博士 研 究生 ； 本文
系２ ０９ ０ 年度国家社科 基金 重大招标项 目郑 长德 主持的 “ 新
第三 ， 外来企 业入 驻后带来 的合 作机会。 本土 企业在营 形 势下 推动 民族 地 区经 济社 会全 面发展 的若干重 大问题研 销网络 、 本士 消费文化等 方面具 有一 定优 势， 外来 企业 则在 究 ” 系列成果之一 ， 目编号 ： ９＆ＺＤ０ １ 项 ０ １） 技术、 资金 方面具有优势， 两者 的合 作会 带来双赢 的效果。 如
的效应 ， 此后Ｐ Ｉ 友尼森 、 Ｓ、 中芯国际、 Ｓ ＭＰ 等企业纷纷进驻，
功能性 （ 即产品的品质和质量） 无 形的内容包括品牌的属性、 ，
从初期 的不足 １家发展到超过５ 家。 ０ Ｏ 除了产业配套 能力得到显 名称、 包装、 价格、 声誉等。 四川本土电子信息产业在今后的发 著提升外， 诸多大企业 的进驻使成都基础设施和服务水平也得 展 中要在保证和巩 固上述 “ 有形 内容 ” “ 和 无形内容 ” 的基础
第 三格局为通 过产业转移 、 嫁接 、 引进 或升级 换代等 形式发 入 驻 四川 ， 进 了地 区经 济 发 展 和 就 业 拉 动 。 此 同 时， 给 促 与 也 展 起来的新兴企业同传统本土企业在传统大众化地段市场上 本土电子信息产业带来了激烈的竞争和危机。 为拓展更为广阔 进行竞 争。 四川的电子信息产业在第一、二战场的竞争尤为明 的发展 空间， 府和企业 应该扮演好 自己的角色。 政 对政 府来
２２人 坛 ２ 民 １论
责 编， 晓 张
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如何处理公司困难和危机
如何处理公司困难和危机公司困难和危机是经营者无法避免的情况，因为市场竞争激烈，外部环境也不可控。
当公司面临困境时，处理的方法和策略非常关键，需要有一定的经验和技巧。
本文将结合实际案例，探讨如何处理公司困难和危机。
一、识别问题第一步是要识别公司的问题所在，比如销售额下滑、成本过高、产品质量问题、管理不善等。
这个过程需要从内部和外部两个方面进行分析，内部分析可以通过对财务报表、销售数据、员工反馈等资料的研究来了解公司状况；外部分析可以通过对市场趋势、竞争对手、政策法规等方面的了解来了解公司所处的环境。
例如，某家餐饮连锁企业发现最近几个月的销售额下滑很厉害，识别问题的方法可以是通过工作人员的反馈来了解中间环节的问题，或者是通过与竞争对手的比较来找出自己的问题所在。
在找出问题之后，就可以采取相应的措施了。
二、制定应对措施制定应对措施需要根据公司的具体情况来定，有时需要改变整个经营策略，有时只需要改进某个环节。
应对措施可以包括调整产品结构、提高产品质量、优化管理、削减开支等等。
制定措施时需要考虑到成本效益和可行性，不能只是治标不治本。
有时可以借鉴其他企业的经验，但也要结合自己的情况进行调整。
以某家化妆品企业为例，由于市场竞争激烈，公司的销售额一直下滑，为了缓解危机，公司制定了一系列措施，包括改进产品质量、提高宣传力度、增加促销活动等。
其中，改进产品质量是最为关键的一步，因为只有消费者认可产品，才能有长久的市场。
同时，优化管理、削减开支也是很重要的，因为成本过高也会影响公司盈利。
三、变革思维有时候，危机是公司内部机制、经营策略的问题，因此需要从思维上进行改变。
变革思维是非常重要的，它可以让企业在面对困境时具备更强的适应能力，并且能够寻找更多的机会。
若是某家电商公司在发展过程中遇到瓶颈，可能是因为公司经营模式不够灵活、用户需求不足、营销策略不够成熟等问题导致。
在这种情况下，企业需要通过改变思路、号召员工、重新规划产品线、探索新方式等手段，以更加市场化的方式来推动公司发展。
危机管理之企业将面临的十大危机
危机管理之企业将面临的十大危机企业在运营过程中，可能会面临各种各样的危机。
这些危机可能来自内部，也可能来自外部。
企业需要进行有效的危机管理，以确保其业务能够正常进行并有效地解决问题。
下面将介绍企业在危机管理方面可能面临的十大危机。
一、自然灾害危机：自然灾害如地震、飓风、洪水等不可预测和控制的因素会对企业的生产和供应链造成严重影响。
企业需要建立灾难恢复计划和应急预案，以保障员工和资产的安全。
二、人为事故危机：企业可能会面临的人为事故包括火灾、爆炸、意外伤害等。
企业需要进行安全培训和设备检查，以确保员工和公众的安全。
三、产品安全危机：产品出现问题，如召回、质量问题等，可能对企业的声誉和利润造成巨大影响。
企业需要建立合格的产品检测机制，保证产品安全和质量。
四、金融危机：金融危机可能导致企业面临资金紧张、经营困难等问题。
企业需要制定有效的金融风险管理策略，确保其能够应对金融市场的波动。
五、竞争对手突然崛起：竞争对手的突然崛起可能给企业带来巨大的竞争压力。
企业需要及时调整战略，加强市场营销和产品创新，以应对竞争。
六、恶意竞争：其他企业可能采取恶意手段对企业进行攻击，如恶意抹黑、盗窃商业机密等。
企业需要加强信息安全管理，保护自己的核心利益。
七、网络安全威胁：随着信息技术的发展，企业在网络上承担了更多的风险。
黑客攻击、数据泄露等问题可能导致企业损失惨重。
企业需要建立网络安全体系，保护企业的信息资产。
八、品牌危机：品牌是企业最宝贵的财富之一，任何问题都可能对品牌造成严重影响。
企业需要建立完善的品牌管理和公共关系体系，做好品牌的维护和修复。
九、管理失误危机：企业管理层的失误可能对企业造成严重影响。
企业需要加强内部管理，健全企业治理结构，提高管理水平和决策能力。
十、社会舆论危机：社会舆论对企业的影响力越来越大。
不良的社会舆论可能导致企业声誉受损，影响企业形象和业务。
企业需要建立有效的公关和危机公关机制，与社会各界保持良好的沟通和合作。
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企业的危与机作者：乔宠如来源：《经济》2014年第08期煤炭经销商老苏的生意越来越不好做了。
老苏的公司主要从事生产用煤和取暖用煤的中间销售。
“我们从煤矿拉煤过来，直接对用户销售，一年营业收入六七千万，纯利润300万元左右。
”近几年，随着标煤价格下降，煤炭产业供应端和需求端都出现了新变化。
“小煤矿关了不少，还有一些煤矿直接通过坑口发电，不再通过我们销售了。
另外，因为我们这儿棚户区改造，农民上楼，民用煤这块也基本没有了。
”更致命的是，老苏的“大客户”——辽宁盘锦一家大型央企的自备电厂即将关停。
“那也是一个大企业，有1000多员工。
不过因为设备老化、排放不达标，马上要停止运营。
我这生意也眼瞅着没法做下去了。
”老苏苦笑着说。
老苏的烦恼也是现阶段煤炭企业集体遭遇的发展困境。
“危”中有“机”煤炭工业协会的统计数据显示，我国煤炭产能过剩10亿吨。
仅中煤集团2013年的营业利润就减少了74.16亿元，同比下滑55.7%。
近期高层重习总书记提出“能源生产和消费革命”，煤炭领域更是首当其冲。
“现阶段，煤炭企业的经营确实比较艰难。
但是站在国家发展的角度来讲，这是煤炭生产转型的大好时机。
”国家发改委能源研究所能源经济与发展战略研究中心主任张有生接受《经济》记者采访时表示：煤炭企业正面临着新一轮洗牌，只有做到清洁、高效、绿色、安全的企业才能活下去。
“不是用不用煤，而是如何用煤。
”结合我国的资源禀赋特点，中国石油大学工商管理学院教授董秀成教授也告诉《经济》记者，在开采、利用煤炭的环节减少污染、降低排放，是煤炭企业今后的发展重点。
其中，集中利用煤炭发电，减少终端分散，已经成为行业专家的共识。
“以前用化石能源提供热的这一部分，以后完全可以用电来提供。
一方面，因为电能的清洁化程度更高；另一方面，未来能源也应集中利用，协同合作，这样煤炭、天然气集中利用产生的二氧化碳、二氧化硫和氮氧化物等污染物也可以集中处理。
”张有生分析说。
不过，伴随着“史上最严”火电厂大气污染物排放标准的施行，一批火电厂被迫关停也是不争的事实。
“提高排放标准，企业成本肯定会上升，我们估计这是其收益无法补偿的。
”华北电力大学经济与管理学院教授曾鸣接受《经济》记者采访时指出。
但他同时表示，也只有通过进一步提高燃煤发电的环保标准，才能既满足能源需求又控制环境排放。
调整煤电排放标准确实“革”掉了一批企业的命。
但同时，新标准也为企业提供了新的机遇和方向。
近日，煤炭巨头神华集团的“燃用神华煤电站锅炉安全高效超低NOx燃烧技术研究及应用”项目通过电机工程学会鉴定。
该技术可以在确保锅炉参数稳定、不降低锅炉效率的前提下，使得锅炉省煤器出口的氮氧化物排放指标达到国际领先水平。
“高效燃煤发电机组等节能环保技术的研发，自然而然地带动了相关设备的生产。
在这些领域，我们的民营能源企业也是大有可为的。
”董秀成说。
“电能替代”的好时机与煤炭集中发电相对应的，是目前倍受推崇的“以电代煤、以电代油、电从远方来”的能源消费新模式。
2013年，国家电网公司完成替代电量140亿千瓦时。
今年的总目标是300亿千瓦时，仅一季度已完成替代电量102亿千瓦时。
根据计划，到2015年，将实现替代电量1000亿千瓦时，相当于12座百万千瓦级火电厂的年发电量。
同时，国家电网公司2014年第二季度工作会议传来的消息显示，将加快推进电能替代：在京津冀鲁、长三角等地区实施经济性好的蓄热式电锅炉、电动力车、热泵、港口岸电等替代项目，推广家庭电采暖、电炊具应用；年内建成北京集中电采暖示范工程；加强充换电设施规划建设和运维管理，上半年建成充换电站65座、充电桩3000个。
另外，伴随着松绑特高压、重启核电等等引导意见的逐步落地，在这场能源革命中，国有电力企业似乎安全无虞，甚至极有可能越做越大，完全不必担心被“革了命”。
不过，电力行业的特殊性也决定了民企难以在短期内进入和生长。
“我国整个电力行业长期以来可能都要国家来控制，承担很多政策性任务。
长期具有公用事业性是其主要特征。
这与民营企业的经营目标不相符。
”曾鸣指出，在这种情况下，民营企业进来觉得有风险，政府让民营企业进来也觉得有风险。
然而，这似乎与雷声颇大的“电力体制改革”相矛盾。
曾鸣进一步解释说：“就电力领域而言，能源体制革命的总方向是建立节能环保的电力市场。
”换句话说，既希望实现市场化，又希望能够节能环保。
但实际上，在未来很长一段时间内，这两个目标很难协调一致。
“市场化（打破垄断）仅仅是手段，不是目的。
由竞争产生的经济效率与节能环保相比较，目前后者更重要一些。
”两害相权取其轻。
曾鸣判断，民营企业想进入电力领域，还有一个长期的过程。
但借着能源革命这“东风”，民企作为产业链上的一环，机遇也是随处可见的。
“非常规”蕴藏大机遇为了调整能源消费结构，张有生判断，增加天然气的用量是一个重要的手段。
除了海外进口以外，非常规油气的开采将成为未来一段时间我国油气企业的发展重点。
2011年12月30日，国土资源部将页岩气列为中国新的独立矿种。
仅隔3个多月，国家能源局就发布了《页岩气发展规划（2011-2015年）》，让页岩气发展战略上升到国家层面。
工程院报告显示，我国最终可采页岩气的储量约11万亿立方米。
张有生告诉《经济》记者：“如果实际情况确实如此，按照可持续发展的思路，每年可采页岩气能达到1000亿立方米。
而国内常规天然气约为2500亿立方米/年，一旦…非常规‟发展起来，天然气的产量可能会上一个台阶。
”实际上，“三桶油”在此领域也早有布局：一方面通过国际合作获取成熟、先进的技术，另一方面竞速勘探开采国内的页岩气等非常规资源。
2013年10月30日，国家能源局下发《页岩气产业政策》后，11月12日，中石化即在官网宣布，重庆涪陵地区投资的页岩气项目正式升格为“国家级示范区”。
随后，中海油、中石油也相继进入。
近日，国土资源部评审认定，中石化涪陵页岩气田是典型的优质海相页岩气，新增探明地质储量1067.5亿立方米。
我国首个大型页岩气田正式诞生。
而此前，山西华瀛能源投资股份有限公司和北京泰坦通源天然气技术资源有限公司，分别中标国土资源部第二轮页岩气探矿权出让的两个区块。
但此后却频频传出开采不利的消息。
业内人士甚至用“骑虎难下，哭笑不得”来形容两家民营企业页岩气开采的现状。
记者致电山西华瀛能源投资股份有限公司，工作人员表示，不便透露页岩气业务的进展。
当记者提起有开采不顺利的传闻时，工作人员解释说，“资源勘探开采需要时间。
”不过，自2012年中标以来，两家企业页岩气探矿权有效期已经过半，但其勘探情况确实难言乐观。
“国家能源局出台36条以后，能源领域基本放开了。
从体制机制的设计上，民企、国企都可以参加。
然而，能源行业自身的特点就是：高投入、高科技含量，。
从资源角度上看，民企投资资源开发风险也很高。
”张有生总结说，民企没有本领能力吃这块“蛋糕”。
董秀成也指出，我国民营油气主要集中在产业中、下游，上游比例极小。
据中国石油和化学工业联合会统计，截至2013年11月，从事石油开采的民营企业有31家，资产占全国该领域总资产的0.43%；从事天然气开采的民营企业有7家，资产占全国该领域总资产的5%；从事石油钻采专用设备制造的民营企业606家，资产占该行业全国总资产的42%；从事炼油、化工生产专用设备制造的民营企业365家，资产占该行业全国总资产的51%。
不过，随着页岩气、煤层气、致密油等非常规资源开采技术的日臻成熟，中石化也计划推进页岩气整个产业链的混合所有制经济发展。
张有生指出，相应的设备制造、化工生产、运输、销售等领域都将给中下游的民营企业带来新的发展机遇。
抱团发展才能抓好机会北京智明恒石油科技股份有限公司总经理李贺山告诉《经济》记者，能源革命离他还很远。
“我大概了解，好像是习总书记的一个讲话吧。
真不是我们不关心，实在是对我们没啥影响。
”智明恒石油科技股份有限公司主要为石油勘探开采提供信息化服务，合作对象大都是国有油气企业。
“别说是直接影响，就是间接影响也没有。
10年以后才能影响到我们这样的下游企业。
倒是前一段时间石油反腐，很多为油田提供技术服务的中小企业都垮了。
”提起中石化销售业务重组和中石油管道资产转让，李贺山更是连连摇头。
“我们哪有本事去参与？只想做好眼前这摊事。
”董秀成也认为，我国民营能源企业技术不够、资金不足，基本没有实力涉足能源体制革命。
“今后形成的混合所有制，可能还是以社保基金等社会资本为主，以规模大的民营企业为辅。
”不过，董秀成和张有生不约而同地指出，民营能源企业要“抱团”发展，才能更好地抓住机遇，比如油气企业的混合所有制改革。
在张有生看来，如果一家民企没实力接盘，几家企业抱团分摊就相对可行一些。
董秀成则更进一步指出，“我国民营油气企业的资产全部加在一起，那也不是一个小数字。
但是，民企不…抱团‟，他们抗风险的能力就低，也没有话语权——既没法和政府要政策，又很难和国企谈合作。
反过来看美国的油气巨头，埃克森美孚、bp、壳牌，无一不是通过兼并重组发展起来的。
”另外，能源革命特别提出的“加强国际合作”，在董秀成看来，也有可能为民营企业带来新的发展契机。
“如果原油进口放松，民营炼厂缺油的问题就能得到相当程度的缓解，它们他们就有机会发展起来。
”。