案例1：德国最愚蠢的银行.doc
德国银行要命的十分钟
結算部經理德爾布呂克：今天是協定規定的 交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那 就按照原計劃轉帳吧。
結算部自動付款系統操作員曼斯坦因： 德爾布呂克讓我執行轉帳操作，我什麼 也沒問就做了。
信貸部經理莫德爾：但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素 養，一定不會犯低級錯誤，而且這非我職 責範圍，因此也沒必要提醒他們。
國際業務部副經理伊梅爾曼：忙於其他 事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的 消息。
負責處理與雷曼兄弟公司業務高級經理希特 霍芬：我讓我的部屬有權限上網流覽新聞， 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現 在我要去客戶那開一個重要會議了。
職員施特魯克：10點03分，我在網上看到了 雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞， 馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在， 我就寫了張便條放在辦公桌上，也發了簡訊 到他手機，他應該會看到的。
實際上，只要當中有一個人認真思考主動 一下，那麼這場悲劇就不會發生。導致一 場悲劇，短短十分鐘就已足夠。
十分鐘的悲劇
2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的 美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申
請破產保護，消息瞬間傳遍全球各個角落。
令人匪夷所思的是，如此明朗的情況下，德國 國家發展銀行（KFW）10點10分，居然按照外 匯swap協定的交易，通過電腦自動付款系統， 向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行帳戶轉入了3 億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗 有去無回。
公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產已經 是鐵錚錚的事實了，我想跟烏爾里奇· 施羅 德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地 亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差 這幾個小時。
德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上 到董事長，下到一般職員，沒有一個人是 愚蠢的。可悲的是，幾乎在同一時間，每 個人加在一起就創造出了『德國最愚蠢的 銀行』。
十分钟的悲剧(董事长)
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行是一家有着百年历史的知名银行，当雷曼兄弟控股公司向法院申请破产保护的消息传遍世界各地时，德国国家发展银行居然在10分钟后按照外汇掉期交易的协议，向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了有去无回的3亿欧元，该银行因此被称为“德国最愚蠢的银行”。
一个不经意的疏忽造成巨额的损失和声名扫地的悲剧，不能不令我们每一个人反省，是什么引发了这场灾难。
剖析其中的原因，高管人员风险意识淡薄是一个重要的因素。
作为银行的高管，当公众危机事件发生以后，没有能够给予足够的重视，没有分析和关注危机事件可能带来的后果，更没有将这些重大信息向下有效的传导、妥善安排，整个团队缺乏审慎的风险意识，当危机来临时却视而不见。
同时，团队成员的责任心不强，整个团队责任意识低下，为风险的发生打开了敞口。
我们必须吸取其中的教训，XX市商业银行不仅要培养员工的风险意识和责任意识，更应该在高层提升这两种意识，要通过打造良好的企业文化，提升整个团队的责任心和凝聚力，正确处理风险控制与业务发展的关系，要在防范风险、稳健经营的前提下，大力推动业务的发展，也要在发展中严格审慎的控制风险。
我们常说，细节决定成败，一向以严谨著称的德国文化，一家世界知名银行，内部程序、操作流程可谓严谨有序，但恰恰是在操作的细节上出现了一点点疏忽，从董事长到操作员，有规不依，有章不循，却以习惯代替制度，以经验代替事实，层层设防却形同虚设，处处设关却无人把关，最终导致了无法挽回的损失。
反思整个事件，在建设现代化银行的工作实践中，稳健经营是第一要务，我们必须严格按照国家金融法律法规和银监会的监管要求，时刻紧绷“风险防控”这根弦，把防控风险和审慎经营落到实处，贯穿于银行管理的每一个环节，精细化管理、细致化经营，才能够实现一个银行的健康发展和可持续发展。
当前，一些中小银行制度建设还不够完善，操作流程还相对粗放，在制度执行方面还存在着用习惯代替制度、用经验代替事实的现象，这种亚健康的症状必须引起我们的高度警惕。
十分钟的悲剧
《十分钟的悲剧》读后感十分钟，仅仅是这短暂的十分钟，德国国家发展银行便赢得迄今“德国最愚蠢的银行”的光荣称号。
2008年9月15日上午10点，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，并且消息转瞬间传遍地球的各个角落。
就是在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗——有去无回……当然我们无法确定这场悲剧是由谁酿成的，也没必要去深究这个问题。
但他带给我们的启示不得不另我们深思。
我认为造成如此严重的后果有以下几个原因：首先，员工内部缺少有效的沟通。
该银行内部各层面员工按部就班，因循守旧，之间的信息沟通没有形成及时、有效传递，导致上下程序、左右同事配合流转不畅；其次是过于依赖相信别人的判断，失去自我判定的能力，导致工作思维僵化。
最后是各层管理人员的责任心不强，工作精力不集中，想当然的自以为是，导致出现了低级错误。
正如德国经济评论家哈恩说，在这家银行上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都“开了点小差”，结果加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
《十分钟的悲剧》给我们敲响了警钟，我们应当引以为戒：做事之前要先想到后果，做事过程中要控制向好的方向发展，做事之后出了问题敢于承担责任。
要做到心中有制度、有计划、有目标，自觉地建立起一套符合自身工作岗位的行为规范，在工作中认真践行。
而在日常工作中我们也应当做到“三心”“二问”“多总结”;第一细心。
细心观察是为了理解，透彻理解是为了行动。
例如我们在做订单之前先细心的看下销售员的要求，客户的需求。
看清楚了再下单。
不能总是按照自己的想法去执行。
有时差错就在一念之间，这样我们做的再多再快也只不过是无用功反而浪费了我们的时间和精力。
第二用心。
俗话说的好，一个细心的人可以把事情做好，而一个用心的人则可以把事情做得更完美。
10分钟的悲剧
十分钟的悲剧2008年9月5日上午10点,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院中请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落，令人匪夷所思的是，在如此明郎的情况下，德国国家发展银行l0点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了1亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
法律事务所的调查员先后询问丁银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。
报告并不复杂深奥，只是记载了钦询问人员在这十分钟内忙了些什么——首席执行官鸟尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这蓖巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与霄曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有霄曼兄弟公司的消息就立即报告。
现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院中请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条故在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付救系统操作员曼斯坦因．德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误。
德意志银行十分钟的悲剧！
德意志银行十分钟的悲剧！德意志银行十分钟的悲剧！拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10:10，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。
销量最大的《图片报》，在 9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。
然则，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么——首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
十分钟酿就“德国最蠢银行”
目录
• 引言 • 德国最蠢银行的诞生 • 银行的愚蠢行为 • 银行的破产与后果 • 教训与反思
01
引言
主题简介
01
本文将探讨德国最蠢银行的产生 背景、发展历程以及其背后的原 因。
02
通过分析这起事件，我们可以深 入了解银行业在数字化转型过程 中所面临的挑战和机遇。
背景介绍
04
银行的破产与后果
破产过程
01
2008年9月15日，雷曼兄 弟申请破产保护，美国国 际集团（AIG）告急。
02
2008年9月16日，北石 银行和南德意志银行开 始遭遇信任危机。
03
2008年9月17日，德意志银 行、德累斯顿银行和巴克莱 银行出现资金链断裂。
04
2008年9月18日，德国 政府宣布救助Hypo Real Estate银行。
破产影响
金融市场信心受挫
银行破产导致市场对金融体系 的信心急剧下降，引发金融市
场恐慌。
信贷紧缩
银行破产导致信贷市场紧缩， 企业融资难度加大，经济活动 受到限制。
经济增长放缓
由于信贷紧缩和金融市场信心受 挫，企业可能会减少投资和生产 ，导致经济增长放缓或衰退。
失业率上升
经济衰退会导致企业裁员和破 产，进而导致失业率上升。
随着数字化时代的到来，银行业 面临着前所未有的变革压力。
许多银行纷纷加大科技投入，以 提升服务效率和客户体验，但在 这个过程中也出现了一些失败的
案例。
“德国最蠢银行”正是在这样的 背景下诞生的一个典型案例，其 失败的原因和教训引起了广泛的
关注和讨论。
02
德国最蠢银行的诞生
银行成立背景
德国金融市场的发展
(二)十分钟与三亿欧元
内部资料:AA
携手驾驭风险，共创企业未来
7
董事长保卢斯：我们还没有 得到风险评估报告，无法及 时做出正确的决策。
内部资料:AA
携手驾驭风险，共创企业未来
8
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评 估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
内部资料:AA
携手驾驭风险，共创企业未来
9
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全 家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
重要
Ⅲ
内部资料:AA
Ⅳ
27
携手驾驭风险，共创企业未来
活在第II象限
所有七个习惯都是在第II象限
Ⅰ Ⅱ
身体健康 愉快假期 和谐的人际关系 真正有效的授权 确定自己的个人使命 长期的职业生涯规划 品格的培养 关于人生的思考
Ⅱ
Ⅲ
内部资料:AA
Ⅳ
携手驾驭风险，共创企业未来
28
活在第II象限
普通人的时间安排 Ⅱ Ⅰ
30
授权：提高产品与产能
Input 输入 事必躬亲者 Output输出
Input 输入 管理者
Output输出
内部资料:AA
携手驾驭风险，共创企业未来
31
时间管理--为什么要做计划？
墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。
内部资料:AA
携手驾驭风险，共创企业未来
3
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资 银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍 地球的各个角落。
十分钟酿就“德国最蠢银行”
EasyFinance Weekend Sharing
• 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事， 我想跟乌尔里奇· 施罗德谈谈这件事，但上午要会见几 个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几 个小时。
EasyFinance Weekend Sharing
• 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下 到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同 一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了 “德国最愚蠢的银行”。
一点警示与建议
• 但是严格按照流程办事，并不是让我们停止 思考，将处理问题程序化，让责任感和判断 力缺失。在这个故事中，我们或多或少地看 到了熟悉的影子，在现实生活中，那些打官 腔、做事流程复杂、行动格式化的人比比皆 是。正是思维像被植入芯片一样的固执和不 思考，最终导致责任感和危机感的缺失。 • 严密的工作流程，只有配合了人性化的参与 才能发挥完美的作用。人的优势在于意识， 能够随机应变，越是突发危急情况的时刻， 越能体现出应变能力。
一点警示与建议
• 当人不再思考，不再用自己的心、自己的专 业、自己的判断去做事的时候，人就会犯错 误，企业也没有活力和生气。要适当的运用 “度量管理”，在强调制度化、流程化这些 原则的同时， 也要注意处理问题的灵活性、 创造性，把握一个合适的度，根据不同的事 情、不同的场合、不同的人加以衡量。而 “度量文化”，对企业来说，又是最困难的。 知识可以灌输，应变能力却需要沉淀。需要 员工都树立起主人翁意识、整体意识，把集 体的利益放在首位，处理事务时都更加认真 负责。
EasyFinance Weekend Sharing
• 实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么 这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分 钟就已足够。
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案例1 “德国最愚蠢的银行”
案例回顾
2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。
几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min忙了些什么。
然而，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么？
“德国最愚蠢的银行”调查结果
首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已发生，我想跟乌尔里奇•
施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国财政部长施泰因布吕克出席银行监管董事会会议后感叹：“我一辈子都没经历过这样的事。
”演绎一场悲剧，短短10min就已足够。
在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。
可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
思考: “德国最愚蠢的银行”是如何产生的?。