跨国公司失败案例
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
跨国公司社会责任缺失案例
跨国公司社会责任缺失案例01、米其林：环保违规被点名批评事件回放：全球最大轮胎企业―――米其林公司在华投资的米其林回力股份有限公司因环保违规，2007年1月10日被国家环保总局点名批评。
被点名的米其林轮胎项目涉及的问题有：未按环评要求完成对3台链条炉进行脱硫除尘改造；轮胎厂无组织排放恶臭超标；未落实锅炉在线监测装置以及厂界噪声超标严重。
作为世界上领先的轮胎制造企业，无论是在技术还是财力上，米其林应该都有能力解决这四大问题，杜绝这些仅仅在中国工厂才发生的问题。
被查出了问题才去整改，不免让人对公司的形象打了折扣。
点评：这到底是全球最大轮胎企业米其林还是一个小作坊？这些问题为什么仅仅在中国出现？中国在米其林的全球战略中应该不仅仅是排污地这么简单吧。
■02、爱普生：双重标准拷问企业责任事件回放：2007年1月13日，广东消费者状告爱普生残墨过多，经交由广州市产品质量监督检验所进行检测，显示“墨已用尽”的该爱普生墨盒，黑色墨盒中剩余的墨水占到总量的30.9%，而彩色墨盒的剩余量最高达到了58.2%。
《每日经济新闻》调查发现，虽然这些公司在国际上已经开始用极大的努力进行环保回收，但在中国市场却基本上是让这些带有大量有毒物质的墨盒放任自流进入中国的江河大地，造成水源污染。
爱普生对环境保护的双重标准让中国公众对该公司的社会责任提出强烈质疑。
点评：以爱普生产品的普及程度，用“流毒天下”这个成语来形容爱普生或并不为过。
这些流出的污染也抹黑了爱普生自己的脸面。
■03、宝洁：船到江心才补漏事件回放：在2007年4月份牙防组被确定其关于牙膏等口腔护理类产品的认证属于无授权、不合法之后，宝洁千万捐赠的事件瞬间成为热门话题。
“城门失火，殃及池鱼”，宝洁在风口浪尖的危机处理能力显然令人不敢恭维。
宝洁对外回应始终仅仅是在强调“捐赠对象是中国牙防基金会，而非全国牙防组”。
但这两个组织穿同一条裤子的暧昧关系很快就被公之于众，这也彻底掀开了宝洁对捐赠事件的“遮羞布”，暴露出宝洁在该危机公关中前瞻性和预判能力的不足。
跨国公司在华十大公关危机案例
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
案例六A：TCL的跨国并购失败案例分析
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
跨国公司失败案例
跨国公司失败案例国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。
当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。
你知道谁得势，谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此，你肯去做你所能做的一切。
危机公关失败案例
危机公关失败案例
在当今社会，企业所面临的危机公关问题越来越多，而一旦危机公关处理不当，往往会给企业带来巨大的负面影响。
下面我们将介绍一个典型的危机公关失败案例，以期能够引起企业的重视和警惕，避免犯同样的错误。
这个案例发生在一家知名的跨国公司身上。
该公司在某个国家的一项产品推广
活动中，因为在广告中使用了当地的一位民族英雄形象，引发了当地民众的不满和抗议。
这一事件很快引起了媒体的广泛关注，导致了严重的危机公关问题。
首先，该公司在面对危机时显得手足无措，没有及时做出回应，导致舆论的进
一步发酵。
其次，公司高层领导在公开场合发表的言论显得漠视当地民众的情绪，缺乏对当地文化和价值观的尊重，进一步激化了矛盾。
最后，该公司在危机公关处理过程中缺乏透明度，信息披露不及时，导致了公众对公司的不信任感。
这个案例的失败主要在于公司对危机公关的应对不当。
首先，公司应该第一时
间做出回应，表明立场并道歉，以缓解当地民众的情绪。
其次，公司高层领导在公开场合的言论需要更加谨慎，尊重当地文化和价值观，避免进一步激化矛盾。
最后，公司需要在危机公关处理过程中保持透明度，及时披露信息，赢得公众的信任。
总之，这个案例给我们提供了一个深刻的教训，企业在面临危机公关问题时，
需要及时做出回应，尊重当地文化和价值观，保持信息透明度，这样才能有效地化解危机，减少负面影响。
希望企业能够引以为戒，避免犯同样的错误，做好危机公关工作，维护企业形象和声誉。
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。
从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%勺份额；扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。
1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
跨国公司十大在华危机事件
跨国公司十大在华危机事件跨国公司在中国开展业务是非常常见的现象，然而，他们在中国所面临的危机事件也是非常多的。
在过去的几十年里，许多跨国公司在中国遭遇了各种各样的危机事件，这对于他们的声誉和业务发展都带来了巨大的冲击。
下面将介绍一些跨国公司在华危机事件的十大案例。
1. 美国百事可乐公司的污染事件2004年，百事可乐公司曾被曝光在中国市场出售含有农药成分的产品。
这一事件引起了广泛的关注和抵制，对百事可乐公司的品牌声誉造成了严重的损害。
2. 韩国三星电子公司的手机爆炸事件2016年，三星电子公司的部分手机在中国市场出现了爆炸的情况，引起了广泛的关注和恐慌。
这一事件严重损害了三星电子在中国市场的销售和声誉。
3. 德国大众汽车公司的排放门事件2015年，大众汽车公司被曝光在中国市场销售的柴油车辆存在排放造假问题，这一事件引发了广泛的关注和抵制。
大众汽车在中国市场的销售和声誉受到了严重的打击。
4. 英国荣誉出版集团的敏感书籍事件2009年，荣誉出版集团出版了一本敏感的书籍，引发了中国政府的愤怒和抵制。
该事件导致荣誉出版集团的图书在中国市场无法销售，对其业务发展造成了严重的影响。
5. 美国苹果公司的劳工问题近年来，苹果公司在中国的劳工条件和待遇问题一直备受争议。
有报道称，苹果公司的供应链中存在着违法劳工条件的问题，这对于苹果公司的声誉和品牌形象造成了负面影响。
6. 日本东芝公司的财务丑闻2015年，东芝公司被曝光存在财务造假问题，这一事件对于东芝在中国市场的声誉造成了严重的损害。
东芝在中国市场的销售额大幅下滑，公司的业务发展受到了重创。
7. 法国路易威登公司的价格歧视2015年，路易威登公司在中国市场被曝光存在价格歧视问题，对于同样的产品在中国市场和其他市场的定价不同。
这一事件引发了中国消费者的抵制和抨击，对于路易威登公司的品牌形象造成了负面影响。
8. 德国西门子公司的贿赂事件2008年，西门子公司被曝光在中国市场存在贿赂问题。
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跨国公司失败案例
国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度
安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。
当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。
你知道谁得势，谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此，你肯去做你所能做的一切。
”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。
去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。
富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。
”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。
国内跨国公司失败案例
中国海洋石油有限公司退出对优尼科公司的并购与企业文化失误的关联度
2005年6月23号，中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金，对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动。
就在大家的期待当中油公司优尼科公司进行收购。
这也是中国企业拓展海外市场过程当中，8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。
中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生认为：网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。
比如说我们不懂国际商业运作准则，而用中国的国企的准则去跟人家去打，所以输了。
比如说又一个败家子，冤大头。
中海油整个公司的这个价值是220亿美元，现在我们要是拿出，185亿美元去收购一家公司。
大部分人都会怀疑，当我们公布我们收购以后，我们把我们的融资结构一公开，他们就认为不是这个情况。
不过有两点，中石油没想到，也准备不足，第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。
第二个就是我们对美国国会，这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序，它认为可能伤害到它的利益的时候，它可以随时改变。
一些评论是说：全球收购2/3是失败的，失败的原因是企业文化不同，是整合不好，整合不好的原因是文化不同。
中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利，固然原因繁杂，至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。
其一，他们不太了解美国国会的保守派是如何
强大、如何害怕中国的日益强大，中国威胁论在国会多么甚嚣尘上。
其二，他们不太了解西方商业与市场经济也是在所谓的国家利益和国家安全之确保的前提下运作的。
于是，收购预备阶段和实质运作阶段的高调舆论张扬和院外游说更加刺激了国会山鹰派遗老们，他们不惜搬出杀手锏抵制中石油的这次对于优尼科公司的并购：先是叫嚣能源是战略物资，能源企业无论如何不能落入西方世界的盟友之外；然后在进行宪法修正案投票。
竞购过程中最重要、最值钱的是商业秘密。
美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉,在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。
谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。
这本来是绝密的密谋，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。
报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买优尼科后出售其在美国的资产。
这个爆炸性消息一出，优尼科的股价随即高幅上涨50%,而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也增大。